制定战略计划的工作指南

使命愿景

它为我们提供了要发展的业务参考框架的广度，并且可以从两种意义上进行探讨：第一，您想去哪里？以及我们如何到达那里？反之第二我们如何？我们要去哪里？

愿景：相对遥远的未来，公司根据所有者或首席执行官的梦想和希望，以最佳条件发展。

使命：这被视为公司根据需求确定业务机会的机会，

成功的关键因素

在进行任何一般或特定分析之前，必须立即解决此阶段；内部或外部我们必须定义实现企业所有者先前定义的任务必须存在的必要元素。它们必须很少，并且具有战略重要性。同一行业或行业中的每家公司都必须满足内部和外部方面的要求，以取得成功。这些因素的存在构成竞争优势，而缺乏这些因素使我们无法完成任务，例如：规模经济分销规模的生产经济学一定程度的技术开发专业形象服务质量个性化服务及时供应具有素质的人员等。这些不应与环境变量，其中有一个层次结构，环境变量是一组因素，例如：如果我们说“拥有高素质人才”是关键的成功因素，那么它的环境变量将是：市场，我们的选择过程人员，我们的培训能力，职业机会，愉快的环境，福利等。

环境变量

它们概述了发展背景和战略制定的判断要素。重要的是要发现与我们运营所在的市场环境有关的趋势，发现当前状况的诱因。它们影响一个或多个关键因素。积极或消极的成功

VACI（内部关键环境变量）

他们指的是组织，流程，公司的资源，人员，即所谓的“内部战线”，必须确定对这些弱点和优势进行定性分析的结果

弱点：涉及内部变量的一个方面，在分析时确认其不符合所需特性强度：涉及内部变量的一个方面，在进行分析时确认其符合要求的特性

VACE（外部关键环境变量）

指围绕公司，市场，竞争对手，经济环境，政治环境，社会环境，国家，社区，工会的行动的环境，即所谓的“外部战线”，这种分析的结果是必须确定机会和威胁

威胁：这是环境的一个方面，称为外部变量，在进行分析时会验证我们是否无法满足期望的特征以利用它，从而使我们处于不利的位置。机会：这是环境的一个方面，称为外部变量，在进行分析时证明我们有能力利用它，这使我们处于优势地位

诊断

相对于其市场环境，它应包含自身和市场环境的优势，劣势和局限性，尤其是竞争对手的力量及其未来行动计划应进行评估，以及一系列机遇和威胁，从公司本身的状况（与公司经营的市场环境有关）中得出，在准备此诊断时，将特别考虑关键的成功因素，在此诊断中，必须描述造成这些原因的原因当前并同时就要采取的行动提供了部分建议，稍后将在规划出战略选择时再次进行分析。

场景

通过对未来的态度转变，必须预见将要发展业务的可能方案。有两种选择

首先，根据当时的趋势生成这种情况，概述“期望的未来”；第二，在预期的基础上工作，即“在假定的未来中设定目标”。

通过对前一阶段的诊断，可以实现预测，在预测中可以预测公司本身以及最重要的竞争对手的生存能力和可能的演变，并详细说明已得出的结论。

策略

至此，我们已经对公司，其环境和相对位置有了完整的了解，下一步是通过总体战略，战略和运营指南（我们将这些战略和运营指南）规划我们想去的地方以及如何实现目标将导致制定具体计划。战略指导方针：行动方针和政策，在他们的应用程序的帮助符合总体战略和达到成功的关键因素。操作指南：行动方针或政策的应用可能会克服弱点，保持优势，抓住机遇并消除威胁。为了选择公司的总体战略，有必要事先制定通过正式流程确定目标的流程分阶段

目标

在进行诊断和预测情况之后，将确定公司未来几年要实现的目标。这些目标必须合理可实现，并且必须取决于所选择的策略

A.基本目标的选择

将选择最适合公司利益的那些短期，中期和长期目标，并能够选择：

公司利润增长安全清算

B.可能的战略选择

为了实现一个或多个基本目标（可以同时追求两个或多个，例如：同时实现增长和利润），将研究可能的战略选择：

扩张稳定或合并部分下降总下降

为了实施这些替代方案，必须选择可能采取措施的产品市场范围，与此同时，将考虑在诊断中建议采取的措施。选择的内容将包括对未来地理区域和行动部分的研究，以及每种产品应定位的位置。一旦确定了可能采取行动的产品市场范围，将再次考虑关键的成功因素，从而决定“公司的差异优势将被用作主要驱动力”，例如：较低的成本优越的财务资源广泛而有组织的分销网络产品等的更好形象 这一主要推动力将促使实现一系列战略运动，这些战略运动对于将要成功实施的战略是必不可少的：

市场产品领域的战略运动

这些都是必须与产品和市场一起执行的所有行动，后者必须了解地理区域和行业

公司所在地环境中的战略运动

是不同的动作的公司，如果在阳光下（在大型跨国公司的情况下）与改变环境条件的希望采取或整个行业的集团（钢铁业，家电等），理解这样的：该经济状况和演变政治法律状况和演变社会文化状况和演变技术发展的状况和演变

公司本身的战略运动

这些变动涉及对公司规模的决策，这可能涉及：继续保持相同的规模增加规模缩小规模关于公司本身的任何变动都意味着对以下任何部分的修改：名称和公司所有权财务结构公司所在地建筑物设施家具组织结构管理团队管理风格和理念资源，能力，运营商业技术办公室采购生产物流管理财务

与其他公司的战略动向

这些运动涉及与其他公司进行工会，合并，临时协议，合并，收购等的可能性，这取决于进入的机会，原则上，这些运动可分为：

垂直整合

纵向向上整合：与供应商一起执行纵向向下整合：与直接客户一起执行

横向整合

它发生在同一行业或行业的公司之间

企业集团

它发生在属于不同行业或行业的公司之间

C.选择未来战略

从提出，分析和评估的不同战略选择中，将选择最合适的方法，随后将其应用；将根据预期的实施成本来选择策略。预期的结果风险水平该应用程序需要估计成功的概率

D.选择公司目标

根据所选择的策略和预期实现的结果，已经可以确定公司的目标。这些目标必须在短期，中期，长期和长期计划中拟定，并且每个目标都可以分为两个方面

定量的

市场份额销售利润率，利润投资回报率

定性的

工作环境公司形象自主技术

策略

该战略标志着公司未来行动的必经之路，随后，这些行动中的每一项都必须通过战术或运营计划来实施，而这些战略或运营计划将需要对诸如定量研究，动机研究，成本，技术等，以及规格中的更多细节，公司的每个部门，职能部门都必须执行自己的运营计划，而带头人或关键计划将是营销计划，该计划将决定公司的其他计划。运营计划必须包括：部门或职能目标部门或职能部门要执行的行动上述职能部门之间的编程和协调部门或职能预算建立部门或职能控制

一般预算

每个公司部门应制定自己的合理预算，随后将得出：预算商业生产预算预算库存水平预算采购预算间接费用或结构预算结果非典型投资预算预算财务支出预算财政利益分配预算这些预算中的每一个都是通过两种不同的方法来计划的：

A.一般经济预算

这将是各个部门的经济预算的结果，在该月中预期发生公司的经济事件：销售，购买，广告，摊销等。能够模拟和估算当年的预期结果，它反映了当月发生的经济事件的有价值的预测。示例：在1月份确认了该月的预期销售额，尽管预计将在3月份进行收集。示例：尽管付款预测与3月相对应，但在1月将记录该月原材料购买的预期费用。

B.财政预算

这将是不同部门财务预算的结果，其中可以预测货币流入和流出发生的月份，可以模拟和估算每月现金流量，其中包含对现金流入的估计预测。或由于预计将发生的不同经济事件而从公司流出的资金。示例：在3月份，将记录以前销售产生的预期收入示例：在3月份，它将包含物料的估计付款先前获得的保费

行动计划和协调

设置这些标准是为了符合战略和运营准则。它们明确列出了实现每个计划目标（通常与某些准则相关），经理，必要和分配的资源，截止日期以及预期结果或产品所需采取的措施。公司的每个部门或职能必须根据营销计划中预期的行动，制定自己的行动计划，相互协调，并与其他部门的行动进行协调，这将导致公司的总体规划和协调。使用诸如Pert或Gant之类的图形

建立控制

这是一个补充要素，没有计划，就没有控制，没有计划，就无法控制。批准的计划的推进和实现可以在预定的时间正式建立，或者它们可能具有永久性，高级管理层在接收有关企业及其业务的信息时会执行公司的每个部门或职能部门都必须建立自己的控制系统，以跟踪计划采取的行动的结果，同时还要检查其应用是否合理或应加以修改。部门控制将产生公司的管理卡或一般控制权，这些控制权或管理权将由管理层掌握。

应急计划