使您的公司成为拥有abc成本的世界一流公司

摘要

说到世界一流，让我们首先定义什么是最佳实践。最佳业务实践是使我们能够产生已证明的竞争优势并能够以最佳方式吸收变化的能力，从而增加我们保留在市场（本地，国家和国际市场）的机会。

世界一流的课程由一系列一致的实践，标准和结果组成，这些课程沉浸于尺寸合理的模型中，并根据战略规划进行开发。最佳实践具有各种应用领域，例如：规划制造资源，管理业务战略，识别和细分市场，减少不产生客户价值的活动，设计新产品，分配，制造，管理需求和改进过程等等。它们根据业务类型而适用，并取决于我们负责的管理。

在本文中，我们打算提请注意迫切需要在我们的组织中实施成本系统，以促进更多和更好地利用闲置装机容量，而那些不愿向国外市场出口产品的公司现在拥有这种能力。

技术替代

如果我们提供解决方案，对于出售信息技术的公司，他们会在购买软件产品时做出回应，因为它们仍然具有很高的价值，超出了大多数人的能力。他们将提出以下建议：

我们分析您的需求并帮助您提出解决方案；我们不假定客户是定义系统问题的专家；我们设计解决方案；与客户进行交互的原型或模型；我们执行应用程序的构建；我们有条不紊地测试应用程序；我们提供服务操作和/或维护：通过提出以下问题来提出该想法：拉丁美洲的中小型公司和世界级公司之间有什么差距？

年轻的组织以及中小型企业没有必要的基础架构或足够的财务资源来获取，管理和维持某种类型的ERP，CRM或VP，更不用说维持这种形式了。使他们脱离全球化进程，脱离世界一流公司的最佳业务实践。当然，这些系统的高技术和购置成本以及高昂的维护费用构成了进入效率和竞争力的障碍，从而限制了在竞争激烈的环境中的有效性能。

世界一流公司的最佳业务实践是什么？

在全球无边界的世界中保持竞争力已成为战略规划的中心目标。这就是ERP系统-企业资源计划，CRM-客户资源管理以及VP-特定行业的垂直应用程序，如何结合公司的最佳业务实践。具有卓越作为规范的成功者，并使他们能够定位为世界一流公司

未来几年的技术前景如何？

经济的新现实表明，组织需要重新考虑其后台和前台信息系统。要求环境变化的灵活性，适应新流程的速度，协作计划中的多公司和多平台集成以及最终使他们能够及时利用市场机会及时获得竞争优势的战略工具。

国家和/或拉丁美洲公司的问题

在不假装在空中建造城堡的情况下，让我们站在地面上，“从内部”看一个普通的和普通的拉丁美洲商人的问题，我们可以在从南里奥格兰德州到巴塔哥尼亚的任何大陆上找到任何地方。我们发展自己的想法的案例来自蒙特雷技术与高等教育学院RamírezPadilla教授的工作，我们已经适应了我们的个人风格：

TOTUS TUUS SAC公司于1990年1月12日开始活动。生产婴儿鞋。1991年，他开始制造男女鞋。1995年，它开始生产女式皮包和公文包。1996年，他开始管理带有皮革覆盖物的餐厅家具。2004年，他推出了他的皮夹克和夹克系列。2005年，他开始销售袜子，袜子和男士内衣。2006年，它开设了一家商店，出售男装：卖夹克，公文包，磁带，西装夹等。

尽管在其16年的生命中取得了成功，但管理层注意到其高管和行政区域的发展与这种增长并不一致，这使公司总裁感到担忧。

请咨询公司诊断您的信息问题，并设计一个信息系统以巩固这种增长并计划您的未来。

顾问将与公司总裁进行对话，以收集信息并确定在顾问中必须遵循哪些步骤才能实现SAC Totus Tuus主管的要求。这是顾问与总统之间的对话：

Danor先生，您对信息有什么主要问题？

我的问题如下：

我不知道我们生产的每条生产线要离开我多少，我们经常遇到订单未按时交货和出口太迟的问题。没有人要为这个问题负责，即使我们有完善的政策，投资组合（即应收帐款）的波动也很大。库存也是如此：在生产中，我们的成本不断增加，这与我们想像的情况不一样；销售部门花了很多钱，但可以这样说，否则我们将无法实现销售。而且，他们根据市场制定信贷政策，我们的能力太饱和了。最近有一位朋友建议我委托第三方制造我的产品的某些部分，但我不知道它们应该是什么。我认为生产效率很低，因为所有工人都按照最紧急的订单生产我们生产的任何一条生产线，我的供应部门负责购买生产所需的一切。该部门的负责人负责库存。我最近对它进行了告诫，因为我发现这些零件是在2004年及其他年份订购的，但从未使用过。他肯定是因为生产经理要他们才把它们放在那儿的，维修部负责人告诉我，有很多旧机器状况良好，没有使用过。这是因为生产经理不断要求使用新机器，认为旧机器会产生许多有缺陷的物品。我不知道该如何处理。皮革分类部门的负责人感到不安，因为他的费用总是在增加。原因是无论产品是否利用价格机会，生产都迫切需要太多皮革，有时甚至强迫它加班工作。我听说有这样的说法，顾问先生，对不起，丹诺尔先生，您的费用是多少？我只知道我们售出的每个比索还剩18美分，产品是否在不同的地区生产？不，我们只有一个区域，我们在那里生产一切，您使用预算吗？每年或多或少，我将通货膨胀率平均增加到去年的预算中，但支出仅增加了预期通货膨胀率的一半。这是因为您知道……员工获得的预算越多，浪费就越多。在什么销售水平上您不会赢或输？这就是我想知道的：您在货币资产中投资了多少，在非货币资产中投资了多少？但是这些名字的意思是什么？您现在有多盈利？大约13％，您的销售和资产周转率是多少？对不起，你在说什么呢？正确，达诺尔先生，我希望在十五天内为您提供一份工作计划，其中包含我们为实现您的愿望而进行的更改。流动性。您的销售和资产周转率是多少？对不起，你在说什么呢？正确，达诺尔先生，我希望带给您15天的工作计划，其中包括我们为实现您的意愿而进行的更改。流动性。您的销售和资产周转率是多少？对不起，你在说什么呢？正确，达诺尔先生，我希望带给您15天的工作计划，其中包括我们为实现您的意愿而进行的更改。流动性。

很好，达诺先生。再见

读者朋友，您对这种对话似乎不熟悉吗？

除了光荣的例外，我们的企业家具有进取心，他们成长，成长，成长，而忽略了行政工作，而收入却超过了支出。但是，如果他们知道自己开发的哪一条线最有利，而他们的收益最小，他们将节省多少储蓄，当然也提高多少利润。因为在这种情况下，有一些高生产率的补贴那些以低于销售价格出售的产品。发生的事情是，管理层不知道它在哪里赢了，在哪里输了。问题在于它的成本体系，这是由于缺乏成本而引起的。我们将建议安装活动成本系统（ABC）。

我们的建议

我们接下来将开发的过程将经过我们要提供给公司的信息质量，以及将分配给项目的资源量。公司非常容易产生计划，组织和管理方面的问题，但是要摆脱困境需要花费时间和资源。在我们的案例中，公司花了16年的时间才以无序的方式发展。可能您的管理层希望在未来2个月内找到解决方案。

咨询阶段

我们认为，解决问题的过程经历了四个明显的阶段。如果我们超越了它们，那么我们将达到目标：使其成为世界一流的公司：具有竞争力，创新性和长期可持续性（启动原则）。它们在下面列出：

卖出改变的想法。制定ABCR成本实施计划。汇编设计ABC成本模型所需的数据。准备计划以使用将提供ABC模型的信息。模型的使用和运营应用。

第一阶段。推销改变的想法

顾问遇到的第一个障碍是成本和时间。对于雇主而言，成本最低，时间最短。 “昨天”。他认为问题是决策的问题之一，而没有考虑到他多年来积累了定时炸弹以及在业务运作方面的良好发展。变更过程中的成功必然要经过这样一个前提，即公司管理层坚信改善现有系统，并愿意分配实施该系统所需的努力和资源。但是，发现公司领导机构的拒绝态度并不奇怪，要么是因为它们不准备接受未来要披露的信息，要么是因为成本模型设计得过于简单或过于复杂。，它不适应必须为其提供服务的组织的需求。因此，在引入系统时必须确保公司管理层的支持，因此建议您遵循以下三个关键步骤，采用我们下面介绍的方法：

1）对ABC产生兴趣

在公司的各个级别上都有ABC拥护者，这一点非常重要，特别是包括其高级管理层以及制造，工程，财务和市场营销部门的拥护者。

为了说服高级管理层，有必要向他们展示ABC可以为公司做些什么，以及它要花多少钱，以便ABC被认为是具有竞争优势的高利润战略工具。

对于市场部，可能会感到不情愿，因为美国广播公司将要提供给他们的信息将大大改变他们对公司商业状况的看法，在某些情况下会导致对信息的怀疑的防御性反应。由ABC提供。相比之下，制造和工程部门通常会大力倡导ABC，因为它们会在许多传统成本系统无法合理回答的问题的答案中找到相同的答案。

最后，要说财务和会计部门是最“左手”应该处理的部门，因为它负责现有的成本系统，因此可能会将ABC的实施视为对其经验和知识的威胁。。但是，如果您承诺这样做，它将是宝贵的支持和技术建议来源。

这项引起公司ABC兴趣的工作基本上是基于解释其组成以及为什么它比传统成本系统优越得多的原因。

2）消除障碍

ABC可以根据ABC的“神话”产生一系列负面评论，这些负面评论必须在公司内部得到认可，以克服它们所构成的障碍。引用的“神话”如下：

ABC的实施和使用太困难且昂贵：关于ABC的成本及其处理的复杂性，可以肯定的是，这是传统成本系统产生的神话，因为有已实施的ABC模型使我们可以肯定，它的成本出奇地适中，并且与公司的经济现实相一致，它使员工更容易理解。通常用来证明ABC的简单性和有效性的一种方法是开发一个包含几个产品或部门的小型试点项目，对当前成本系统进行改进就足够了：消除这个神话的一个好方法是寻找那些被低估且尽管当前的成本系统已做出改进但仍无法被当前成本系统认可的产品。另一种选择是强调ABC报告的其他好处，例如它提供的有关活动和客户的信息，没有必要更合理地了解产品的成本：通常用于制止这种神话的系统是成本系统在改进过程中的作用有限：为了消除这一神话，通常在一个部门中进行增值分析预期将发现成本管理不善的公司的为了大幅度减少它们。

3）获得管理层的批准

在引起对ABC的兴趣并意识到其有用性和成本之后，下一步就是获得项目总局的批准，这在很大程度上取决于以下两个问题的答案：

我们的公司是可以从ABC中受益的公司吗？是否有证据表明当前的成本体系运行不正常？

关于第一个问题，我们可以肯定地说，一般来说，任何类型的公司都可以利用ABC提供的优势，尽管确实受益最大的是那些具有以下特点：

一般支出占总成本的比例很高，公司内部产品种类繁多，不同产品的生产量也有很大差异，该行业的竞争力很高。

在回答第二个问题时，应该注意的是，您的解决方案是在公司内部找出一系列症状，这些症状表明现有成本系统没有发挥作用。其中，我们可以提及以下内容：

管理层对成本报告没有信心。

市场营销和销售部门不会使用现有的成本信息来对产品定价，决定进入新市场或对产品组合做出决定。

尽管销售增加，但利润仍然下降；公司某些部门或部门建立了非正式的成本体系；间接费用率极高；直接人工占生产成本的比例很小。

进行成本降低的预测之后，将增加间接费用。

简而言之，我们可以肯定的是，发现症状表明现有成本系统出现故障，并证明ABC可以为公司带来的好处，这必然需要管理层的批准。在某些情况下，可能需要更长的时间才能实现其目标。

第二阶段。制定ABC成本实施计划

ABC的成功实施与必须由公司本身和/或由外部顾问制定的适当计划紧密相关，因为通过这种方式可以获得以下优势：

由于是公司本身的人员，他是可分配给ABC应用程序的资源的最佳鉴赏家，因此实现以成功为荣的可能性越来越大。实施计划，因此您可以监视和促进该过程。

在ABC模型的规划和设计中获得的专有技术仍保留在公司中，成为战略决策和降低成本的极其重要的基础。

ABC模型属于公司，大大提高了主人翁意识，并增强了ABC被接受和使用的可能性。

完全适用于此情况的7 P规则（正确的事前计划可以积极防止不良绩效，我们可以说这是适当的事前计划肯定可以避免不良表现）。

在制定上述计划时，我们了解到，不管所涉及的公司类型如何，都必须遵循八个步骤，我们现在将确定以下八个步骤：

制定项目目标，选择要追求的切实利益，设置项目范围，定义项目团队的组织结构，选择项目团队的成员，确定项目团队的培训要求，准备项目进度表，估算项目实施成本。

第三阶段。收集设计ABC模型所需的数据

在“办公室实验室”阶段结束之后，经过艰苦的谈判，提案被提出，讨论并获得批准，我们将继续在TOTUS TUUS SAC开展工作。公司对团队寄予厚望，这体现在为团队提供的便利上：为项目的未来发展提供了良好的工作环境。

有序执行以下步骤：

确定活动，创建活动中心，定义资源归纳者，确定属性，选择归纳者。

第四阶段。详细说明ABC模型将提供的信息使用计划

在这个级别上，成本，收入，利润和投资中心已经重新定义。现在是时候建立展示系统将发布的报告以方便决策的方式了。这里将考虑以下步骤：

a）创建有用的报告

如果报表满足以下要求，则它是一种强大的沟通工具：易于理解，相关，合理，随着时间推移而充足并可以更新。

b）更新ABC模型

通过ABC模型对信息进行更新的频率直接取决于公司及其行业的变化率，相关信息的类型以及与更新相关的成本和难易程度。但是，尽管这可能会带来困难，但必须正式确定更新ABC模型的责任，特别是指定控制系统程序及其提供的有关更改反馈的责任在活动中，因为这是确保不断更新ABC的唯一方法。

如果是隔离的ABC系统，则需要定期更新和从中央计算机系统传输新的信息过程；相反，如果它是集成的ABC模型，则系统将在处理中央系统时自动更新。部门负责人必须负责获取有关活动变更以及系统设计方面反馈的责任，部门负责人必须每月提供最新信息。这样，有三个优点：

可以肯定的是，ABC信息的用户参与了系统的设计，不需要永久维护ABC模型的原始设计设备，它可以确保与活动有关的所有信息，包括资源动因，成本动因和绩效指标，保持更新。

c）改善支持系统

在一定程度上，升级的成本和简便性是可控的，因为对数据收集技术和系统本身的改进降低了成本并提高了升级的便利性。在主要改进中，我们可以引用基于活动的总账准备，或者将ABC系统集成到中央系统中。

d）使整个组织都可以访问ABC信息

信息必须交由受过培训以推动改进过程的人员之手，因此，本组织必须基于从ABC到所有人员的信息分配，参与真正的信息赋权过程有关公司访问和展示的选择性方式。

e）培训ABC用户

ABC信息的使用水平与ABC模型中的用户培训水平成正比，培训是信息赋权过程中的关键因素，因为信息越多，层级下降，则影响越大。 ABC，更轻松，更敏捷的将是其更新。

f）变更过程的管理

指导农行在改变本组织过程中将发挥的作用非常重要。目的是为改进创造积极的期望，将ABC与公司的改进目标结合起来，定义应该进行改进的领域，为用户提供技术支持，并传达得出以下结论：它们是在本组织其他部门获得的。为此，定义以下步骤很重要：

告知管理人员已取得的成就，并指出其益处。

确定改进目标，将ABC集成到更广泛的全面质量管理模型中，作为其非常有用的基础，因为它可以根据活动是否产生增值，识别改进机会并确定优先级对活动进行分类为了节省成本和潜在收益，并选择要执行的目标。

在更改过程中，将特定职责分配给每个ABC用户。

为用户提供支持，在如何准备突出关键目标的报告以及如何进行“假设分析”方面提供具体帮助，以补充用户的培训。提供有关所取得结果的反馈，并分别与每个用户和整个组织沟通实现特定目标和全球目标的程度。

为将来的系统设计和使用制定建议。

第五阶段。模型的使用和操作应用

一旦解决了所有问题并定义了可运行的模型，该公司将只对以前影响它的问题有一个答案：

了解产品线的获利能力，与产品的交付相符，并可能在将来定义新的市场，将更好地控制客户及其收款报表，并可能在客户出现时解释其增长情况。成本，减少不为客户创造价值的活动的需求，将建立绩效控制政策，增加装机容量或停止生产利润较低的产品或委托第三方生产的需求它将允许审查和定义新的信贷政策，这些政策必须具有足够的竞争力，以至于不影响营运资金的状况。内部控制将是互动性的，并将为可用于支持物流的收购提供现金，这将有足够的能力与供应商协商公司的最佳价格，维护过程将经过纠正阶段，以发展为预防性或预测性总之，在某些情况下，将确定每个销售线的最佳收支平衡点，并且由于允许成本采取纠正措施，因此利润率可能会有所提高。将确定每个销售线的最佳收支平衡点，并且由于成本允许，应采取纠正措施来提高利润率。将确定每个销售线的最佳收支平衡点，并且由于成本允许，应采取纠正措施来提高利润率。

应当指出，公司主要问题的根源是缺乏成本系统的直接结果。这是公司开展其他活动以开发自己的世界级产品的基础。

其他补充措施

我们将简化所研究的主题，我们会说，基于成本系统，我们将继续开发公司多年来克服的问题：

每年更新其《组织结构图》，不断审查其《活动和职能手册》，并根据中央政府永久发布的劳动规定对内部工作规程进行现代化。加班控制是一个全国性的问题，应尽可能简化经修订的总会计计划，引入基于会计计划的条形码系统，完善信息系统，计划，计划，计划：年度计划最终确定了制定公司战略计划的文化。

专家对世界一流公司的评价

根据www.soyentrepeneur.com页面上的Jorge Varela先生的说法，他指出了以下17种最佳业务实践：

供应商的库存管理。也称为供应链（SCM）。它是一个管理过程，涉及整合向市场提供产品或服务所需的所有活动：从基本原材料的获取到交付给客户或最终用户。这些活动与内部执行的活动相集成，例如在外部执行的活动以及与供应商和分销公司一起进行的活动。通常，公司通过系统网络实时地与供应商沟通其在每个销售点的供应需求，从而使供应商能够满足需求。联合利华（Unilever），家乐福（Carrefour），宾堡（Bimbo）和沃尔玛（Wal-Mart）等财团与其供应商一起使用这种格式。客户关系管理。它也称为CRM（客户关系管理）。这些首字母缩写词指的是一种工作哲学，该哲学试图使整个公司专注于与客户的关系。它包括编译事件和在与消费者的联系点中生成的信息，以便了解他们并进行评估，从而使他们能够锁定最赚钱的购买者。三年前，大通曼哈顿银行（现为摩根大通银行）使用它将所有沟通渠道与其客户集成在一起，这些客户不满意与录音机进行讨论以讨论其投资。通过CRM，他们设法与客户建立直接的反馈渠道，并确定投资团队的负责人，以便将信息直接提供给决策者。标杆管理。比较工具，用于发现和分析其他公司的最佳业务实践。这些发现是为观察它们的公司量身定制的。简化：分析，学习和适应竞争。据说，经过全面分析多米诺比萨饼的响应系统后，一家美国医院已经改善了其急诊科。在研究了马里奥特酒店的预订系统之后，另一家医院改进了其患者收治和登记系统。人行横道。物流术语，涉及在最终目的地的中间点将货物从一种运输方式转移到另一种运输方式。这样，沃尔玛在将商品集中到战略收集中心后为其提供了不同的商店。客户联络中心或3C。它包括通过技术基础架构为客户设计一个快速响应运营中心，该技术基础由涉及不同生产部门的人员进行操作。 01-800行（该产品的消费者免费咨询）是这种做法的一个示例。大规模定制。通过模块化，产品的过程和完成具有灵活性，从而可以开发适合每个市场细分市场特定需求的产品和服务。该系统的目的是确保每个客户都能以合理的价格找到他们所需要的东西。金佰利·克拉克（Kimberly Clark）是一家一直采用这种做法的公司，尤其是在尿布系列中，按婴儿的年龄和体重，性别，活动甚至对时尚人物的爱好进行了细分。同样，它根据父母的购买力来处理不同的价格和演示文稿。部署质量职能。（QFD，质量功能部署）这是一个由跨职能团队开发的功能的名称，该团队由市场，研发，制造和销售部门的成员组成，帮助他们专注于产品创新。提供以客户语言为重点的过程和流程，以改善沟通。跨国公司（例如可口可乐或耐克）通常使用这种单元来创新其产品或开展广告活动。部署质量政策。该系统可根据长期战略计划确定高级管理层的年度战略，行政和运营目标和政策，然后将其部署到整个组织中。虚拟公司。这是给通过灵活的技术手段进行交流并且拥有可以根据市场需求轻松进行改造的系统的组织的名称。其目的是在最短的时间内满足需求。互联网拍卖公司De Auction.com通过技术远程管理其所有程序，并直接转移到各个银行。并行工程。了解并整合您将要覆盖的市场需求，质量和投资要求，其中制造手段和方法，销售和必要的服务会介入以确保客户满意度。服装制造商阿根廷公司CI COLORSIETE使用此工具来发布其收藏。他们将市场的社会图形数据与流行趋势相结合，并从获得的信息中开发出自己的建议。这使他们可以简化生产流程并削减成本。准时。它也称为看板，它假定及时到达的最小和足够库存以补充刚刚使用的库存构成了在任何给定时间所需的所有库存。过多的库存不必要地吸收了资金，增加了存储成本，增加了损坏和过时的风险，并且最重要的是，它们可能隐藏了运营改进的机会。丰田在其装配线中采用了这种做法。轻工制造业。经济活动并不意味着高水平的工业加工。示例包括农用工业，鞋类，烟草，珠宝，皮革制品，纸板和印刷品。为了创造就业机会并为哥斯达黎加生产的原材料增值，该国政府建立了与这种制造业合作的工业园区。制造资源计划。制造资源计划（MRP）。它是管理制造公司所有资源的系统。在单个数字游戏中链接战略计划，销售和运营计划以及需求管理。他将这些与主生产计划关联起来，从而产生物料需求计划，直到执行采购和生产计划为止。分销需求计划（DRP）。在分销网络的每个级别计划最终产品需求。它提供了所需成品清单以及所需地点。需要有关需求预测，下达订单，库存水平和有关事件的计算的信息。销售和运作计划。也称为PVO。它是一种业务流程，使高级管理层能够从战略上指导公司不断取得竞争优势，并将业务计划，业务以及新产品和现有产品与供应链管理相集成。高效的消费者响应或ECR。它负责分析产品和业务的类型，以便为制造商和零售商提供最高水平的利润；同时，它可以使消费者完全满意他们的期望和需求。全国自助和百货商店协会（ANTAD）目前正在其成员中对该系统进行测试。他们寻求降低整个分销链的成本，并提高购买者的满意度。快速反应。标准化的系统，可以解决常见问题和常见问题，以解决客户问题。商业银行学院的网站（http://www.ebc.mx）管理该系统，以提供有关其学士学位，学士学位和硕士学位的信息。

鉴于在技术，文化，社会，政治，经济和科学事务中日新月异的变化日新月异，仅考虑静态因素已不再足够，而使公司做出响应和适应的动态要素变得至关重要。能够快速，高效地应对环境变化，并在可能的情况下成为变化的原因和推动力。

该主题的另一位专家Mauricio Lefcovich提出以下主题：

安全承诺的员工队伍及时生产和交付给客户关注产品流预防性-预测性维护瓶颈管理全面质量管理快速准备时间和/或工具更换最低支持水平流程政策和程序减少和/或有系统地消除浪费水平，更加强调产品和流程设计的任务。系统地减少零件数量产品和过程创新的永久性政策和策略具有统计基础和信息系统，使他们能够永久监视质量，生产率，成本和过程时间方面的发展。响应时间满意度和满意度等方面，他们控制并防止产品，加工和废物处理过程中的污染，并迅速适应新的市场需求培训管理人员和员工

结论

当前，我们的国家公司要成为具有全球竞争力的盈利组织，需要通过将每个人与公司理念和价值观相结合，向员工及其领导者灌输按活动产生的成本。值得一提的是，当我们必须给予更大的价值来满足客户的需求时，我们总是为老板或工作成果而努力，因为客户的需求就是倾听他人的声音。

建立公司的哲学和价值观是我们进行活动，决定应该做什么和不应该做什么的基础。重要的是要强调，哲学和价值观不是政策，法规也不是CREE公司的宗旨。我们必须知道，如果我们真的想超越世界并在全球范围内具有竞争力和利润，我们就必须改变传统的工作方式，不仅要成为员工，还要成为合作者，以满足客户的需求，因为有了他们，我们才得以存在。我们会拥有世界一流的大多数国家公司吗？我们的答案是肯定的，如果像Danor先生这样的经理，他们准备好接受我们各国盛行的独立业务顾问的合作。