近年来，无论是在经济领域还是在商业体系中，变化的迅速变化都对顾问组的战略管理产生了巨大影响，迫使他们加倍努力以满足其服务需求。

但是，缺乏许多顾问功能的方法论材料以及现有功能的复杂性，在短期内阻碍了顾问的必要发展。

本指南旨在为新手顾问提供一个盟友，使他能够以最低的要求面对促进战略规划工作的复杂工作。

为那些帮助我们今天着眼明天的人服务。

战略规划实践指南1

是必须的：

高级管理人员对流程的承诺：在开始练习之前，必须验证组织高级管理人员对流程的承诺，指定对时间的尊重以及所有经理的在场（如果找不到主要经理，则是建议暂停工作会议，并保证工作条件。顾问-主持人：具有促进战略规划工作所必需的知识和情感技能的专业人员。

建议由成对的顾问协助进行这项工作。

工作组：组织中的一组人，他们将在顾问的帮助下准备其战略计划。它通常由董事会和来自不同领域的代表人员组成。

时间控制器：控制会议时间的人。报告员：有能力收集在演习工作过程中产生的所有重要信息的专业人员（例如秘书）。

视觉手段：为了便于解释和可视化该组分析的不同阶段，需要使用视觉手段，例如横幅和标记，黑板和粉笔或计算机（带有或不带有数据显示）。

时间：工作时间不应少于2小时或不超过4小时，中间应有休息时间。制定战略计划所花费的时间因一个组织而异。

关于工作算法

战略规划练习的任何不同阶段的制定都必须从热身或激发活力的练习开始，以使小组成员放松并与要实现的目标保持一致。随后，对先前工作会话中发生的情况进行计数，并使用以下工作算法执行下一阶段：

指令

在指导期间，将向工作组解释与要完成的阶段有关的基本要素。必须记住，工作组的成员不是学术人员，大学环境中使用的术语很多时候都不是其领域，这就是为什么强调和解释的原因。

个人作品

主持人完成解释后，请指导工作组的成员分别完成所讨论的阶段。主持人应监督和指导这项工作。

（注意：随着个人工作向全体会议的进行，必须观察到结果质量的提高）。示例：每个成员必须单独准备任务建议。

团队合作

完成个人工作后，协调人将组成3至5个成员的小组，他们将根据各自提案的积极方面共同完成此阶段。示例：1、2、3小组各自将根据各自提案的主要积极因素制定任务提案。

全会工作

团队工作结束后，选择代表或发言人来阅读和捍卫团队的建议（理解辩护，如何辩解以这种方式而不是其他方式制定提案的原因），然后重复此过程每个小组，然后将其传递给一般讨论，从中将获得最终结果。建议：在对每个团队的建议进行辩护之后，将以最完整的建议为基础，并在此基础上阐述最终结果。

1-开始练习

要在组织中开始战略演习，必须先了解其知识，例如：组织结构，公司宗旨，战略规划背景，所属组织的战略规划，组织文化的特殊性以及其他可能很有趣。

工作会议从小组所有成员的介绍开始，从主持人开始。

在战略实践的开始阶段，建议在第一届会议上召开一次有关变革及其管理的会议，这样就可以解除工作组的冻结，并促进其融入战略实践的工作动态。重要的是，战略方向是变革的模型，因为它旨在将组织从当前状态驱动到所需状态。忽略此步骤可能会导致电阻降低工艺质量。

顾问必须在一个重要方面保持清晰：他不是制定计划的人，他只是为计划提供便利。因此，随着战略工作的进行，团队成员的自我管理将会增强。

完成此阶段后，将说明战略管理模型，并开始执行任务。

什么是任务？

使命是组织成为其最高或最高目标的理由。

任务必须具备什么特征？

必须清楚，以便组织中的所有成员都能理解并接受它。不要太短而不能成为口号，也不要太长而使它变得乏味。它必须是唯一的（两个组织可以承担相同的社会责任但任务不同）。

必须以目标的形式（从不定式开始）进行阐述。

它一定是鼓舞人心的。

您必须承诺尊重环境。

你应该回答什么问题？

我们作为组织的角色是什么？（社会秩序）

我们如何计划在市场中定位自己？（战略性定位）

我们为什么样的客户设计？（细分市场）我们的组织必须履行什么订单？（有竞争力的优势）

如何阐述任务？

根据本手册第一部分中描述的工作算法。在板上，横幅，数据显示上方便表示，下图说明了过程：

3-价值观

什么是价值观？

通过对象，思想等获得的积极意义为一个或一群人，根据他们的需要和利益，并为实现一个确定的社区的目标而建立的。

一个组织的共同价值观是什么？

这是一套规范，规范，政治，道德和社会模式，它们构成了组织文化的特征，并制约或指导着个人的行为，并由相关组织中的每个人有意识或无意识地共享。它们与特派团和远景密切相关。

如何识别它们？

特派团发现其中一些是该组织的独特优势。

要识别它们，您必须具有“开放的思想”。根据所描述的工作算法。

值示例：

诚实。

效率。

卓越。

诚实。

伦理。

专业精神。

竞争。

3.1-价值观的概念化

价值的概念化是什么？

它是根据组织成员所假定的概念进行的价值定义

为什么将价值概念化很重要？

每个人类群体以及因此的组织都有不同的价值观含义，因此必须根据其对组织的重要性进行概念化。

它们是如何概念化的？

根据所描述的工作算法，对促进者有用的问题可能是：该组织根据这个价值理解什么？

例：

对两个不同组织的成员的培训是不同的：

组织1-培训：系统的，有组织的，有效的和动态的教育过程，旨在传播知识并发展态度，习惯，能力和技能。

组织2-培训：不断获取有关人员组成的技能和知识以提高组织绩效的过程。

3.2-证券的操作

证券的运作是什么？

它是承担组织所宣布的价值观的人们的行动方式的定义。

如何识别

根据所描述的工作算法。

从概念上讲。对主持人有用的问题可能是：组织中的人如何扮演承担这一价值的角色？

还可能要求工作组成员完成以下表达：谁拥有这个组织中的这一价值……

例子：

机构：马坦萨斯大学

价值：竞争

概念化：对其进行工作具有足够的知识，技能，态度和才能。

运作：它在马坦萨斯大学有能力：

他教学质量高，研究成果好，受到学生和大学科学界的认可。

4个关键结果领域（ARC）

什么是关键结果领域？

它们是组织中执行任务所依赖的性能所在的区域。

如何识别它们？

它们经常与功能领域相关。

它们不应超过6，因为这会使组织的战略运营变得复杂。

它们不一定必须与部门或组织结构一致。

最正确的方法是根据ARC定义结构，但这只有在组织发展高度，领导者对战略管理有坚定承诺的组织中才能实现。

例子：

ARC必须针对组织量身定制，这些只是可以定义的一些示例，必须任命ARC负责人。

5战略方向

战略方向是什么？

在ARC中，有必要强调这些领域对于执行任务的重要性。

如何识别它们？

不一定总是需要定义它们

它们是为ARC定义的，需要分解多个目标。

例子：

战略方向必须符合组织的ARC，这些只是可以定义的一些示例。必须任命战略管理负责人。

6个兴趣小组

什么是兴趣小组？

利益集团是指那些可能对特派团的履行产生积极或消极影响的人员和机构。

一些功能：

它们可以是外部的，也可以是内部的。

重要的是要记住，他们都是可以帮助我们或使我们拖慢任务执行速度的人。

它们不应与关键因素混淆。

如何识别它们？

根据所描述的工作算法。

例子：

顾客。

提供者。

管理人员。

工会。

竞争对手。

当局。

从属组织。

内部客户。

非政府组织。

6个关键因素

关键因素是什么？

它们是可以对特派团的履行产生正面或负面影响的环境现象。

他们有什么特点？

它们被定义为变量，因此它们可以采用不同的状态。例如：

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关键因素

州

市场竞争

很多

正确识别它们非常重要，因为场景是由它们构成的。

如何识别它们？

使用本手册第一部分中描述的算法。

关键因素示例：

气候竞争需求。

立法。

政策。

环境污染。

原材料价格。市场价格。

7弱点，威胁，优势和机会分析（SWOT）

什么是SWOT分析？

这是一项决策分析，通过该分析可以确定组织的主要优势，劣势，威胁和机会，以及应该受到最大影响以便利用机遇并防御的优势和劣势。威胁。

SWOT分析的特点是什么？

它有三个时刻：

1. 确定优势，劣势，威胁和机会

2. 矩阵的阐述和交叉

3. 结果解释

它是四个输入的矩阵。

在其中，内部要素与组织的外部要素相交。它是决策矩阵。

怎么做？

a）确定弱点，威胁，优势和机会。

使用本指南开头定义的工作算法，重要的是定义：

弱点：能力不足，困难，内部缺乏，这限制了组织在执行任务时的工作。

威胁：限制组织执行任务的要素，现象，外部因素。

优势：优势，能力，资源，内部支持，有利于组织履行使命。

机会：空间，优势，外部性，出现在有利于组织执行任务的环境中。

在每种情况下，建议的弱点，威胁，优势和机会的最大数量为5。每种情况下最好有相同的数量。为此，便于后续分析。

矩阵的阐述

SWOT矩阵根据图1.6进行详细说明，其中Fj =强度J，Dj =弱点J，Oi =机会I，Ai =威胁I：

矩阵的完成。

矩阵的完成是通过将优势和劣势与机会和威胁相交的每个框赋予值来执行的。

	Ø 1	Ø 2	Ø 3	Ø 4	大井	A 1	A 2	A 3	A 4	爱	∑
˚F 1
F 2
F 3
F 4
缩略词
d 1
第2天
d 3
d 4
DJ
∑

图6 SWOT矩阵

使用什么规模？

关于它有不同的意见。选择比例时要考虑两个重要因素：

为了使收集的数据更可靠，请咨询的专家了解量表上每个值的含义很重要，必须根据执行该操作的客观条件来调整选择范围。

最常用的秤是：

规模	基本特征	优点	缺点
X - •	二进制标度，其中： X：有影响力 •：没有发生	由于只有两个选项可以决定团队合作，因此缩短了完成工作所需的时间	只提供两个选项太过激进了，排名越低，不同项目可能达到相同的最终得分就很难做出决定。
1-2-3	三值量表，其中： 1：没有发生 2：有影响力 3：发生率很高	关于二进位制，它扩大了选择范围，同时完成起来相对较快。	它仍然太短，很难区分一个项目和另一个项目。
从1到5	5值尺度，其中： 1：没有发生 2：发生率很小	关于1-3的比例，它扩大了范围	有时它太短，很难区分
		3：有发生 4：发生率中等。5：有确定的发病率。	选择，同时完成起来相对较快	项目和其他。（推荐比例）
从到7	之一	7值量表，其中： 1：无事件 7：确定发病率	关于1-5的比例，它扩大了选择范围。	范围更广，专家通常不清楚每个值除了完成速度较慢之外还意味着什么。（推荐比例）

也使用从1到9，从1到10以及从1到12的标度，不建议使用这些标度，因为它们会使每个专家都难以理解每个值的含义，从而降低结果的可靠性。

毕竟…如何完成矩阵？

通过根据要完成的象限回答四个问题来完成每个框（遵循描述的工作算法）：

象限I（进攻性）：优势-机会

如果要塞F _x最大化，那么可以利用机会O _x来完成任务吗？

象限II（防御性）：优势-威胁

如果丰泽˚F _X最大化，多少才有可能减轻威胁的影响，_X完成任务？

象限III（自适应）：弱点-机会

如果超过了弱点D _x，那么有多少机会可以利用机会O _x来完成任务？

象限IV（生存）：弱点-威胁

如果弱点D _x被超出多少，可以减轻威胁A _x的影响来完成任务吗？

最后，进行求和，并找出得分最高的优势，劣势，机会和威胁：

	Ø 1	Ø 2	Ø 3	Ø 4	Ø 5	A 1	A 2	A 3	A 4	A 5	∑
˚F 1	3	3	3	二	4	二	4	5	3	之一	30
F 2	3	4	4	5	5	二	3	3	3	二	3. 4
F 3	二	5	5	5	二	5	二	4	二	二	3. 4
F 4	3	4	4	4	3	3	3	3	二	二	31
F 5	5	3	3	3	3	二	二	之一	之一	5	28岁
d 1	5	5	5	3	3	3	3	二	二	4	35
第2天	5	4	4	4	4	二	二	二	二	之一	30
d 3	3	5	4	4	3	二	3	3	二	5	3. 4
d 4	4	4	5	5	4	二	二	4	4	4	38
第5天	5	5	3	3	3	之一	之一	二	二	二	27
∑	38	42	40	38	3. 4	24	25	29	2. 3	28岁

7.1问题与总体战略解决方案

什么是一般战略问题？

如果组织无法解决，正是这种问题局势可能破坏特派团的执行。

您如何定义自己？

确定了主要的优势，劣势，机会和威胁（请参见1.8），它响应以下格式：

如果没有克服主要的弱点，而主要的威胁继续潜伏，那么即使通过增强主要的优势，也将无法利用主要的机会来完成任务。

如果不能克服缺乏沟通和缺乏动力，激烈的竞争和不断上涨的原材料价格继续潜伏，那么即使通过增强强烈的归属感和领导才能，也有可能利用与地方当局的战略联盟。和客户对完成任务的忠诚度。

什么是一般战略解决方案？

解决问题的办法是，如果组织不能解决，就可能破坏特派团的执行。

您如何定义自己？

确定了主要的优势，劣势，机会和威胁（请参阅8），它响应以下格式：

如果增强了强烈的归属感和领导才能，并且克服了缺乏沟通和动力的情况，那么就有可能利用与地方当局的战略联盟和客户忠诚度来减轻激烈竞争和崛起的影响。原材料价格，以完成任务。

7.2战略定位

什么是战略定位？

该职位应支配组织要遵循的策略。

如何确定？

得出每个象限的值之和。图1.9选择了具有最高值的象限。

	Ø 1	Ø 2	Ø 3	Ø 4	Ø 5	∑	A 1	A 2	A 3	A 4	A 5	∑
˚F 1	3	3	3	二	4	十五	二	4	5	3	之一	十五
F 2	3	4	4	5	5	二十一	二	3	3	3	二	13
F 3	二	5	5	5	二	19	5	二	4	二	二	十五
F 4	3	4	4	4	3	18	3	3	3	二	二	13
F 5	5	3	3	3	3	17	二	二	之一	之一	5	十一
∑	16	19	19	19	17	90	14	14	16	十一	12	67
d 1	5	5	5	3	3	二十一	3	3	二	二	4	14
第2天	5	4	4	4	4	二十一	二	二	二	二	之一	9
d 3	3	5	4	4	3	19	二	3	3	二	5	十五
d 4	4	4	5	5	4	22	二	二	4	4	4	16
第5天	5	5	3	3	3	19	之一	之一	二	二	二	8
∑	22	2. 3	二十一	19	17	102	10	十一	13	12	16	62

图9使用SWOT矩阵确定战略定位。

可能的战略立场是什么，这意味着什么？

进攻性：如果得分最高的象限是进攻性组织，则组织应专注于增强优势以利用机会。防御性：如果得分最高的象限是防御性的，则组织应专注于增强优势以减轻威胁的影响。适应性强：如果得分最高的象限是适应性强，则组织应专注于克服弱点以利用机会。生存：如果得分最高的象限是生存，则组织应专注于克服弱点以减轻威胁的影响。

什么是场景？

它是组织在特定时期内可能沉浸的可能环境的描述。

方案的特点是什么？

它们是根据关键因素的预期行为构建的。通常构建三种方案：

正	最有可能的	负
关键因素可能具有积极的行为。	这是关键因素可能具有的最可能的行为。	关键因素可能具有负面行为。

方案是如何构建的？

从关键因素。

描述了三种行为：每个关键因素可以具有的积极，最可能和消极的行为。

然后，将积极行为整合到一个段落中，从而符合积极场景，将最可能的行为整合到最可能的场景中，并将否定行为整合到场景中。

例：

关键因素	正	最有可能的	负
需求		它大大增加细分市场的需求组织	逐渐增长的市场细分中的需求组织	在其中组织
竞争		降低市场竞争的活动水平，其中组织	它使在以下细分市场中增加竞争活动：组织	大大增加了竞争对手在该细分市场中的活动组织
的价格石油	高油价仍保持着小幅下降的趋势。	石油价格居高不下，略有上升趋势。	石油价格大幅上涨。

最后，如何展示方案？

积极情景	最有可能的情况	负面情景
增加该组织运营所在的细分市场的需求相当大。降低组织在其中开展业务的细分市场中竞争的活动水平。高油价仍保持着小幅下降的趋势。	逐渐增加组织所经营的市场领域的需求。在组织经营的市场领域中，竞争的活动继续增加。石油价格居高不下，略有上升趋势。	组织运营所在的细分市场的需求下降。极大地增加了组织所在的市场领域的竞争活动。石油价格大幅上涨。

9愿景

什么是视觉？

这是预期组织处于给定方案中的状态。这是“期望状态”。

远景应具备哪些特征？

必须以现在时进行详细说明。

它不应该太广泛。

它必须是梦想，但并非不可能。

它是在所描述场景的框架中组织的照片。

愿景如何阐述？

根据提出的工作算法。

针对每个关键成果领域（ARC负责人）制定了愿景。

将每个关键结果区域的愿景进行分组，并形成组织的愿景。

它是用“温暖的心，冷漠的心和脚在地上”制成的。

例：

ARC公司愿景“ Stellar”
弧	视图
人为因素	已经实现了人员组成管理系统，该系统允许将人放置在组织的中心。
生产	有一个合并的生产系统能够最大化生产过程的效率。
营销学	有一个系统可以根据任务的完成来管理市场信息。

最后，如何提出愿景？

公司愿景“星光”

“ Estelar”是一个提供优质服务的组织，其系统可以使人成为其管理的中心，最大化其生产过程的效率，并根据其使命的实现来管理市场信息。

毫无疑问，这些都是极其简单和通用的示例，几乎可以与任何组织相对应，我们的目的仅是提供指南。

10战略目标

什么是战略目标？

ARC概述了为完成任务和实现远景做出贡献的战略。ARC计划在计划进行期间进行巨大的转变。

战略目标应具有哪些特征？

必须由ARC制作。

他们必须清楚。

它们必须用不定式写。

它们不应该是沉思的，而是具体的。

详细阐述了它们，以达到ARC的愿景。

他们是如何制作的？

基于ARC愿景（ARC总监的职责）。

例子：

弧		战略目标
人为因素	ARC视觉	已经实现了人员组成管理系统，该系统允许将人放置在组织的中心。
目的战略	实施人员组成管理系统，该系统允许将人员放在组织的中心。
生产	ARC视觉	有一个合并的生产系统能够最大化生产过程的效率。
目的战略	实施能够在生产过程中最大化效率的整合生产系统。
营销学	ARC视觉	有一个系统可以根据任务的完成来管理市场信息。
目的战略	实施一个系统，该系统可以根据任务的完成来管理市场信息。