抽象
产品与市场的关系要求组织开放并适应其动荡的环境。要在这种情况下领导，领导者必须发展战略技能：可视化未来的能力（战略方向）：超然的远见；强烈的方向感（精力旺盛）：团结一致；具有变化的灵活性（组织学习）：适应性-开放性；人的发展方向（人才管理）：代表；以及分析和综合（合理的反馈）：反思性分析。他通过实践变革型领导来发展这些技能，变革型领导的根源和信标是：他的个人价值观（Fardella，2013）。
介绍
领导理论如此之多的一个原因是，研究人员将注意力集中在不同的元素上。在所有层面上，所有这些理论都是正确的，因为它们都指向复杂的人类处境的核心组成部分，即领导力，详细分析该组成部分，而忽略其他组成部分。在另一方面，这些理论都与组织动力学无关，尤其是组织在其发展的不同阶段具有不同的需求和问题这一事实。我们倾向于在空白处解决领导问题，而不是在任何给定时间指定领导者与组织的关系。在为未来做准备时，我认为领导者与组织之间的关系将变得越来越复杂（Schein，2006）。
当前的组织必须是：平坦的最低层次结构级别。在外部网络（相互依赖）中，与内部网络中的其他公司（例如客户和供应商）一起，形成了跨越组织单位界限的工作团队。灵活，具有不同类型的合同。多元化，有利于劳动力的多样化，尤其是在必须以不同文化运作的情况下。全球，在不同的国家/地区运营。十年前，他们不属于优先事项，自信心，信誉，正直，模棱两可的安慰，对变化的开放态度，取得成就的积极性，甚至在失败中保持乐观，对组织的承诺，技能激发和保留人才，对不同文化的敏感性以及领导小组的能力（Abarca，2006年）。
在更有机，更灵活的组织中，掌握人际交往和情感技能，例如能够分析，影响社会和群体背景，谈判解决方案，组织工作团队以及与内部和外部其他群体建立牢固和稳定的关系组织，获得管理成功或失败的决定性价值。人们必须开放并适应所有其他选择，接受批评（听），客观地分析不同的建议（粗鲁），在丰富解决方案（尊重，诚实和责任感）时鼓励分歧意见。讨论是关于想法的，而不是个人的。提议的决定是每个人的承诺的集体结果。为此，领导者必须营造一种自由和内在和谐的氛围，这是实践集体智慧的基础。它在对话和辩论中激发多样性，然后在组织的目标和战略方向确定后管理部门。
您必须了解并向客户和竞争对手学习，了解行业趋势，与组织中的供应商和工人建立信任关系。持久竞争优势的唯一来源是组织相对于竞争的学习能力。有了这些话，运动就诞生了：组织学习（De Geus，1988）。对他而言，学习是：“一个组织发展以与不断变化的环境保持和谐的过程”，这对于组织生存和繁荣至关重要（Senge，2007）。一支组织良好的团队的力量要优于围绕一两个明星建立的任何组织。显然，“组织学习”将成为试图通过“团队合作”产生卓越智力成果的公司的重点（De Geus，2002）。尽管它们看起来很简单并且从外部杂乱无章，但是它们得到了共享和非结构化价值系统的支持，这使非正式组织可以控制正式组织。它保证了团队合作的凝聚力和有效的领导力（Kets De Vries，1999）。
量子理论和混沌理论的社会学含义都表明，世界不是机器，而是一组不断变化的关系。这些是不可知的，因为任何试图测量它们的尝试都会改变它们。不可预测，因为初始条件的微小差异会很快在McDaniel系统的未来状态中产生非常大的差异（1997年）。我们在一个不可知和不可预测的世界中剩下的唯一一件事是：连贯性。必然性，无知性和不可预测性的结合使定向成为人类的基本问题。保持一致就像用指南针导航而不是使用地图导航。 “根据定义，地图仅在已知，探索和绘制的世界上有用。另一方面，圆规当一个人不知道自己在哪里，只需要一种一般的方向感时，它们就很有用” Hurst（1985）。地图可以作为性能的支持，而指南针及其指针是“人的价值”，是学习和更新的支持。 “有效的领导者”是：寻求最佳问题，接受自己的经验（轻松），保持前进（活力），将决策指向有关问题的最专业人士，建立良好的故事，被沉迷于其中的人。更新（学习），激发即兴创作，并且非常了解他的个人无知（真实性）。以这种方式行事的人可以帮助他人在自己的工作中找到意义和连贯性。连贯的人不相信在冒险或遵循规则时，有正确的通用答案，但尝试保持“与上下文联系”。
公司面临前所未有的不确定性，不可预测的情况，要在没有所有信息的情况下进行决策，就需要更多的合作和面向团队的管理团队。我们看到环境，组织，其工作团队和领导者作为一个整体进行工作：不是零散的。我们生活了很长时间的对现实的分析和零散的看法是，“不足以应付我们人口过多和相互联系的世界”卡普拉（1975,1982），我们正在经历“感知危机”。混沌理论提出了一个整体，有机，无缝，流动和相互联系的世界的感知和相关概念。他说，他可以在宇宙的每个“部分”中找到宇宙的自相似反射。
如今，越来越多的公司面临着适应方面的挑战：社会，市场和技术的全球变化迫使他们阐明自己的价值，制定新的战略并学习新的经营方式。对于领导者而言，最重要的任务是动员组织中的所有员工努力适应气候变化（Heifetz和Laurie，2002年）。个体学习不能保证组织学习，但是没有个体学习就没有组织学习（Senge，1993）。
领导和管理是不同的互补行为方式。这两个截然不同的功能，即处理困难和变化，决定了管理和领导的特有活动（Kotter，1990）。每种行动方法都必须决定：做什么，创建可以执行程序的人员和关系网络，然后尝试让这些人员实际完成工作。但是每个人执行这三个任务的方式不同。在公司中，他们管理复杂性：计划和准备预算；设定未来的目标和指标；建立实现这些目标的阶段，然后分配资源执行这些目标。但是，领导组织进行建设性的变革必须：设定方向，制定对未来的展望以及可以引入必要变化以实现未来的战略。在管理方面，该计划是通过组织和人员配备制定的：创建组织结构和工作以满足计划的要求，通过雇用合格人员并与他们沟通计划来填补这些职位，委派执行计划的责任并设计系统来控制执行。在领导中，这是人的协调。这意味着将新方向传达给组成联盟，了解愿景并致力于实现愿景的人们。管理层通过控制和解决问题来确保计划的实现：将结果与原始计划进行正式和非正式的比较，通过报告，会议和其他手段；分析偏差；然后计划和组织解决问题。在领导力方面，实现愿景缺乏动力和灵感：尽管阻碍了变革的巨大障碍，吸引需求，情感和人类价值观的浪费却常常使人们朝着正确的方向前进。
经理和领导者：他们不同吗？ （Zaleznik，1977年）。管理文化强调理性和控制力。将精力集中于目标，资源，组织结构或人员，经理可以解决问题必须解决哪些问题以及获得成果的最佳方法是什么，以便人们继续与该组织合作？从这个角度来看，管理无非是经营公司的实际努力。为了履行其使命，它需要许多人在不同的职位和责任级别上有效发挥作用。成为管理者并不需要天才或英雄气概，而是毅力，坚强的头脑，勤奋，智力，分析能力，也许最重要的是宽容和善意。领导力指导着其他人的工作。与人的管理关系取决于他们在一系列事件或决策过程中所扮演的角色；对创意感兴趣的领导者可以通过更直观，更善解人意的方式建立关系。区别在于：管理者的注意力指向事情的完成方式以及领导者的决定和事件对参与者的意义。区别在于：管理者的注意力指向事情的完成方式以及领导者的决定和事件对参与者的意义。区别在于：管理者的注意力指向事情的完成方式以及领导者的决定和事件对参与者的意义。
有效的领导力是创建能够取得优异成绩的组织的决定性因素。这些具有两个功能：超凡魅力，构想，赋予自主权，贡献能量；在架构和体系结构方面，它充当实现适当结构和系统的组织设计者（Kets de Vries，1998）。
为了在组织中履行这些职能，领导者必须将产品（公司）与他们的市场（环境）相关联，也就是说，组织的目标和目的是什么？是否应多元化，在哪些领域，以什么重点？以及组织应如何开发和利用其在产品市场中的当前地位。这些具体问题针对公司的战略问题。战略决策可确保正确选择公司的产品和市场，有足够的需求以及公司能够获得这一需求的份额。该策略强加了某些操作要求：价格成本决策，为满足需求而进行的生产调整，对客户需求变化的适应性以及技术特征，和过程。行政结构必须提供一种满足气候变化的环境，例如，以需求的频繁和突然波动为特征的战略环境，要求营销和生产在组织上紧密耦合以提供快速响应；高度技术环境要求研发部门与销售人员紧密合作。从这个意义上说，结构遵循战略（Ansoff，1965）。要求营销和生产在组织上紧密耦合，以提供快速响应；高度技术环境要求研发部门与销售人员紧密合作。从这个意义上说，结构遵循战略（Ansoff，1965）。要求营销和生产在组织上紧密耦合，以提供快速响应；高度技术环境要求研发部门与销售人员紧密合作。从这个意义上说，结构遵循战略（Ansoff，1965）。
这导致研究领导者为领导组织所必须发展的战略技能。目标（假设）：可视化未来的能力：战略方向；产生组织协同作用：能量魅力；具有变化的灵活性：组织学习；人的发展方向：人才管理；反思分析：合理的反馈。
理论框架
德鲁克思考：技术和知识社会，全球经济在以下三个结构中：技术，社会和经济（组织宏观环境的变量），它导致了组织的社会。 “它检查不连续性，它不能预测未来，而是要看现在。他不问明天会是什么样。相反，问我们今天要建造明天要面对的是什么？”德鲁克（1969，px）。我再次赞扬我所谓的各种公司和组织的方向和管理：组织社会的新的一般理论，并应对由于多元化的出现而引起的不连续性（中断，其结果是变化）。
在识别工作时，您会突出显示有关组织如何在动荡的环境中工作和运作的讨论。 “我们希望一个机构从一开始就适应变化，一个机构一次又一次地展示其生存权。这就是一家公司旨在创造和指导变革的公司，” Drucker（1969，p.222）。由于其如何管理组织的理念，它被认为适合我们的研究。它区分了组织如何运作和运作的三个部分：
- 目标：关于目标的最困难和最重要的决定不是要做什么，它们主要是要放弃的东西，因为它们不再值得。第二，什么给予偏爱，哪些关注于德鲁克（1969，第179页）。它与战略方向有关。超越视野管理：德鲁克称疾病，任何机构或组织的执政者都可以患病：用执政代替做事。管理拥有以下各项的人员：知识，创造力和创新的源泉以及意味着利润的生产力。知识代替了德鲁克规定的教学经验（1969年，第251页）。其目的是“学会学习”。如何领导男人必须是德鲁克导演们最关心的头等大事（1950，第158页）。在领导人们方面，我们有三个方面：使他们朝着这一愿景前进（具有超凡魅力的理想化影响）；适应和开放以适应变化（组织学习）；并且侧重于人类发展（人才管理）和绩效（个人绩效）：需要有客观的客观标准来评估德鲁克公司的管理人员的工作绩效（1954年，第.119-135）。它与评估直接相关（合理的反馈）。需要有一个客观的，客观的标准来评估德鲁克公司董事的工作绩效（1954年，第119-135页）。它与评估直接相关（合理的反馈）。需要有一个客观的，客观的标准来评估德鲁克公司董事的工作绩效（1954年，第119-135页）。它与评估直接相关（合理的反馈）。
分析与结果
产品和市场已经成熟，而在组织成立之初就取得成功的因素通常不足以维持下去。当年轻人试图适应成熟的市场，更激烈的竞争，自身规模和复杂性的不断增长以及衰老时，可能已经为组织提供了一些必要能量的年轻人的神经症可能成为一种负担。 Shein（2006）指出他们的领导者和员工。
全球社会，市场，客户，竞争和技术的变化（间断性）正迫使组织区别其价值观，制定新的战略并学习新的运作方式。领导者进行变革最困难的任务是“激励”组织的员工进行“适应”工作。动员组织以适应其行为并实现新的业务环境至关重要。没有这种变化，今天的任何一家公司都会步履蹒跚。让人们去做适应工作是在竞争激烈的世界中领导才能的标志。
Drucker（1969，px）仔细研究了不连续性。首先，它指出“技术”是发生重大不连续性的领域：“事实上，新技术不仅基于科学，而且还基于整个新知识，这意味着技术不再它被分离出来并脱离了文化，但却是其中不可分割的一部分。当然，文明总是由技术塑造的。仅在过去的200多年中技术才变得重要的想法是荒谬的。工具和工作组织-我们所谓的技术的两个要素-决定了人的行为和可以做什么。他们在很大程度上决定了他想要成为什么样的人。经过几千年的工作，因此，它的工具，方法和组织被认为对文化而言是陌生的，并且对耕种人没有兴趣”，Drucker（1969，p.36）。技术是文化及其基础：“知识”是核经济资源。它是由教育正式组织起来的系统性学习，已取代了经验：开展生产性工作。
第二个方面是从国际经济向全球全球化经济的演变。他认为，任何以均衡为理想目标的经济学理论都已经过时了，德鲁克（1969，p.132）。经济增长是应围绕新经济理论建立的核概念。它必须将“创新”作为增长的原因，将企业家作为主要代理。奥地利经济学家，哈佛大学教授约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）在德鲁克的钦佩下已经在第一次世界大战斯坦因（2008，第77页）之前宣布了这一点。 “因此，在成长中的经济体中，利润成为不确定性的代价。收益的中心问题是收益是否足够高，足以使经济承担增长所需的风险”，《德鲁克》（1969年，第135-136页）。知识力量对资本的破坏所产生的不连续性：这两者是控制中的哪一个？这是知识，是生产力和盈利能力的基础。
第三方面：新的多元化社会（组织社会）要求管理者和训练有素的工人，配备知识（知识型工人），他们面临以下合法性的问题：权威，决策，有效组织。德鲁克在“管理”斯坦因（Stein，2008，p.80）领域所涉及的问题。 “关于目标的最困难，最重要的决定不会做出，主要是因为它们不再值得而放弃。第二，应该给予什么偏好和要关注什么。通常，这些决定不是意识形态的；它们是合理的判断，必须基于替代方案的定义，而不是基于观点和情感。迄今为止，离开的决定是最重要，也是最被忽略的“德鲁克（1969，p。179）”。集中精力的决定是最大限度地利用人力资源：知识，创造力和创新的来源，动荡的环境中的构造。 “我们希望一个机构从一开始就适应变化，一个机构一次又一次地展示其生存权。这就是一家公司旨在创造和指导变革的公司，” Drucker（1969，p.222）。
管理并不能完全容纳“人类”或“科学”。它与行动和应用有关，其评估就是结果。它执行一项技术。但这也与人，他们的价值观，他们的进步与发展有关-这将其定义为人类。因此，它作用于社会结构和社区，并对其产生影响。显然，正如作为作者与各种机构的经理长期合作的每个人都知道，管理已深深地致力于精神问题：人的本质，善与恶。简而言之，他是传统上所谓的“自由”艺术，因为它指的是知识，自我知识，审慎性和领导力的基础。 “艺术”，因为它是实用的他们利用了人文和社会科学，心理学和哲学，经济学和历史，物理科学和伦理学的所有知识和发现。但是他们将这些知识面向有效性和成就-治愈病人，教导，搭建桥梁，设计软件程序。由于这些原因，管理将通过“人文”得到越来越多的纪律和实践，这将再次获得德鲁克的认可，影响和相关性（1989，第231页）。教授，搭建桥梁，设计软件程序-由于这些原因，管理将通过“人文”得到越来越多的纪律和实践，这将再次获得德鲁克的认可，影响和相关性（1989，第231页）。教授，搭建桥梁，设计软件程序-由于这些原因，管理将通过“人文”得到越来越多的纪律和实践，这将再次获得德鲁克的认可，影响和相关性（1989，第231页）。
危机中的领导力有两个阶段：紧急状态，即您的任务是稳定局势和争取时间；并且具有适应性，可以解决危机的根本原因并建立在新现实中蓬勃发展的能力。处理无休止的一系列挑战所需的组织适应能力超出了任何人的专业知识。过去，没有一个处于权威地位的人-根本没有人-经历过这种情况。一个完全依靠其高层管理人员来应对这些挑战的组织将面临失败的风险。实行自适应领导的人们不会犯这个错误，他们会挖洞，而是像现在这样利用当前的机会来按下组织的重置按钮。他们利用当下的动荡来建立过去，并结束这一章。在此过程中，规则发生了变化，它们重塑了组织和员工工作的各个部分。您的“同理心”对于成功与决定您将要丢弃的组织DNA要素的战略决策一样重要。在这种情况下，领导力是实验性和即兴创作的艺术。使大多数管理人员能够胜任其职权的技能（分析问题解决能力，严格的决策制定，明确方向的表达）会阻碍成功（Heifetz，Grashow和Linsky，2009年）。他们重塑了组织和人们工作的一部分。您的“同理心”对于成功与决定您将要丢弃的组织DNA要素的战略决策一样重要。在这种情况下，领导力是实验性和即兴创作的艺术。使大多数管理人员能够胜任其职权的技能（分析问题解决能力，严格的决策制定，明确方向的表达）会阻碍成功（Heifetz，Grashow和Linsky，2009年）。他们重塑了组织和人们工作的一部分。您的“同理心”对于成功与决定您将要丢弃的组织DNA要素的战略决策一样重要。在这种情况下，领导力是实验性和即兴创作的艺术。使大多数高管能够胜任其职权的技能（分析问题解决能力，严格的决策制定，明确方向的表达）会阻碍成功（Heifetz，Grashow和Linsky，2009年）。领导是实验性和即兴艺术。使大多数管理人员能够胜任其职权的技能（分析问题解决能力，严格的决策制定，明确方向的表达）会阻碍成功（Heifetz，Grashow和Linsky，2009年）。领导是实验性和即兴艺术。使大多数管理人员能够胜任其职务的技能（分析问题解决能力，严格的决策制定，明确方向的表达）会阻碍成功（Heifetz，Grashow和Linsky，2009年）。
有些组织知道如何执行，但不善于运用观点来反思自己的情况。其他人则瘫痪了，因为他们无法及时完成工作。这两个维度设定了管理的局限性：有效的管理者所做的每件事都在行动的坚定基础和抽象的思考天空之间。没有反思的行动就是无意识。无被动作用的反射。无论如何，行动和反思……关于什么？一个明显的答案是：关于协作，与他人合作做事。另一个答案是，行动，反思和协作必须植根于对现实各个方面的深刻理解。我们称其为平凡，是一种在生活中精致，务实，经验丰富的思维方式。最后，必须将行动，反思与协作以及世俗化归因于某种理性或逻辑；它们也基于分析的心态。
我们有五种管理思维方式，即管理者解释和接近周围世界的五种方式Gosling and Mintzberg（2004）。他们每个人都有自己的主题或主导目标。在反思的情况下，主题是自我。没有自我知识就不会有智力。协作具有超越自我的方面，专注于管理者的关系网络。该分析更进一步，专注于组织，这取决于活动的系统细分，而这正是它所做的。组织之外是世俗的心态，背景以及组织周围的世界。最后，行动心态通过改变自我，关系，组织和环境的过程将所有要素分组。管理实践涉及五个方面：
反思的心态：管理自我。您必须停下来思考，退后一步，深刻反思自己的经历。经过深思熟虑，事件才成为经验。当事件被消化，事件被反思，事件与一般准则相关并被综合时，事件就成为经验。这一切只有在管理者内部和谐（和平）的情况下才有可能，这是进行更高效，更客观的推理的基础之一。智慧实践。
分析思维方式：管理组织。分析意味着“放开”，释放复杂的现象，将其分解为各个组成部分，即分解它们。它发生在所有领域：上下文（部门分析），关系中等等。它尤其与组织有关。没有分析就不可能组织，特别是如果它是一家大公司。它提供了一种组织语言，使人们可以对推动工作的力量有共同的了解，并提供一种衡量绩效的方法。组织的“结构”本身在根本上是分析性的；建立分工是一种分解形式。有效分析的关键，它包括超越传统方法，以掌握分析的工作方式及其对组织的影响。深入分析的目的不是简化复杂的决策，而是作为复杂性的基础，同时保持组织采取行动的能力。反思性分析是在识别影响您自己的反思的偏见。它必须是客观的，具有深度和专横性，具有自由（而非依恋），责任感和诚实。反思性分析是在识别影响您自己的反思的偏见。它必须是客观的，具有深度和专横性，具有自由（而非依恋），责任感和诚实。反思性分析是在识别影响您自己的反思的偏见。它必须是客观的，具有深度和专横性，具有自由（而非依恋），责任感和诚实。
世俗的心态：管理环境。世界不是统一的，而是由各种各样的世界组成的。为了成为世俗的人，就不必享受全球扩张，就像全球扩张不会产生世俗的心态一样。实际上，考虑到这么多跨国公司的经理都植根于原籍国的文化，全球扩张甚至不能确保其具有全球视野。我们的世界在何种程度上同时相互依存，相似和不同。这是行动中的世俗思维：以不同的方式看待外部，以不同的方式反映内部。换句话说，世俗的心态为反身的人提供了背景。管理环境就是管理优势，在组织和周围的不同世界之间存在的空间中进行管理：文化，部门，公司……需要适应性和开放性，实际上我们的世界是无缝的：不零散。
协作的心态：管理关系。真正的协作心态不涉及管理人员，而是管理人员之间，团队和项目中以及部门与联盟之间的关系。它涉及到授予自治之外，这意味着最了解工作的人必须在一定程度上获得经理的祝福，以做到这一点并进入承诺领域。这也意味着要放弃如今流行的英勇管理风格，而要进入更具吸引力的风格。它本身就是世俗的，它促进了其他人之间的协作。领导者不会做他们组织所做的大部分事情；他们甚至不认为这些事情已经完成。不像他们帮助建立完成工作的结构，条件和态度。这确实需要协作的心态。这意味着要从一边到另一边进入内部，参与其中，横向管理。使管理超出管理者，再进行分配，以便责任自然地流向能够主动采取行动并组织情况的人员（自我管理的团队）。关键：相互信任，自发沟通和相互支持。这是在尊重，责任和诚实的基础上完成的。进行分配，使责任自然地流向能够主动采取行动并能够组织局势的人（自我管理的团队）。关键：相互信任，自发沟通和相互支持。这是在尊重，责任和诚实的基础上完成的。进行分配，使责任自然地流向能够主动采取行动并能够组织局势的人（自我管理的团队）。关键：相互信任，自发沟通和相互支持。这是在尊重，责任和诚实的基础上完成的。
行动的心态：管理变化。行动的心态，尤其是在更高层次上，包括获得对地形以及团队在该地形上能做什么的敏感知识，因此，在帮助建立和维持方向，加以照顾方面全世界。如今，人们坚持要采取行动，直到精疲力尽，而这需要反思。没有连续性，变化没有任何意义。公司因其销售的产品和所提供的服务而受到重视，而不是因其引入的变化而受到重视。因此，如果没有连续性，就无法管理变更。然后，行动的心态是调动精力围绕需要改变的事物，同时谨慎行事以保持其余部分。行动和反思必须自然结合。为此，必须合并协作。如果我们想实现有效的变革，最好是自反地合作，并且在分析上是世俗的。充满活力的行动意味着保持警惕，好奇，愿意尝试。改变是一个学习过程，坚持下去的任务也是如此。
有效的经理进行分析然后采取行动。但是，它没有达到预期的结果，因此他进行了反思。它再次起作用并崩溃；他意识到自己不能独自做到。您必须合作。但是，这样做，您必须进入他人的世界。接下来，进行更多分析以阐明新概念。然后再次采取行动…依此类推。组织是一个集体实体，当管理人员通过协作以分析和平凡的方式结合其反思性行动时，可以实现一个共同的目标。关系：组织（产品），分析心态：管理组织；和环境（市场），平凡的心态：管理环境，表明Ansoff（1965）与Gosling and Mintzberg（2004）之间的共识。将管理与领导分开是危险的；就像没有领导的管理会养成一种毫无灵感的风格，这会给人们的活动蒙上阴影一样。没有管理的领导也会养成一种与世隔绝的风格，这会导致自大和自给自足（Gosling and Mintzberg，2004）。
许多人产生“组织协同作用”，这取决于他们的处境和个人才华，他们倾向于一种或另一种心态。有些人比其他人更具反思性，另一些人倾向于采取行动，其他人则更具分析性。在财务和市场营销中，他们倾向于更具分析性，世俗的卖方，通过协作的人力资源，然后我们看到了多样性，领导者必须发挥组织协同作用，才能取得更大的成就生产力，创造力和创新，每个人都向每个人学习。这就需要领导和管理，他们是不同的，互补的行为方式（Kotter，1990）。 Zaleznik（1977）证实它们是不同的。
用指南针进行领导会导致无法预知和不可预测的环境，在这种环境中，所期望的只是：合理的指导和审查。连贯领导的性质具有其自身的特征，毫无疑问，如果他们试图脱颖而出，他们会变得更好（Weick 2006）：
活力。如果领导者“不停”，“有方向”，“密切关注”，经常“更新”自己的印象并“坦率地说”，则领导者更有可能获得一致性。人们必须“行动”以发现等待他们的东西，他们需要“讲话”以发现他们的想法，而需要“感觉”以发现感觉的含义。 “说”意味着行动和活力，“见”意味着有针对性的观察，“思维”意味着更新我们以前的想法，而“我们”则是努力做到这一点的人，是指将信任，可靠性和尊重相结合的真诚对话独自。条件是：鼓励人们，让他们动起来，并创造能够揭示机会的实验；提供指导；基于对情况的更好的了解和对实际情况的更多关注来促进您的更新；促进相互尊重的互动，从而发展出相似水平的自信，信任和自尊（Campbell，1990），并允许其他人对自己所拥有的东西有一个清晰的认识。这四个活动可以促进或阻碍集体和连贯的反应。
即兴创作。这种行为揭示了一定的敏捷性和机会（Ryle，1979）。它来自旋律，公式或简单的主题，构成了构图或即刻丰富的借口。在与音乐作品不同的背景下，这些旋律是连贯性基础的“方向”。只有采取行动并看到取得的成果后，领导者才能确定问题，在某些情况下问题已经得到解决。他们通常不会对先前的诊断给予太多重视，而是“根据行动来行动”。用一种灵活的方式表达的直觉是要遵循的方向。不是保卫的决定。改变方向要比撤消决定容易。
亮度。放弃沉重的“理性”工具就是让直觉，感觉，经验和积极观察自由流动。共有人类，对当下的意识，迷恋，惊奇，新颖和亲和力。所有这些“非逻辑态度”引起了具有一定合理性和可行性的解释。这些正是领导人在他说“我不知道”时合法化的活动，这是一种供词，迫使他放弃吹嘘，无所不知，技术权威，男子气概的立场和独白。结果是一个轻量级的工具：倾听和探索。真诚地公开放弃自己沉重工具的领导者是可以说服他人效仿的领导者。一旦人们放弃了补给，您可以仔细观察并尊重彼此之间的关系，以开始了解您面临的问题。为此，人们必须变得轻松。
真实性。当领导人说：他们不知道时，他们给出的是非典型的反应，但是在表达现有情况的意义上是真实的和真实的；在不确定的世界中增强他的信誉；邀请并且不阻止进一步调查；这是在情况出现时立即进入情况的一种方法，它不会减弱，而是可以加强人际关系。我不知道的那句话是保持连贯的七个必要条件的一个例子（社会资源，清晰的身份，回顾，按键的使用，对当下印象的更新，合理性和行动，因为它激活了所有条件；这意味着，反过来，已经正确建立了关系以实现连贯性。
学习。领导者的行为的最后也是最明显的后果，首先是说自己不知道，这是他通常最终会学到新东西。新加坡沦陷后，丘吉尔问了自己四个问题：我为什么不知道？为什么没有人警告我？你为什么不问？我为什么不承认我不知道？ （Allinson，1993）。问题的连贯性和相互依存性，根深蒂固。他们强调了这样的思想，即知识不是人们头脑中的东西，而是人们一起做的东西。这是领导人要诚实面对问题时应认真对待的教导； “没有傲慢的教学。”
在整个分析过程中，我们可以看到某些关系，并且可以推断出在不可知和不可预测的环境中领导，领导者所期望的是：合理的“方向”和“审查”。如果“不停止”，活力，人才管理（行动－反思－合作），它具有“方向”，即兴创作，方向（分析平凡）；仔细“观察”，轻便，学习（分析，平凡，反思）；他经常“更新”自己的印象，学习，反馈，并以“坦率”，真实性和超凡魅力来讲话。在这种情况下：领导力是实验艺术和即兴创作。
已经进行了各种尝试来描述执行人员履行其职务所必须具备的技能（Hall，1996； Kouzes和Posner，1990）。尽管不同的管理技能分类有所不同，但仍可以对其进行广泛分类。 Schein（1978）做出的最全面的分类之一确定了领导技能的四个领域：
- 存在激励和适当的价值观以行使管理职位。它强调了对组织及其使命的承诺，在工作中取得成就的愿望，对他的职业的奉献程度以及个人价值观和利益与组织价值观之间的契合度。 （超然的视野）。分析能力。具备以下能力：综合和解释信息，针对不同问题找到并实施不同的解决方案，以及“了解自己”的动机，优点和缺点。 （反思性分析）人际交往能力。有效地与组织内部和外部的人建立联系。其中包括人际交往技巧在下属之间建立协作环境，并能够影响没有直接控制权的人。 （对齐魅力）情绪技巧。为了独立于观点和压力做出决策，面对不断变化的环境，拥有不完整信息的决策将面临社会责任组成的棘手问题。 （内在的和谐）。
结果：新组织需要一种新的方式来指导“管理知识，即通过系统的工作和学习可以教授，学习，增加和改进的明确的知识体系。这是对后笛卡尔世界观的新认识。您的目标是一个过程。它始于实现的目的。无论我们可以量化多少，基本现象都是定性的：变化与创新，风险与决策，成长与衰退，奉献，远见，奖励与动力。而我们试图获得的知识的最终产物就是影响个人和社会的价值决定”，德鲁克（1957，第90-91页）。经理工作的基本要素是什么：设定目标，进行沟通；组织，组织结构；激励和沟通，建立团队；发展和培训人员；和测量，建立了德鲁克的测量单位（1954年，第337-338页）。
管理态度，这是指一种态度，该态度使个人以与董事所看到的相同的方式看待他的任务，他的工作和他的产品，即与该小组的工作和德鲁克小组的产品有关（ 1950年，第158页）。管理不仅是经济的创造物，它还是创造者。而且，它仅在一定程度上指导其主导经济环境，并通过其有针对性的有意识行动来改变经济环境。因此，开展业务意味着要完成德鲁克目标（1954，p。11）。这些目标必须出于社会和经济的重要目的。具有责任感和自由（超然的远见）。战略定位。
获得对单词的尊重，这是人类最宝贵的礼物和遗产。管理者必须理解修辞学的旧定义的含义，即“将人的心吸引到对真知识的热爱的艺术”。如果没有能力通过书面或口头单词或表达性数字来创造图案，那么管理者就无法接替德鲁克（1954，p.340）。领导者发出的这个词的隐含含义是对自己和他人的尊重，责任和诚实，并允许：朝着卓越的目标团结（精力超凡）。
德鲁克的创新不仅或主要是一项商业活动，而是一种社会态度：“但是，创新不仅仅是一种新方法。它是宇宙的新视角，是风险而不是因果关系或确定性。这是对人类在宇宙中的作用的新认识。这意味着创新而不是对人力的肯定，是对人类责任的接受”，德鲁克（1957，p.19）。它涉及：变化，意味着创造力，它源于自由和内在的和谐（组织学习）。
发展永远是自我发展。公司夸耀并声称对个人发展负责是没有用的。责任对应于个人的素质和努力。没有任何一家公司可以用自己的努力来代替个人的自我发展尝试，而这样做的义务更少了。以这种方式进行下去，不仅意味着不合理的家长式统治，而且构成了德鲁克的荒唐主张（1974，第427页）。人的发展是指：总的人（人才管理）。
不应基于主观偏好来评估一个人的效率，成功和对公司的重要性。应该通过客观标准衡量效率和成就。客观标准还应限制政治决策中的个人因素（不是按等级，而是按事实）。这种客观的措施不仅使非正式和友好的人际关系成为可能，而且还具有团队合作精神和自由坦诚的对话的精神，而且在权力下放的德鲁克（1946年）中组织管理团队成为自然而不可避免的事情。 ，第70-71页）。没有客观和公正的评估（与价值观有关：自由，内在和谐和智慧），就无法实现持续的改进（合理的反馈）。
结论
提出的假设与调查的结果一致：
战略定位。可视化未来的能力（超越视野）：一个方向。鼓舞人心的动机，意味着一种“超然的视野”，这是有道理的，并代表了巴斯（1998）。
它涉及：战略和目标共同描述了公司的业务概念。他们指定了增长率，增长区域，增长方向，主要优势和盈利目标。它们在操作上有定义：可以有效地指导管理层的决策和行动Ansoff（1965）。反思的心态：管理自我。当事件被摘要和反思，与一般准则相关并被综合时，事件就成为经验。如果没有把握事件的意识，管理层将无所适从，反思型管理者能够看到背后的原因，从而可以展望未来的戈斯林和明兹伯格（Gosling and Mintzberg，2004）。进行建设性变革涉及确定方向，前瞻性和发展战略，以推动实现该愿景所需的变革Grove（2003）。探索的本质和力量来自令人信服的愿景和使命。它指的是更广阔的未来感。它设法刺激文化并向其中灌输超越的目的。探索可能性，通过战略计划将我们的愿景和价值体系与客户和对公司感兴趣的人员的需求联系在一起。他将这一战略路径称为Covey（2006）。即兴创作是一种灵活的方式表达的直觉，是可以遵循的方向。不是保卫的决定。改变方向要比逆转决定更为容易（Weick（2006））。动机技能对于发展对工作和组织的承诺至关重要。Shein（1978）。在与部门经理共同研究后（由目标管理），中央管理部门为整个公司设定目标，为每个部门分配相应的配额，并考虑未来的德鲁克（1946年）。
魅力。强烈的方向感（能量）：对齐。理想化的影响力称为巴斯。它需要人格完整的能力（信誉和信任），以及能力的影响（承诺和说服力），Cortez（2003）。
它与以下各项有关：世俗的心态：管理环境。它在边缘管理，在组织与周围的不同世界之间存在的空间进行管理：文化，行业，公司… Gosling and Mintzberg（2004）。传递愿景并领导他人实现愿景还意味着能够以各种方式激励和激励组织中的人们：这是激活和激发格罗夫（2003）的动力。一致是为了确保我们的组织结构，系统和运营流程有助于实现使命和愿景。满足客户和对公司感兴趣的其他人的需求。当我们的员工与使命，愿景和战略保持一致时，才能赋予这项活动最大的权力。我们必须了解程序和系统是必不可少的，但是人民是对Covey（2006）进行编程的人。当领导人说：他们不知道时，他们给出的是非典型的反应，但是在表达现有情况的意义上是真实的和真实的；在不确定的世界中增强他的信誉；邀请并且不阻止进一步研究的是：真实性Weick（2006）。未来的领导者将具有以下特征：让他人参与并激发他们参与的意愿和可能性，因为任务太复杂且信息分布广泛，因此领导者可以自己解决问题Shein（2006）。领导者推动组织单位的协调一致，对于向所有员工``传达''愿景，价值观和战略至关重要，Kaplan和Norton（2008）。语言不是交流。这也不只是消息。这是实质。是团结人类的水泥。建立社区和共融。因此，我一直认为社会生态学家对语言负有责任……他们必须是受人尊敬，细心的作家德鲁克（Drucker，1993，p.456）。组织成员从消息中了解到管理问题。领导者的知名度很高；因此，德鲁克（1996，p.104）举了一个例子。第104页）。第104页）。
组织学习。具有变化的灵活性：适应性强。 Bass（1998）的智力刺激（创造力和创新）。变革是一个学习过程，它需要适应性，开放性和彻底性。
它与以下方面有关：组织适应性，这是实验性的和即兴创作的艺术Heifetz，Grashow和Linsky（2009）。行动的心态：管理变化。如果我们想进行有效的变革，最好是我们进行反思性协作，并且在分析上比较世俗，Gosling and Mintzberg（2004）。一个好的领导者可以在整个组织中重现领导力。它意味着通过逐步给予他人权力和自主权来发展和信任他人的能力和责任格罗夫（2003）是通过学习来实现的。放弃繁重的“理性”工具就是让直觉，感觉，经验和积极观察自由流动：轻便。学习强调了这样一个观念，即知识不是人们头脑中的东西，而是Weick（2006）一起做的事情。领导者现在必须开始思考作为变革的驱动力，因为问题不仅在于如何获得新的概念和技能，还在于如何学习对组织不再有用的东西。取消学习是一个完全不同的过程，涉及焦虑，防御和抵抗变化。随着学习和改变越来越成为一种Shein生活方式（2006年），他们必须具有管理自己和他人的躁动的情感力量。他领导变革议程，并从上方推动变革，以增强使命，价值观和愿景。它设定了具有挑战性的目标，使员工脱离了自己的舒适区，并支持整个组织内Kaplan和Norton（2008）对组织过程的改进。如Schein（1978）所述，情绪技能使情绪独立能够在高度复杂和变化的环境中有效且持久地应对。
人才管理。人的发展方向：代表。巴斯（1998）认为这是个人考虑，教练。它意味着人力资源的开发。
它涉及：协作心态：管理关系。它不涉及管理人员，而是管理人员之间，团队和项目中以及部门与联盟之间的关系。它本身就是世俗的，它促进了Gosling和Mintzberg（2004）之间的合作。实现领导许多人朝着同一个方向前进，同步的思想本质上是对格罗夫（2003）交流能力的挑战。人们必须“行动”以发现等待他们的东西，他们需要“讲话”以发现他们的想法，而需要“感觉”以发现感觉的含义。 “说”意味着行动和活力Weick（2006）。根据人民的知识和技能而战斗的力量和命令的意愿和可能性，即，允许并鼓励领导在整个Shein组织中蓬勃发展（2006）。人们有才华，独创性，智慧和创造力。这些品质大多数都处于休眠状态。当我们朝着共同的愿景和使命迈进时，我们便开始与这些人一起实现这一目标。个人目标和使命与组织的愿景混合在一起，当这些目标重叠时，就会产生巨大的协同作用。发挥潜能，创造力和创造力去做任何必要的事情，并与他们同意实现共同价值观，愿景和为客户和个人服务的原则相一致的人，会点燃大火。对公司感兴趣。这是科威代表团（2006）的理解。领导者雇用工人的方式就像：全员。 “人们想工作是理所当然的。我们不能以为他们不想工作……人们不愿意工作是理所当然的事，这将使管理工人和工作的任务变得不可能”，德鲁克（1954）。这个人想知道，了解，理解他们所做的工作及其产品，例如与组织中所有活动的关系。在这方面采取行动将大大提高效率和生产率。我们不能以为他们不想工作……人们不愿意工作是理所当然的事，这将使管理工人和工作的任务变得不可能”，德鲁克（1954）。这个人想知道，了解，理解他们所做的工作及其产品，例如与组织中所有活动的关系。在这方面采取行动将大大提高效率和生产率。我们不能以为他们不想工作……人们不愿意工作是理所当然的事，这将使管理工人和工作的任务变得不可能”，德鲁克（1954）。这个人想知道，了解，理解他们所做的工作及其产品，例如与组织中所有活动的关系。在这方面采取行动将大大提高效率和生产率。
合理的反馈：反思性分析没有定期反馈，重要的管理线索，例如：及时解决偏差并更新新事件。通过组织学习，可以实现持续改进。
它与以下方面有关：分析思维定调：管理组织。它发生在所有领域（反思，行动，世俗与合作）。没有分析就不可能进行组织。它提供了一种组织语言，使人们对推动工作的力量有了共同的认识，并提供了一种衡量绩效的方法：反思性分析Gosling and Mintzberg（2004）。未来的领导者必须具备新的技能，可以分析文化假设，确定有用的和功能失调的假设，并开发基于优势和有用元素扩展文化的流程。对世界及其自身现实的非凡感知和理智（Shein，2006）。领导者进行战略审查会议的开放性和技巧决定了其全年改进战略的有效性。他们应该甚至允许根据新的外部环境，收集的有关现有策略性能的数据以及组织员工的新建议来质疑结构合理且执行良好的策略。愿意接受事实并根据事实对现有战略进行挑战是有效领导者Kaplan和Norton（2008）的特征之一。分析技能对于掌握新技术和处理信息至关重要（Shein（1978））。一个有效的领导者不是一个被爱或钦佩的人。他或她的追随者做正确的事情。人气不是领导。如Drucker（1996，p.104）的结果，分析是将显而易见的事物提升为隐藏事物。综合是从隐藏的事物到明显的事物的下降。如果我们不知道最好的东西隐藏在眼睛之外，就不会进行分析，必须通过反射，沉思和沉思来发现手和耳朵。如果一切都像假装在形式世界中一样，那么为什么要尝试分析事物呢？如果我们不设法从分析引导我们的隐蔽地方照亮表象世界，对其进行改造并从其元素的深刻现实中加以解释，那么也就不会有一个综合。综合是从隐藏的事物到明显的事物的下降。如果我们不知道最好的东西隐藏在眼睛之外，就不会进行分析，必须通过反射，沉思和沉思来发现手和耳朵。如果一切都像假装在形式世界中一样，那么为什么要尝试分析事物呢？如果我们不设法从分析引导我们的隐蔽地方阐明外观世界，对其进行重塑并从其元素的深刻现实中加以解释，那么也就不会有一个综合。综合是从隐藏的事物到明显的事物的下降。如果我们不知道最好的东西隐藏在眼睛之外，就不会进行分析，必须通过反射，沉思和沉思来发现手和耳朵。如果一切都像假装在形式世界中一样，那么为什么要尝试分析事物呢？如果我们不设法从分析引导我们的隐蔽地方照亮表象世界，对其进行改造并从其元素的深刻现实中加以解释，那么也就不会有一个综合。为什么要尝试分析事物？如果我们不设法从分析引导我们的隐蔽地方照亮表象世界，对其进行改造并从其元素的深刻现实中加以解释，那么也就不会有一个综合。为什么要尝试分析事物？如果我们未能成功地从分析引导我们的隐蔽场所阐明外观世界，对其进行重塑并从其元素的深刻现实中进行阐释，那么也就不会有任何综合。
领导者通过沉思和实践变革型领导力来开发这些战略技能，其领导力的根源和灯塔是：他的个人价值观（Fardella，2013）。
参考书目
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