暴露了成功管理所必需的5种管理技能，领导才能，远见，人道待遇和形象，创新和团队合作精神，无论组织的规模或规模如何。管理员希望开发和增强这些功能，从而可以更成功地开展工作；此外，还提出了一项行动计划，以使其能够在公司中成长和扩展。
领导
领导者必须具有说服力，才能使他的团队合作以实现自己设定的目标。在具有说服力的同时，他必须有耐心才能接受他提出的想法的建议或修改，他必须知道何时提出他的想法以使它们产生他所期望的影响。（康格，1998年）
还有一点是，您必须具有信誉，在工作中可以通过经验和人际关系来建立信誉。（康格，1998年）
必须继续工作并为团队成员提供支持以实现已达成的目标。设定高期望值是一个好主意，可以实现这个期望，与仍在抵抗或改变想法并听取他们意见的人们交谈。（康格，1998年）
如果主管员工不信任，将不会有任何结果。必须确定每个参与人员的职责和角色。角色的定义与完成已完成的检查一样重要，为此，必须建立度量或反馈标准，因此管理员或老板不仅要进行检查，而且工人自己也可以自我评估以重新定义要采取的行动。
领导者也应从他本人和他所负责的雇员中取得成功和失败。在心理上和财务上促进和奖励成功和期望的行为。员工或团队成员知道目标，知道如何评估自己会激励他们去完成自己的工作。他们对期望或做的事情有期望。
“期望领导者执行许多任务……但是他的主要工作是取得成果”（Goleman，2000，第78页）
建议将其作为自我评估的一种形式，以便经理发现自己可以改进组织运行方式的要点，因此应该对XY组织领导力进行一些分析。（德拉塞尔达和努涅斯，1998年，第83页）
X理论是“方向和控制的传统观点”。Y理论是“整合个人和组织目标的手段”（Duncan，2000年）。
如今，领导者必须学会委派而不是偏见，因为员工要求这种新型的经理人，并且要在全球竞争，家长式领导不能很好地发挥作用。
领导者必须通过完成情绪智力的素质来进行管理。自我管理，自信，社交能力以及对他人的信任和同情。（Goleman，1998年）
同样，有不同的领导风格，具体取决于所选择的领导风格，这将对组织产生一定的影响，因此，不能单独管理它们，而最好组合管理。风格是：强制性，专制，从属，民主，“现在就做我吧”和指南。（Goleman，2000）。
这是一种明确而协调的管理风格，可以最好地响应组织的特征和所述组织所处的商业环境（Farkas和Wetlaufer，1996），因此它必须适应周围的环境。
重要的是要考虑到“当人们知道什么是期望时，他们就会在实现目标的过程中受到某种个人控制，这更像是一种过程和一种思维方式的转变，这种思维方式从另一个人管理到一个自己管理”。盖勒，2000年，第39页）
视图
要确定愿景，必须遵循某些步骤：1.愿景声明2.了解环境影响3.客户定义4.选择产品或服务5.评估公司的潜力6.识别和选择价值总计7.供应商的确定8.产品成功标准的资格（Geller，2000年）。
只有了解您所从事的公司，从而获得概览，您才能拥有远见。
Heifetz and Laurie（1997）举了一个非常明显的例子。埃文·“魔术师”约翰逊（Earvin“ Magic” Johnson）在篮球队中的领导才能非常出色，部分原因是当他牢记整个比赛情况时就表现出努力的能力，就像他一直在篮球场旁的阳台上一样运动场。
大多数专业人员将大部分精力投入到他们的工作领域中，领导者看到了工作领域之间，部门之间的机会（Avery，1999）
审查“愿景”问题的另一种方式是，当领导者最初不是来自他工作的国家时，这种情况在跨国公司的高级管理人员中经常发生，他们必须具有非常广泛的视野以适应当前的文化，此外提出新的策略，工作指南或做事方式，因为具有国际经验的领导者如果不提供新的东西又会如何使用？因此，本段可以用“要求具有文化敏感性的领导者”作为结尾（Sánchez，1998，第5页）
当一个人知道自己想要什么时，他就有一个要遵循的目标，就更容易实现，因为他将所有的精力每天都在为自己设定的目标而奋斗。
现在，随着新的信息技术（例如Internet）的出现，世界变化的速度比以前更快，流程和软件也有了巨大的发展。在这种情况下，我们应该了解自己的环境，例如当前的竞争，以及短期和长期竞争者可能在这方面采取行动的人。
上面的一个非常明显的例子是Barnes&Noble，它是一家享有盛名的书店（使用传统的销售方式），从没有想象过有人可以通过Internet取代他们，这是在说什么？亚马逊
另一个例子是电子词典Systran Personal Translators，它是Internet上Altavista的子公司，只需按一下按钮，它就可以在几秒钟内完成翻译，在许多情况下，它们取代了传统词典，例如他们以前从未想过的Appleton词典。他们将要解散他们。
您必须想象将来的业务类型是什么，您可以要求技术能够更快地到达那里，或者首先实现这种类型的业务客户或业务-业务交互。任何想法都不应低估。正如迪斯尼首席执行官埃斯纳（Eisner）倾听他的员工一样，因为他们提供的想法为公司带来了丰厚的利润，当然所有这些想法都与他设定的目标保持一致。（Wetlaufer，2000年）
创新。
公司领导者，经理不应在业务流程中停滞不前，因为在管理和运营方面总是存在某些方面。您如何找到创新的机会？
“创新是企业家的一项特殊职能……创新是企业家创造新产品或赋予新产品具有新特征的手段”（Drucker，1998，第149页）
德鲁克认为，突发事件，矛盾，运营中的需求，市场变化，人口变化，新知识和观念变化是创新蓬勃发展的一些关键点（德鲁克，1998）。
作为任何级别的主管或管理员，您都必须警惕任何想法，无论是您自己的想法还是与您一起工作的人。至此，您可以在创新方面实现差异化。在创新时，公司的两个领域可能会受到影响：结构性领域（即职位或部门的任何变化）和系统创新（即涉及产品或服务过程的任何想法）。 （霍夫曼（Hoffman，1999））倾听每个人的意见，而不是拒绝看起来很愚蠢的想法，对于公司来说是一个很好的创新来源，因为如果工人感觉到他的想法得到了听证和验证，就会建立对公司的信任。信任是为工作诚实和忠诚打下基础的非常宝贵的价值。
消极的人总是有一些“好的”借口来阻止自己和周围人的进步，他们会影响自己，这样就不会发生任何发现的改善，这就是众所周知的短语：这个想法不会改变任何东西，“，它必须是更具创新性的东西”，等等。但是创新也可以非常简单，小巧且非常具体。创新不需要很大的改变。如果公司的所有成员在工作上都做了些微改进，那么公司会更好地工作，而当他们最不了解它时，公司将做出巨大的创新。
“创新需要知识”（德鲁克，1998年，第157页）
另一方面，加里·哈默尔（Gary Hamel）在斯坦福大学（Stanford University）的演讲中提到，无需成为该领域的专家就可以在任何特定领域进行创新。实际上，如果您是该领域的专家，并担任顾问，则有可能在相同的罪恶感下感染您所合作的公司（Hamel，1998）。
人的待遇和形象
通常在导演工作的环境中，他了解工作，家庭以及与其他人的交往使他非常容易受到伤害。周围的人很容易被评论或行为方式所困扰。当发生某种类型的误解或烦恼时，在同一层次级别的位置之间，更容易解决。
当被举报或依赖的人是与摩擦情况有关的人，这是非常不同的。由于被抚养的人感到被鄙视和羞辱，因为他们知道老板有“锅在锅里”，对此无能为力。
这就是为什么董事具有有关人际关系或人际关系的信息和教育类型是公司工作环境中的关键因素的原因，因为这样，员工将在工作中表现更好。
与负责人打交道时，您必须保持机智。应该以一种“好的方式”向员工询问事情，这样他会比我们大喊大叫或生气地说出更好的反应。
无论是智慧还是直觉，这些技能都可以帮助高管了解其他人无法做到的。这些素质是真正的高管与数千名管理人员之间的区别（Khatri，2000）
如果两个人的工作水平相同，但彼此相处并不融洽，其中一个人得到了提拔，那么继续保留对另一个人的坏想法是不道德的，因为现在他们已经不同了，一个人的地位更高，必须从头开始与其他人在一起，换句话说，应该没有旧的摩擦，因为很明显，现在锅被手柄握住了，而另一个人没有。
董事必须不断更新自己的知识，并允许其员工通过文凭，人际交流，自我完善课程来做到这一点；这样，将实现个人和专业发展，这将获得回报，并将在公司内部的工作中得到预测。
正如老板必须对员工提出要求一样，他必须意识到员工的时间和技能限制，灵活性是优秀经理必须具备的特征，他必须知道何时“拉动”和何时“放手” 。
懂得倾听是每位优秀导演必须具备的技能，举一个迪斯尼公司及其首席执行官艾斯纳（Eisner）的例子，该公司设法使公司摆脱了非常艰难的时期，您是如何做到的？倾听您的人，接受想法。人们之所以感到满意是因为他们知道自己听了他们的话，并且如果回答是否定的，那么他们就会信任董事，他们知道否定的原因是该项目对业务不方便，因为它不会为公司的战略做出任何贡献。公司或提出的项目需要多做一些改进，而不是因为它们根本不是导演的最爱。
团队合作
团队被定义为一群一起做某事的人，即使他们进行的活动和追求的目标非常多样化，团队的构成也就是一起做事的事实。（Robbins和Findey，1999年）
团队合作是由一群人执行的特定任务，由于他们的多功能性，他们可以更有效地执行它。
为了进行适当的团队合作，有必要知道它需要每个成员的责任和信任，并且它必须由追求相同目标的富有创造力，纪律严明的人组成。团队希望成为赢家，所有成员都必须参与决策过程。
对于每个公司而言，都有一个具有多个职能的工作团队是必要的，这些团队可以立即对新要求做出反应（Bartlett和Ghoshal，1995年）；这样，由于具有团队的支持并且知道如何利用自己的联合才能，因此具有团队合作能力的管理员能够更有效地应对面临的挑战。
Murata和Harrison（1991）说（n）即使每个球员都有自己的个性，但只有通过团队合作才能赢得比赛。因此，由于个人技能可能不足以最佳方式解决任务，因此指出每个管理员都必须对团队合作进行良好的管理。
经理需要知道如何以团队的方式工作，因为这可以使他们更好地执行职能，获得更好的结果和做出更好的决策，因为团队的不同观点丰富了愿景，并为要执行的任务提供了更广阔的视野。
技能评估
对于作者而言，刚刚分析的所有特征对于管理实践都非常重要，因此必须尝试拥有它们，因为它们彼此相关。如果其中任何一个缺少公司地址，供作者考虑，那将不是理想的选择，也无法按计划进行。
首先，为了使部门或公司成功工作，必须有一个组织目标，无论是在组织还是部门级别，都必须有一个整体上要达到的共同目标。这就是所谓的“愿景”，知道您想去哪里，董事必须具备这种明确的能力，知道公司的目标是什么，因此要遵循的策略和行动计划将由公司进行。制定未来需要对组织进行仔细检查，以了解其客户，监管机构，自身的文化，最重要的是，将自身与公司的现状和及时的现状进行比较，对未来进行SWOT分析比竞争更进一步。
关于先前描述的观点，作者被认为没有充分地发展它。通常情况下，作者倾向于看到特定的情况，但并不认为它是一般性的，涵盖了所有内容。
现在，当经理清楚自己想成为什么样子或要成为什么样子时，他的整个团队或整个公司都喜欢这样做，这很方便，因此他需要具有说服力和沟通技巧，才能拥有员工穿上衬衫并支持他的良好公众形象，因为他们知道自己得到公司负责人的支持，所以他们知道，如果失败了，这个人就会明白。
关于这一点，作者认为她具有良好的形象，周围的人信任她并跟随她。人们认为它是全面的，出于同样的原因，他们对此也充满信心。尽管如此，作者仍认为可以进一步改进。
导演必须诚实诚实地建立信任。如果员工不信任部门或组织的负责人，将不会有结果。
知道如何成为领导者，承认成就并承担失败也很重要。采取行动，而不是批准行动不便。在心理上和财务上奖励成功和期望的行为。所有这些最后步骤都是动机的一部分，因此可以在高层管理人员和运营商之间建立良好的公共关系。员工或团队成员知道目标，知道如何评估自己会激励他们去完成自己的工作。知道期望什么，不做什么和做什么。
提供工人确定性是领导技能的重要部分，因为工人将知道期望什么以及何时期望进行审查。为此，作者受到了充分的评价，激励了负责人并给予了他们确定性和信心。尽管可以改进，但很多时候，这取决于他们未遵循的情况。
“企业健康指标的最重要的是沟通。在大多数情况下，它上下，上下流动的难易程度是组织有效性的重要指标。” （Harshman and Harshman，1999，p.4）。实际上，沟通被视为一个好的经理必须具备的价值。
向管理者提出的成功建议指向与本工作中所见一致的某些领域，例如：
- 对未来的清晰愿景员工广泛参与业务公司对员工做出了巨大的承诺，反之亦然。他们拥有与绩效相关的奖励体系
如果您之间没有良好的形象并将员工视为人，那么将很难诱使他们执行新的任务或流程，以高质量的方式完成工作，帮助公司进行一些需要帮助的流程。在你这方面的牺牲。他们将拥有无动于衷的专业人士，寻找新的视野，紧张的组织氛围，使每个人都为自己的方向努力而无需关心他人的所作所为或想法。
关于人的待遇，作者认为自己得到了很好的评价。将她周围的每个人都当成人类对待。
人们经常会遇到人们跟随，聆听，服从的人们，并且出现的问题是人们为什么相信他们？好吧，因为这个人的特征和愿望是许多人承担的责任，言语举止，诚实，远见，创新，过程知识等。它们都是相互关联的。对于员工而言，要跟随一个没有既定路径，没有明确目标（愿景）的人并不容易，如果员工没有明确的行动要实现该目标，则很难。
如果没有说服力传播工作品味的能力，就无法传播相信可以实现目标的情感。而且，随着时间的流逝，如果没有一个明确，诚实的方案来传达所讨论过程的知识或结果，人们将不会再跟随主管。
同样，如果您对员工具有人道的待遇和良好的形象，则必须具有创新意识，允许员工提出改进建议，贡献自己的想法，以使他们的工作表现令人满意。
作者认为自己的成绩不错，因为她试图让别人帮助或与他人合作以改善出现的情况。
至于团队合作，这是组织内所有时间的一项任务，作者的这种技能表现是一项基本技能，因为她的正规教育促进了其发展。
学校中不断的团队合作鼓励了思想的交流，并表明了在该计划下工作的好处和问题，作者认为，在团队中创造的协同作用可以增加其所有成员的视野并丰富其成果尽管人们没有执行任务所需要的责任感和信心，但也有可能会出现问题。
根据她自己的经验，作者认为团队成员的选择也应该是管理员技能的一部分，因为如果团队不是由跨学科的成员组成，则总体愿景将很差，并且不会为最终结果带来好处。团队合作的能力必须在所有人中得到发展，因为对团队中每个成员的理解扩大了公司成功的可能性。
管理技能发展行动计划
领导
- 短期：将阅读与该技能相关的不同书籍并更新作者短期：激励当时与作者合作的人们协作执行委托给他们的任务。 。中期：经理（或作者）的下属将对他（或作者）的绩效进行评估，以了解他们如何看待这种能力中期：要求提供反馈意见并在需要的方面进行改进。
视图
- 短期：鼓励各级信息流了解各部门的意见短期：将确保您要传达的信息正确到达中期：将通过以下方式评估部门的每个成员的绩效口头反馈和/或问卷或考试的应用中长期：使作者参与其所在部门和公司不同领域进行的计划，以取得概述，从而能够进一步发展这项技能。
革新
- 短期：将阅读与新趋势相关的书籍，以将其应用到日常工作中；短期：将考虑使用创意来解决任何问题，从而消除逻辑思维结构。短期：要求与同事进行“头脑风暴”，以改善作者的想法，并且可以更轻松，更有创意地完成；中短期：将在激发创造力的地方进行脑力锻炼。
人类待遇和形象
- 短期：为管理人员开设个人形象课程，以查看您可以在何处改善自己的外表；中期：反对虐待他人的运动。带有放置在战略区域的投诉箱。应该说，这不仅适用于负责客户服务的人员，而且还适用于内部人员：中长期：实施自我完善计划，这将有助于员工感到有动力，从而更好地发展您的活动。
团队合作
- 短期：消除关于同事的技能和知识的偏见，每个人都学到一些东西，并且某些人的愿景似乎很牵强，而并非如此，因此它将鼓励开放性，积极倾听所有人的意见短期：中期成员：在完全控制信任的基础上，确定成熟的成员以成功进行团队合作短期和中期：在团队合作中不会消除个人的个性，因为这会丰富个人中期：将由一个精心挑选的团队开始一个项目，以发起一个整合所有成员想法的促销活动，并将以财务和渗透率评估任务的结果。
参考书目
- 克里斯托弗·艾利（Avery）。 “您拥有的一切力量：协作领导才能成功”。质量与参与杂志。 22（2 1999）：36-40。Bartlett，Christopher A.和Sumantra Ghoshal。 《改变最高管理者的角色：超越系统的人才》，《哈佛商业评论》。 73（3 1995）：132-142。Conger，Jay A.“说服的必要技巧”。哈佛商业评论。 76（3 1998）：84-95。发展中的行政管理：在墨西哥和拉丁美洲建立新的行政管理。墨西哥DF。戴安娜/国际培训和商业研究所，1998年。邓肯，W。杰克。行政管理的思想和实践：现代的主要挑战。传统玛丽亚·皮拉尔·卡里尔·比利亚雷亚尔。墨西哥，DF：牛津大学出版社，墨西哥SA de CV，1999。（原著于1998年出版）。德鲁克，彼得。 “创新学科”。哈佛商业评论。 76（6 1998）：149-157.Farkas，Charles M.和Suzy Wetlaufer。 “首席执行官的领导方式。”哈佛商业评论。 74（3 1996）：110-122Geller，Scott。 “全面安全文化的十项领导才能”。专业安全。 45（5 2000）：38-41.Goleman，Daniel。 “领导者是什么？”哈佛商业评论。 76（6 1998）：93-102 Goleman，Daniel。 “领导才能取得成果。”哈佛商业评论。 78（2 2000）：78-90 Hamel，Gary。创造未来。美国加利福尼亚州米尔谷（Mill Valley）：Kantola Productions，1998年Harshman，Ellen F和Carl L. Harshman。 “与员工沟通：建立在道德基础上”。商业道德杂志。 19（1.999）：3-19.Heifetz，Ronald A.和Donald L. Laurie“领导工作”。哈佛商业评论。75（1 1997）：124-134霍夫曼，理查德。 “组织创新：管理跨文化的影响”。跨国企业评论。 7（1 1999）：37-49.Khatri，Naresh。 “直觉在战略决策中的作用”。人际关系。 53（2000年1月）：57-86.Murata，Kazuo和Alan Harrison。如何在西方实施日本的管理方法。传统哥伦比亚圣波哥大的JesúsVillamizar。立法基金，1991年，罗宾斯，哈维和迈克尔·芬迪。为什么团队失败。传统Adriana Oklander，西班牙巴塞罗那。社论Granica，1999年，桑切斯，宝琳娜。 “进口的高管真的整合了吗？”扩张。 （4，1998）Wetlaufer，Suzy。 “常识与冲突：对迪士尼的迈克尔·埃斯纳的采访”。哈佛商业评论。 78（1 2000）：114-124。跨文化的管理影响力»。跨国企业评论。 7（1 1999）：37-49.Khatri，Naresh。 “直觉在战略决策中的作用”。人际关系。 53（2000年1月）：57-86.Murata，Kazuo和Alan Harrison。如何在西方实施日本的管理方法。传统哥伦比亚圣波哥大的JesúsVillamizar。立法基金，1991年，罗宾斯，哈维和迈克尔·芬迪。为什么团队失败。传统Adriana Oklander，西班牙巴塞罗那。社论Granica，1999年，桑切斯，宝琳娜。 “进口的高管真的整合了吗？”扩张。 （4，1998）Wetlaufer，Suzy。 “常识与冲突：对迪士尼的迈克尔·埃斯纳的采访”。哈佛商业评论。 78（1 2000）：114-124。跨文化的管理影响力»。跨国企业评论。 7（1 1999）：37-49.Khatri，Naresh。 “直觉在战略决策中的作用”。人际关系。 53（2000年1月）：57-86.Murata，Kazuo和Alan Harrison。如何在西方实施日本的管理方法。传统哥伦比亚圣波哥大的JesúsVillamizar。立法基金，1991年，罗宾斯，哈维和迈克尔·芬迪。为什么团队失败。传统Adriana Oklander，西班牙巴塞罗那。社论Granica，1999年，桑切斯，宝琳娜。 “进口的高管真的整合了吗？”扩张。 （4，1998）Wetlaufer，Suzy。 “常识与冲突：对迪士尼的迈克尔·埃斯纳的采访”。哈佛商业评论。 78（1 2000）：114-124。“直觉在战略决策中的作用”。人际关系。 53（2000年1月）：57-86.Murata，Kazuo和Alan Harrison。如何在西方实施日本的管理方法。传统哥伦比亚圣波哥大的JesúsVillamizar。立法基金，1991年，罗宾斯，哈维和迈克尔·芬迪。为什么团队失败。传统Adriana Oklander，西班牙巴塞罗那。社论Granica，1999年，桑切斯，宝琳娜。 “进口的高管真的整合了吗？”扩张。 （4，1998）Wetlaufer，Suzy。 “常识与冲突：对迪士尼的迈克尔·埃斯纳的采访”。哈佛商业评论。 78（1 2000）：114-124。“直觉在战略决策中的作用”。人际关系。 53（2000年1月）：57-86.Murata，Kazuo和Alan Harrison。如何在西方实施日本的管理方法。传统哥伦比亚圣波哥大的JesúsVillamizar。立法基金，1991年，罗宾斯，哈维和迈克尔·芬迪。为什么团队失败。传统Adriana Oklander，西班牙巴塞罗那。社论Granica，1999年，桑切斯，宝琳娜。 “进口的高管真的整合了吗？”扩张。 （4，1998）Wetlaufer，Suzy。 “常识与冲突：对迪士尼的迈克尔·埃斯纳的采访”。哈佛商业评论。 78（1 2000）：114-124。哈维和迈克尔·芬迪。为什么团队失败。传统Adriana Oklander，西班牙巴塞罗那。社论Granica，1999年，桑切斯，宝琳娜。 “进口的高管真的整合了吗？”扩张。 （4，1998）Wetlaufer，Suzy。 “常识与冲突：对迪士尼的迈克尔·埃斯纳的采访”。哈佛商业评论。 78（1 2000）：114-124。哈维和迈克尔·芬迪。为什么团队失败。传统Adriana Oklander，西班牙巴塞罗那。社论Granica，1999年，桑切斯，宝琳娜。 “进口的高管真的整合了吗？”扩张。 （4，1998）Wetlaufer，Suzy。 “常识与冲突：对迪士尼的迈克尔·埃斯纳的采访”。哈佛商业评论。 78（1 2000）：114-124。
此外，我们建议以下由玛丽亚·吉斯伯特（MaríaGisbert）教授讲授的视频课程介绍成功管理所必需的管理技能：时间管理，授权，沟通，冲突管理和谈判，自我知识和情感管理，创造力和思想管理。 （7个视频，2小时27分钟）
