领导才能和业务绩效

领导力-技能-绩效

随着组织的成熟，领导者在提高经济效益，与客户打交道和满足其需求的政策方面的表现以及对他们的影响力的需求迅速出现。在他们所整合的团体和组织之间，促进人类行为以实现既定目标，并在组织领域内发挥非常重要的作用。

从这个角度来看，今天一直在采用管理和领导流程，以成功地将它们纳入复杂的业务环境。成功的公司越来越多地反映管理的重要性，依靠正确的管理技能和领导才能作为对人类行为的影响过程，以实现某些目标，从而提高组织的绩效。

表1.1：业务绩效。

为赢得未来而竞争，就是竞争，以创造并控制所出现的机会，从而界定新的竞争空间，但这必须基于理性的斗争，这种斗争要适应所讨论的公司的特征，因为创造未来涉及建立自己的地图和道路的挑战。开辟道路比以他人的道路为参考更有意义，因为通过让其他人带路不会首先达到未来。

在这一点上，提出以下问题很有趣：

是什么驱使一些公司发明自己的未来？为什么其他公司没有迎接挑战呢？为什么有些公司似乎有雷达来观察地平线，而另一些公司却似乎倒退？为什么有些公司用稀缺的资源创造未来，而另一些却花费数百万的公司却没有未来？

公司首先要走向未来有四个关键因素：

了解未来的差异化需求，寻找未来的机会并理解它们，能够向组织的各个层面灌输通往未来的旅程。

竞争未来的所有概念旨在帮助企业家想象未来，然后创造未来。现在反常认为，如果某家公司设法实现未来，即使是在思想层面上进行设计，也就无法理解其他公司不会这样做，因为没有独特的未来，所以不再成为领导者成为追随者。，也没有一家公司。每个公司都可以考虑或设想自己的未来并取得成功，而无需考虑其他公司的失败或他们实施成功公司类别所花费的时间框架。

在对公司进行评级或分析时，效率，卓越和竞争力是最常用的术语，它们是构成业务绩效的基本要素。竞争力意味着效率，有效性和卓越性等概念，尽管后者的存在并不意味着竞争力。公司的基本目标之一是总体上实现效率，有效性，自我控制和竞争力，也就是说，每个公司都在经济环境和市场中寻求生存。

效率是与获得与资源使用有关的结果有关的概念。它是从一个指标体系衡量的，仅凭一个指标就很难得出完整的结论，因为这些指标反映了现实的各个方面，而不是现实的全部，因此有一些综合指标，如盈利能力，生产率，按重量计的成本，可以为您服务。为了对效率进行诊断评估，但总是进行更深入的研究，寻找因果关系将意味着使用金字塔组织的指标系统。

在古巴，该术语在作为性能指标的解释和应用上经历了不同的时刻，而公司间比较的错误是通过使用单个指标（例如获利能力或重量成本）来实现的。效率是公司成长和生存的根本指标。

效率是与组织执行任务的能力有关的概念。但是，有效性并不意味着效率，因为组织可以正确地履行其使命就可以有效，但这并不意味着它是有效的，因为它会投入大量资源来实现其经济成果。同样，它可以实现效率，并且任务制定不当（不符合经济和社会需要），因此公司的管理可能无效。这两个术语都暗含业务卓越性，而该术语又与市场中持续优势的实现相关，因此，卓越性与竞争力相关。

作者理解竞争力：“任何类型的公司或组织发展和保持比较优势的能力，使其能够在其经营所在的社会经济环境中享有并保持突出的地位。比较优势被理解为公司具有的能力，资源，知识，属性等，竞争对手所缺乏的，并有可能获得比这些更高的回报。”对于波特而言，在他的文章《竞争力如何塑造战略》中，这一优势从根本上与一家公司能够为其买家创造的价值有关，而该价值超过了该公司的创造成本。。

竞争力是一个相对的概念，它显示了使用相同参考度量的系统（公司，行业，国家）的相对地位。可以说，这是一个发展中的概念，尚未完成，要经过许多解释和衡量形式。根据组织系统所属的维度，将使用不同的指标对其进行度量。

商业竞争力可以从两个方面考虑；作为内部竞争力和外部竞争力。内部竞争力是指通过比较公司随时间推移的效率和内部结构（生产和服务）的效率来进行的公司与公司之间的竞争。这种类型的分析对于找到公司的内部储备至关重要。效率，但总的来说，它比外部竞争分析的重要性低，外部竞争分析表示的是最受争议，公开和普遍分析的概念。

管理风格可以定义为公司或组织的管理职能特征的行为准则，心理社会学参数，信息和决策过程等的集合。因此，管理层是可以确定组织文化的人，而组织文化又将配置要晋升为管理职位的个人的专业和个人特征。从这个意义上讲，某些特别重要的方面如下：

管理在组织变革过程中的作用；组织内部对企业家精神的对待；致力于发展和扩展旨在提高竞争力的组织文化的承诺；重视管理的重要性人力资源，被认为是维持竞争必不可少的变化动力的基本要素，因为技术螺旋和市场条件需要不断更新知识，因此需要为管理人员提供永久性培训和再培训的环境。

至少要链接以下链接元素，以了解如何提高竞争力是至关重要的：制约其的因素是什么？什么是战略竞争力关系？这些答案很复杂，并且没有一致考虑，但是，根据当前的管理实践和本学科研究者的标准，尝试进行最少的澄清始终是通向竞争之路的宝贵帮助。

波特说：“国家环境在公司的竞争成功中起着至关重要的作用。一些国家的环境似乎比其他国家更令人振奋。”环境提供了许多因素和条件，这些条件和条件制约着公司的竞争能力，在制定实现这一目标的策略时必须考虑到这一点。

简而言之，企业竞争力需要一个动态的，最新的管理团队，对组织和技术变革持开放态度，并且意识到需要将组织成员视为必须关注的一流资源。但是，可以说，这通常是许多已经消失或存在生存问题的公司的弱点之一。众所周知，管理团队在很大程度上决定了组织成员对工作的态度。经验表明，随着时间的推移保持持续竞争地位的公司会高度关注未来，同时不断监控其环境。迈克尔·波特（Michael Porter）从“价值链”的定义中确定了公司可以采取哪些行动来设计适合其需求的竞争战略。

价值链将公司的活动分解为基本要素：产品设计，供应，生产，营销，分销和其他支持功能。

正如卡洛斯·拉格（Carlos Lage）所说：“今天，发展国有企业之间的竞争力不是我们国家的政策，尽管不可能通过贸易保护主义法律捍卫一个国家的经济，但是今天您只能基于竞争力来捍卫经济。” “最重要的是，如果我们的公司真的有能力成为真正的世界级公司，那么考虑到在全球范围内的竞争力，评估这些公司是否真的有竞争力。”

矛盾的是，如何在这种环境下以不违反《革命》概述的政策的技巧实现成为一家具有竞争力的公司。现在，不可能将业务绩效理解为完美，做得好，在所有事物或任何事物中都做到最好的幻觉。从理论上和实践上讲，这是很难实现的，无论是古巴公司还是来自世界任何地方的任何公司，都不是没有可能的，那就是通过满足市场最基本的要求来实现全球竞争力。在全球范围内具有竞争力意味着与效率和效益相结合，保持良好的业务绩效，并且对于世界上大多数企业家而言，寻找以下必要方法：

最高质素地满足某些社会需求；创造财富；在精神，专业和物质上发展工人。

奥地利经济学家兼顾问彼得·德鲁克（Peter Drucker）为行政理论的发展做出了无数贡献，这使他成为当今最重要的现代商业理论家。关于业务绩效，1966年已经进行了一组观察，这些观察已被当前的商业实践以及其他重要科学家和顾问的研究所证实，例如密歇根大学的Gary Hamel和CKPrahalad或Stepen Robin和Mary Coulter。以下是Drucker关于业务绩效的观点的非常简短的总结：

涉及公司资源和业绩的条件：

公司内部既没有资源也没有结果。两者都在企业之外。企业的业绩始终取决于不属于企业的人：消费者和政府机构，资源也是如此，知识，财务和物质资源都是企业外部的。为了获得良好的结果，资源管理应该针对抓住机会而不是发现问题。这并不意味着对问题的关注，而是对最大程度地抓住机会的特别强调，做好事很重要，但是，确定或选择做好事并为之分配最大的资源至关重要。。好的结果不取决于竞争，而取决于领导能力。

领导力总是短暂的，往往是短暂的。领导者的职位永远不会是最终的。其他公司都可以获取知识以及物质和财务资源，因此，领导者的地位不断受到竞争对手的威胁。因此，寻求领导力必须是公司的永久态度。

涉及达到结果所需的努力的条件：

现有的正在变老。公司是过去的行动和决策的结果，这就是为什么许多领导者将大量的时间投入到解决过去产生的问题上的原因，因为过去是“正常”的事情。然而，正确的态度是展望未来，“创造”未来并配置新的机会，这意味着公司的发展之路。从这个原理可以推论出，经济结果通常与收入成正比，而成本与交易次数成正比，而资源通常指向不产生结果的领域。获得良好的结果。为了获得更大的利益，高管需要将精力集中在“尽可能少”的产品，产品线，服务，消费者，市场，分销渠道等上。经济结果要求这些努力集中在少数活动上，这些活动能够产生显著成果。

德鲁克的这些想法在逻辑上看似矛盾且难以遵循，但业务分析师和顾问认为它们是正确的，但前提是现实非常丰富，没有两种情况是完全相同的，并且给出了一些结论。导致别人失败。

多年来，顾问，管理教授和企业家都对研究业务成功的成因一直很着迷。许多想法已经反映在《行政管理》手册和著作中，但是直到80年代才开始进行真正而认真的分析，这些分析是基于一组重要的方法和实证研究，其中一些已在本章。

清楚地表明了工人作为所有结果的支点和杠杆的作用。在谈到需要有一个专业的管理团队时，要具有灵活，创新的管理风格，具有战略性态度，能够产生参与性的组织文化并具有积极的变革导向；它只是指具有带领整个业务组织中的优秀人才团队成功所需的技能和知识的人才团队。

第1.2节：管理技巧。

近年来，确定有效管理工作所需的技能已引起许多专家的注意。许多作品，调查，调查，论坛等都致力于该主题。解释这种兴趣的原因很明显，这是基于所确定的技能，从事经理培训的中心和专家设计的程序，以提供感兴趣的机构和专业人员，撰写书籍，在专业杂志上发表文章。;简而言之，向“市场”提出了满足该领域需求的产品和服务的提议。

有效管理所需的知识和技能的需求可以广泛。它可以包括公司经营的业务类型，工作流程，市场，经济环境，指标和财务比率的管理，营销问题，财务运作等与技术相关的方面，仅举几例。

考虑到各种各样的选择，我们必须选择我们必须关注的领域。为此，我们可以通过指导“通过他人获得结果”的更一般的定义来定位自己。如果我们以此为出发点，那么最有趣的领域就是与人际关系有关的领域。根据罗宾斯的说法，“创新领导力中心估计，超过一半的经理和行政人员在与人的关系方面存在某种困难……《财富》杂志的一项调查显示，经理失败的最大原因是他们的失败。人际交往能力不足……您会发现，由于其人际交往能力差而导致更多的经理被解雇，而不是缺乏该职位的技术能力，会令您感到惊讶吗？ ”

管理者必须是变革的推动者和社会发展的管理者，其行为能为工人，投资者，使用者和整个社会带来满意。您必须为个人和职业的不断发展做好准备，以丰富领导过程和工作团队的发展方向。与他相对应，他是具有整体视野和系统思维的专业人员，它将对现代管理哲学及其实际应用的理解融为一体，以前瞻性的方式着眼于组织的人员，劳动，沟通，精神和生产质量的提高，使他们更加在竞争性可持续发展的背景下在全球市场上具有竞争力。

成功的途径由寻求机会，谈判过程中的成熟度以及相互联系和干预组织中出现的积极和消极冲突的态度所构成。

经理的管理结果将取决于他们对第三方的态度，寻找机会，讨价还价的能力，沟通，灵活的思维能力，对知识的积极态度，对知识的积极，现实和客观的感觉。业务管理，其后有充分动机进行有效沟通，以此作为行动手段和业务系统中相关人员之间的相互联系的手段。

在戈尔曼（Goleman）对情绪智力的研究中，得出以下结论：“现在，我们要根据新的准则进行判断：智慧，准备和经验不仅很重要，而且我们如何与自己和他人相处…通过跟踪有关杰出绩效人才的数据，出现了两种技能，这些技能在1970年代影响较小，但在1990年代已变得至关重要：团队建设和适应变化。”在分析MBA课程（工商管理硕士）的不足时，明茨伯格认为，在他理想的管理课程中，他将强调人际关系技能的训练，信息的收集，在不确定情况下做出决定，管理冲突以及激励人们，其中。

一旦确定了关注的中心，就需要分析的第二个方面是与经理相关的领域，可以概括如下：

环境，由组织外部的人员或机构组成，例如：实体所在的供应商，客户，银行机构，政府部门，社区组织。理事会或管理团队，构成机构所在的机构制定或批准战略，目标，政策和其他决策，分析结果，协调任务执行，尽管组织本身具有一定的结构，技术，系统，程序等，但仍构成经理的主要工作对象。从管理技能的角度来看，它们之间关系的基本范围与人员有关，即人力资源，这是真正保证将投入转化为成果的要素。

与这些领域中的每一个领域的关系中可以带来更大影响和更好结果的主要技能可以概括如下：

在与环境的关系中，管理者必须设定两个主要目标。

第一，确定可能对组织的当前和未来发展构成机遇或威胁的主要趋势（技术，经济，政治，社会）；第二，向环境提供所有信息，以使其能够确定组织的可能性组织，提供在比竞争对手更好的条件（质量，成本，时间）下满足需求的产品和服务。在环境中实现Benedetti在其《战术与策略》一书中设定的战略目标是“……最终需要我……”，也就是说，环境不仅确定了组织满足其需求的可能性需要，但是去满足他们。

在这一领域，被确定为影响最大的技能是与以下各项有关的：战略管理方法，沟通和实现有效谈判所需的技能。

在与管理团队的关系中，管理者要做的事情是：寻找可以帮助他做出决定，提出自己的标准并促进交流，解决团队成员之间以及不同组织单位之间的冲突情况的情况和方法；最后，在决策中促进共识和承诺。

经理在此领域工作中最重要的技能涉及以下方面：人际沟通，冲突管理，团队合作，领导和动机，问题诊断和决策以及进行富有成效的会议。

经理与组织的关系，即与组织所有成员的关系，在其工作结果中起着重要作用。它们使您可以收到有关解释和应用已定义的准则和策略的方式的反馈，以了解现有的意见状态，以识别需要注意的新问题。此外，能够对“前线”执行者施加直接影响，提高热情和动力，产生主动性，促进情感关系，解决冲突等。

汤姆·彼得斯（Tom Peters）在对领先公司的差异化特征进行的研究（总结为畅销书《卓越激情》中）中，确定了他所谓的“巡回管理”，这正是这些公司领导者的做法。公司与组织不同级别的工厂人员（除了客户和供应商之外）进行访问并举行频繁会议。汤姆·彼得斯（Tom Peters）的结论是，这种做法“促进创新，并允许在组织的每个成员中灌输一定的价值观念”，并问“不是这种领导力吗？”，总结为“流动管理是技术”领导力”。

在管理技能开发计划中没有提到但不能缺少的两个技能是：有效的时间管理和变更管理。

时间是领导者进行所有活动的手段。德鲁克说，一个不知道如何安排好时间的经理很难安排其他事情。

最后，领导者的行为和技能要求组织能够在其中移动环境条件-新技术，新竞争者，更具挑战性的客户-在战略，计划，结构等-使您的组织适应-最好预期-可能影响您的更改。如果物种想要生存，就需要适应和改变，因为它们所处的环境不同。那些能够改变，生存和繁荣的物种；那些保持相同状态的被熄灭……”。查尔斯·达尔文（Charles Darwin）在一个多世纪前的《物种进化》中提出的这些结论在当代商业界具有绝对的有效性。

目前，对这家古巴公司产生最大负面影响的弱点之一是其管理人员缺乏很高的经济知识，因此，导致分析得出的结论并不深远。并完成它应该。

为了最大程度地减少上述影响，作者建议管理人员为了更有效地执行任务，必须考虑到Alexis Codina博士提出的“技能体系”。他的书“方向主题”第1卷，如下所示：

战略方向或方法；人际沟通；谈判策略和技术；冲突管理；团队合作；领导和动机；问题诊断和决策；时间管理和授权；富有成效的会议；变更管理；团队合作。

该过程始于战略的制定，其中包括实现管理者改进所必需的整套措施，行动和政策，因此从管理上讲，是将组织从当前状态转移到期望状态。此阶段以变更管理结束。

这些极端情况之间的技能旨在保证它们所促进的相互作用，影响和动力的过程，从战略的制定和实施以及变化的过程到获得结果。

第1.3节：领导力的最重要方面。

纵观整个历史，有许多名人直接或间接地谈论过领导。同样，已经进行了许多尝试将其概念化，因此对此主题有不同的定义。

人们可以说起领导力远不及耶稣基督本人那么重要，他知道如何向跟随者灌输如此多的信心和对他的理想的认同，以至于即使没有他在场，他们也知道如何继续执行概述的使命。同样，您会看到另一个例子，正如您将看到的，耶稣会士组织之一，按照其创始人洛约拉的诫命，已经能够培训领导者。

真正令人印象深刻的是，从遥远的时代开始，就可以追溯到16世纪，当谈论自知与知识之间存在着紧密的联系时，人们已经谈到了领导力，以及Loyola在遥远的时代提出的想法是多么及时和及时。他自己和领导力。洛约拉和她的同事们完全相信男人在带正电的环境中的表现最佳，因此他们劝告领导们创造“爱多于恐惧的环境”。

耶稣会士为他们的学徒配备了成功的装备，并训练他们成为以下方面的领导者：

了解他们的优势，劣势，价值观并具有世界观；自信地进行创新并适应瞬息万变的世界；以爱和积极的态度对待他人；以英勇的抱负来增强自己和他人。

根据《西班牙语词典》（1986年），领导被定义为一个政党，一个社会团体或另一个社区的方向，领导或领导。行为科学词典（1956）将其定义为“有利于他人指导和控制的人格和能力素质”。

也可以引用作者同意的其他一些定义，以及一些她想强调的关于该主题的思想相似性的定义：

Chidalato，Idalberto（1993）强调了以下几点：“领导是在一种情况下行使的人际影响，并通过人类交流过程直接指向实现一个或多个特定目标。” Fiedler：“领导是人际关系的一部分。管理，但不是全部。领导力是说服他人热心追求既定目标的能力。正是人为因素促使一个团队团结起来并朝着目标前进。“ Koontz和Weihrich：影响人们积极，热情地努力实现团队目标的艺术或过程。” “与小组成员的职能有关的指导和影响活动的过程。” Robbins：“影响小组以实现目标的能力。” Rozenzweig：«影响力的方式»。坦南鲍姆和马萨里克：«人际关系的影响，在情境中发挥作用，并通过沟通过程指导实现一个或多个特定目标。»约瑟夫·Litterer：«领导力是对企业的一种实践影响一个人为实现某个目标而施加在他人身上的作用»。定义：“自然而然地无所畏惧地进行指挥，您的目标应该帮助人们，机器和设备做得更好。”领导力：（根据John P. Kotter的说法）制定远景和战略，让有能力支持这些战略的人和个人下放权力，以实现这一远景，尽管遇到了障碍。它通过人和文化表现出来，柔软而温暖。在情境中发挥作用，并通过沟通的过程指导实现一个或多个特定目标。“约瑟夫·Litterer：”领导力是一种人为了获得某些目标而对他人行使的影响力。 “自然而然地进行指挥是必然的，您的目标应该是帮助人，机器和小工具做得更好。”领导：（据约翰·P·科特（John P. Kotter）说）它正在制定一种愿景和战略，吸引有能力的人来支持尽管存在障碍，但这些策略并授权个人实现该愿景。它通过人和文化表现出来，柔软而温暖。在情境中发挥作用，并通过沟通过程直接实现一个或多个特定目标。“约瑟夫·Litterer：”领导力是人们为了获得某些目标而对他人行使的影响力。 “无所畏惧地指导自然是必然的，您的目标应该是帮助人，机器和设备做得更好。”领导：（根据约翰·P·科特（John P. Kotter）的说法）是愿景和战略的发展，以寻求能够支持的人尽管存在障碍，但这些策略并授权个人实现该愿景。它通过人和文化表现出来，柔软而温暖。“领导力是一个人为了实现某些目标而对他人行使的影响力。”戴明：“自然而然地指导，不用担心，您的目标应该帮助人们，机器和设备做得更好。”领导力：（根据约翰·P·科特（John P. Kotter））是愿景和策略的发展，这使人们可以支持这些策略，并在遇到障碍的情况下将权力下放给个人，以实现愿景。它通过人和文化表现出来，柔软而温暖。“领导力是一个人为了实现某些目标而对他人行使的影响力。”戴明：“自然而然地指导，不用担心，您的目标应该帮助人们，机器和设备做得更好。”领导力：（根据约翰·P·科特（John P. Kotter））是愿景和策略的发展，这使人们可以支持这些策略，并在遇到障碍的情况下将权力下放给个人，以实现愿景。它通过人和文化表现出来，柔软而温暖。吸引那些能够支持这些策略并将权力下放给个人的人，以实现这一愿景，尽管遇到了障碍。它通过人和文化表现出来，柔软而温暖。吸引那些能够支持这些策略并将权力下放给个人的人，以实现这一愿景，尽管遇到了障碍。它通过人和文化表现出来，柔软而温暖。

应当指出，尽管领导与行政活动密切相关，前者对行政活动非常重要，但是领导的概念与行政的概念并不相同。沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在撰写有关领导力的文章时，为了夸大这种差异，曾表示大多数组织管理过度且领导不足。一个人可能是一个公正而有组织的有效经理人（好的计划者和管理者），但缺乏领导者的激励能力。其他人可能是有效的领导者-具有释放热情和奉献精神的能力-但缺乏将他们释放的能量传递给他人的管理技能。面对当今组织动态参与的挑战，他们中的许多人都是具有领导才能的欣赏经理。

瑞士洛桑国际管理发展研究所（IMD）国际业务和组织行为学教授约瑟夫·J·迪·斯特凡诺（Josef J Di Stefano）在2001年3月发表的研究中得出的结论是，影响领导者成功的因素之一这是愿景，由领导者传达，并且必须由组织成员共享。这种沟通应该对未来充满乐观，并要充满信心和热情。

马里奥·博尔吉诺（Mario Borghino，1998）指出，“当您有目标时，就会发展出心理学上的”选择性感知”：当您清楚地看到自己想要的东西时，就会开始看到以前从未见过的机会”。

作者申明，在团队合作中，我们以更务实，综合和文明的方式行事，并指出，在团队合作中，我们面临的困难在于他们的受教育方式，他们融入了行为模式，为集体成就做出贡献，但为个人成就做出贡献。

根据这些想法，他提到了教育的九个因素或支柱，他认为这破坏了领导力和团队合作的观念。这些因素是：

在合作之前鼓励个人胜任能力；对个人目标的思考要比对共同目标的思考要多；在行使权力中要比在影响力上要活得多；对高科技的教育要比对人为因素的教育要多。更多的是自大而不是谦卑。更多地关注以自我为中心的才能而不是多元化。在现在和现在，受的教育比对长期和我们生活的方向的教育更多。在外部价值上的教育比在普遍原则上的教育更多。在专制模型中要比在协同模型中好。

哈佛商学院的约翰·科特（John Kotter）教授很好地总结了领导者的职责是：

制定路线图：展示对未来（有时是遥远的未来）的愿景以及实现愿景所需的变革的策略与需要合作的人员保持一致：通过口头和事实交流路线，以使其受到影响建立理解愿景和战略并接受其有效性的团队和联盟激励和启发：赋予人们克服改变变革的政治，官僚和经济障碍的能力，从而满足人们的需求这是前三个功能的主要结果，通常会产生剧烈的变化。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）在过去的30年中一直是管理和领导力研究的先驱。他就不断变化的经济所产生的影响，特别是技术驱动的向“知识经济”的转变撰写了令人信服的文章。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）强调了这一变化对人类的影响。在这种环境下，工人如何成长？曾经只对高级管理人员至关重要的技能对每个人来说都是必不可少的。仅仅遵循命令，没有人能成功甚至生存。员工越来越自我控制，可以自主地做出决定。随着变化的快速步伐，角色和任务在不断发展，因此，新的判断和学习是必要的。

谁在这样的环境中成功？那些有能力学习，创新，对自己的行为负责并承担风险的人。这些特征与律师，会计师或营业员所需的技术技能不同。他们是出于自我理解而非职业培训而诞生的。正如德鲁克在《哈佛商业评论》中指出的那样，在这种新环境中，“没有计划成功的职业。当人们为机会做好准备时，他们就会发展，他们会知道自己的优势，工作方法和价值观。”当然，如果您缺乏必要的技术技能，您就不可能成功，但是尽管这些技能本身可能就是成功的秘诀，如今，工人需要能够评估自己的优势和劣势，以及他们的工作方式如何使他们适应不断变化的环境。换句话说，他们必须了解自己。

丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）在管理领域对自我知识进行了广泛的研究，因此，他写了两本畅销书：《情商》和《情商实践》。他特别研究了一些高级管理人员如何成功而其他高级管理人员却失败了。

我们知道我们期望这些领导者会做的事情：指明方向并制定愿景，激励团队实现目标，克服障碍并进行变革以求改进。公司通常会制定程序，以甄选有潜力担任领导职务的聪明，有才华和雄心勃勃的员工。但是这些选择方法并不总是能很好地工作。许多提议中的恒星会摧毁自己，从未意识到它们的早期潜力。没有人真正理解为什么一些有才能的人成功而其他人却失败，为什么这位才华横溢的年轻经理人无法成为首席执行官。丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）将研究重点放在了这个难题上，他的看法不仅对高级管理人员有效。

正如Goleman理解“情商”一样，它包括五个基本能力：

自我知识：认识和理解自己的情绪，情感和动机的能力自我指导：控制或改变有害的情绪和冲动的方向的能力，倾向于中止判断并在行动前思考。动力：出于金钱或职位以外的原因对工作的热情移情：了解他人情感组成的能力社会能力：管理关系和建立沟通网络的专业知识，找到共同点并建立良好的理解。

从Goleman的工作中可以得出一个结论，那就是公司在选拔和培训领导者方面取得了错误的结果，因为他们正在寻找不需要的技能。公司中的后起之秀通常以其活泼的才华而著称，但这并不是赋予他们领导能力的原因。寻找具有无关紧要素质的领导者是盲目的。

戈尔曼的五点总结在很大程度上定义了那些具有情商的人的基本行为和个人特征的“含义”。耶稣会的方法更进一步，不仅确定了“什么”，而且还确定了“创建方法”的程序“如何”。精神锻炼是这一过程中不可或缺的核心部分。耶稣会的新手用宝贵的个人技能离开了沉浸在程序中的30天，其中包括：

系统地反思您的弱点的能力，特别是那些表现为习惯性倾向的弱点；综合的世界视野，愿景和价值体系；对邻居和所有创造的深切尊重；对自己的欣赏一个被爱的人和重要的人，有能力消除日常干扰，进行反思，养成每天进行这种习惯的习惯，一种做出选择和做出决定的方法。

领导性质：

领导力与简单地行使权力不同，它与遵循权力的人们的需求和目标密不可分。

变革型领导是动态的，从某种意义上说，领导者与其追随者建立了联系，他们的追随者会感到举足轻重，并且常常变得更加活跃。

当一个或多个人与他人互动时，领导者和追随者达到更高的动机和道德水平，相互刺激，就会发生变革性领导。这种关系可以是道德的，但是只有在这种关系提升了领导者和被领导者的行为和道德志向的情况下，它才会对两者产生影响。

就交易型领导而言，它的目的（可能是分开产生的）是相关的，它们合并为一个。基本权力是相互关联的，而不是作为配重，而是作为共同目标的相互支持。对这种类型的领导给予不同类型的领导：提升，动员，鼓舞，崇高和传福音。

转型负责人还负责最小的细节，因为他是一位真正的艺术家，一位真正的探险家，因此他的任务比交易负责人的任务要艰巨得多。

创意领导者的艺术是建立一个机构，并在人力和技术材料上开展工作，以形成融合了新的持久价值的有机体。创建一个机构就是在工作中超越技术要求而灌输一种价值，同时满足个人和集体的需求。领导者主要是促进和保护价值观的专家。

巴纳德先生在他的《领导力的本质》一书中指出，领导力似乎是至少三个复杂变量的函数：

个人追随者群体条件

基于先前的概念和到目前为止所陈述的内容，作者对领导力的理解如下：

领导力：影响人们尝试以诚意和热情去实现组织目标的任何过程。不仅要鼓励人们发展工作的意愿，而且要以诚实，坚定和自信的态度去做。

组织中最重要的领导原则：

目标的和谐：在一定程度上他们可以使个人目标与公司目标相协调，这将是更加有效和高效的动机：动机：您必须仔细确定奖励的结构领导力：由于人们倾向于遵循那些被他们视为实现其个人目标的手段，随着经理们更好地服务于激励下属的动机以及激励者的工作方式，他们更有可能变得更有效率。沟通：由于他们是口头，书面和非语言形式，以及发送者的道德行为，因此接收者对信息的接受程度就越高。

领导风格：

领导风格代表着自己的兴趣，技巧和实践能力，其风格随动机，动力和所处环境的不同而不同，与每个人的组织行为模式有关。。

领导风格是根据领导者使用权限的方式进行分类的，它们定义了三种基本风格：

专制风格：下达命令并期望遵守，教条和税收，并通过其权力撤回或给予奖励和惩罚的人民主风格：就拟议的行动和决定与下属进行协商并鼓励参与家长式风格：使用他们的权力在很小的程度上使下属在运作上具有高度的独立性。这些领导者在很大程度上取决于下属来设定自己的目标，他们认为自己的角色是帮助其追随者，向他们提供信息并与小组的外部环境保持联系。

领导力基本原则：

由于人们倾向于跟随同龄人来实现自己的个人目标，因此，在一定程度上，管理者应了解激励下属的动机以及这些动机的运作方式，并应在一定程度上将这种理解反映给下属。领导人更有可能从事其行政活动。

领导力的构成要素：

每一组几乎尽其能力的人都有一个领导才能的人，他具有领导艺术的技能，并且该技能由以下组成：

有能力了解人类在不同时间和不同情况下具有不同的动力；有启发能力；有能力以创造有利于响应和促进动力的氛围的方式行动。

一个领导者，当他最不了解动机理论的当前状态并理解其要素时，会更好地了解人类需求的性质和力量，并且能够更好地定义和设计满足需求的方法，同时对它们进行操作。他们，以便获得所需的响应。

管理的基本目的是保持现有系统的运行。

领导力的根本目的是带来有益的，尤其是非量化的变革。

彼得·森格（Peter Senge）在他的《第五纪律》（The Fifth Discipline）一书中对领导力提出了新的定义：

“在一个聪明的组织中（也就是说，其所有成员和整个组织都具有不断学习的能力），领导者是设计师，指南和老师。他们负责建立组织，使人们不断扩大其理解复杂性，阐明愿景并改善共享的心理模型的能力-也就是说，他们负责学习。他们还负责设计更好的学习过程，通过这些过程，人们可以有效地面对所面临的问题或情况并发展自己的精通能力。采取这种立场是领导的第一步，这是鼓舞人心的原则（字面上的“呼吸生命”）融入智能组织的愿景……。”

1.4节：管理技能或管理能力与业务绩效之间的关系。

管理是人类进行的一项活动，因此，在决定其所谓的管理风格要素时，受其个人特征的影响。

该领导，协商和协调的能力，有个性的一部分，进而定义了经理的风格和他们得到的结果与高水平的表现能力。

与人员培训密切相关，在人力资源领域有一个非常重要的主题，它是与管理发展有关的一个主题，它指的是如何提高管理人员的绩效，以便他们可以领导一组更好的方法。

管理发展的目的是准备（通过课程，讲习班来促进知识的提升以及态度的转变，并通过技能的提高来支持）经理，而前提是要改善所有人的未来绩效组织。

可以说，管理发展是一个强大的工具，可以帮助员工，尤其是经理做好准备，担任更高级别的职位，从而导致管理人才水平的提高以及“从内部”晋升。在一个组织中。

要开始开发管理开发系统，重要的是确定组织内的管理需求，然后通过渴望拥有管理职位的人员所拥有的相关信息来验证可用的管理人才（绩效评估，技能，经验等）。最后，分析了每个渴望担任该职位的人的发展需求，指出了他们应该接受的培训，然后选择效果最佳的人。

同样重要的另一个问题是，通过以下重要技术，可以在同一工作中进行管理培训：

工作轮换：此时，座右铭是“座无虚席”，员工由不同部门轮换，这样他就可以在组织的所有运营中积累经验，并可以发现与不同活动联系的偏好，以及它的优点和缺点。对于管理者而言，这一点至关重要，因为他或她可以更好地了解他人的需求。

指导和替换方法：说明将要担任管理职位的人员在要替换的人员的直接指导下工作并接受培训，并且该人员负责教学过程的培训和发展。在此过程中，两个参与者之间的交流对于高质量的学习至关重要，这将在随后的替代活动中得到证明。

培训管理人员小组：此时，目的是向中级管理人员提供有关公司一般程序的培训和信息，并激励他们提出解决问题或困难情况的解决方案。目的是为这些经理提供经验，以改善组织级别的不确定情况。

行动学习：还与培训中层管理人员有关，他们在解决自己部门之外的部门问题时会进行工作，并分析和讨论建议，以便以后确定结果和成就。

一个小的缺点可能是主管经理在其他部门工作时有时失去全职服务。

管理培训可以在工作场所内外进行。

除了在工作场所开发的上述技术之外，还可以在工作场所之外执行其他技术。

您可以找到案例研究方法，其中向经理提供有关某个问题的书面报告，他必须做出诊断并提供解决方案；还有一些管理游戏，在这里，管理人员团队在模拟的市场情况下相互竞争，做出决策，而这些决策大多是计算机化的。

其他非工作技术包括经理培训研讨会和与大学相关的计划，其中找到了继续教育计划，个人课程以及学位课程，例如硕士学位或专业。

同样，他们也发现角色的解释，在此培训中，要求培训的经理在组织中的虚构情况下担任领导角色；行为模型向经理显示了解决问题的最佳方法，允许他们实践正确的模型并从可能出现的故障中学习。最后，顾名思义，内部开发中心设在公司中，以培训潜在的经理。

每种类型的管理行为都会产生一系列关系和后果，这些关系和后果会影响组织响应的结构，优先级和质量，其特征构成了管理风格的对立面。

对于每种类型的业务，都有一种使结果最大化的风格。如果它是非结构化的业务类型（管理咨询，创意广告）或高度结构化的业务（炼油厂或装配线），则影响可能会有所不同。

必须确定最容易受到管理者风格影响的业务组成部分，因为在定义经理个人资料时必须考虑这些组成部分；这是由流程的需求决定的，主要是由要管理的人员的特征决定的。高专业水平的管理与操作人员的管理是不同的；具有较高的技术资格，而不是学徒；在重复性作品的环境中，要比在可变作品中的一种情况要视情况而定。

最好的管理风格是能取得最佳结果的一种，因为它的风格更经常与所面对的情况相吻合，并具有适应其余情况的能力。

到目前为止，可以说，可以概述不同的人格风格，这对结果有不同的影响。每个人格类型都有其技能/态度适合的工作类型。

例如，面向任务的活动过度类型适用于过渡（转换）情况，其中短期（战术）总和变得很重要；但是一旦这个阶段结束，他的风格就不再足以应付稳定的活动。

可能会得出结论，在企业生命周期的每个阶段，都需要一种不同的管理方式。

如果每个经理都知道自己的风格及其对结果的影响，那么他们就有可能进行必要的调整（有时无法实现）以适应他们所处的环境。管理风格是工作环境中对环境和人们的动机影响最大的组成部分（根据Hay Group的说法为70％）。

限制可能意味着一种样式与另一种样式之间的差异的可变性的方法是，识别应该完成的事情以及以什么方式进行的事情，避免不必要的事情。

管理角色的重要组成部分包括确定业务活动的各个方面的优先级和优先级。不知道如何为每种需求分配适当的批评，扭曲关系并导致不必要的冲突（压力）并最终导致失败。

在工作类型的需求与经理的特征之间存在的差距是组织结果倾向的指标：

如果样式符合要求，则可以使用条件以取得令人满意的结果。否则，那就是当差距很大时，经理必须修改自己的风格，重新定义工作要素，改变组织系统，甚至辞职，最好的风格是可行的，并且在变革时期，例如对于我们这些生活在拉丁美洲的人来说，确定管理风格与组织类型的结合非常重要，这将带来成功。

有效的管理者必须人道，仁慈和公正（孔子）。

发展管理能力。

“ CG是经理在广泛的管理任务和各种组织环境中必须有效的知识，技能，行为和态度的组合。”

六项管理能力：

沟通规划与管理团队合作战略行动全球化人事管理

绩效评估模型

重点是发现员工的生产力以及他们将来是否能有效地工作或表现得更好，服务于升职，晋升，加薪，裁员决定，并使用评估表和个人档案。 360º。

自我评估指南：

研究表明，每有一个成功的案例，您就会拥有一个主要与人相关的经理，并确保在最低层也有其他关心人的经理。以下是成功经理的一些特征：

强调政策和程序，保持独立性避免独裁方法强调竞争力鼓励个人发展鼓励参与计划制定具有挑战性的目标鼓励个人主动性鼓励新思想和创新提供适当的经济激励措施鼓励非结构化思维促进内部关系促进内部关系权责与辩论之间的平衡促进对工作和公司的承诺它偏爱最具参与性和贡献性衡量结果胜于努力它偏爱在其可及范围内广泛使用技术资源明确确立预期结果并分散实现这一目标的手段交流中所有感官均独立于团队成员评估团队的表现不鼓励政治游戏以建立面对面的关系是的和动态的响应时间将每个分配与整体业务绩效联系起来成本和费用的价值感知但有利于盈利建立良好的报告和报告系统管理变更代表，代表和代表权重相同的现在和未来识别自我导向和动态响应时间将每个任务与整体业务绩效联系起来重视成本和支出的价值，但有利可图建立一个良好的报告和信息系统管理变更代表，代表和代表权重相同的现在和未来识别自我导向和动态响应时间将每个任务与整体业务绩效联系起来重视成本和支出的价值，但有利可图建立一个良好的报告和信息系统管理变更代表，代表和代表

最合适的专业人员是除知识外还具有与其角色相适应的技能，态度和兴趣的专业人员。

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