管理和改进业务流程
有关过程管理的理论考虑
现代商业世界要求组织，无论其规模，行动范围和财产类型如何，均应有效地开展其活动；作为条件，还不足够，但是对于保持他们参与的业务是必要的。但是，目前，为了实现这一目标，作为一种新的范例，需要按照流程方法或更普遍地称为流程管理来管理实体。
但是：什么是流程管理，它如何影响组织的分析和结果？本工作回答了这些和其他问题，这些问题涉及以下方面：过程定义；识别组织的关键过程；用于表示或可视化过程的技术；分析和改进过程的方法；并将其应用于对过程进行分析和改进的方法的案例研究。
淡水河谷强调，过程管理是现代质量管理方法的基础，即ISO 9000：2000和全面质量。由于这个原因，可以肯定的是，对于过程管理而言，不仅仅是认知上的好奇心，更是企业通过质量寻求成功和竞争力的迫切需要。
从一开始就值得强调的一个关键思想是表明一个流程可以在相同的功能区域内开始和结束，但也很普遍的是，一个流程在一个功能区域内开始并终止。因此，流程可以使用实体内不同子系统的资源。毫无疑问，这构成了流程管理的一个非常重要的元素。
流程定义。
在专门文献中收集到的流程定义中，最合乎逻辑，最简单和最新的流程之一就是将其概念化为“旨在实现某些结果，通常为客户创造附加值的一系列活动” （Evans和Lindsay，2000：341）。
流程的另一种有趣的定义是指“流程意味着使用组织的资源来获取有价值的东西。” 因此，没有过程就无法制造产品，也不能提供服务，没有产品或服务就不会存在任何过程”（Krajewski和Ritzman，2000：89）。
通常，可以从过程定义中将它们提取为构成一组相互关联的活动的基本思想，这些活动追求价值的创造，并且它们的最终输出是为客户提供的商品或服务的内部或外部构想。组织。
以下是将过程概念化的其他定义：
- 过程：以定义的方式发生或执行的，导致某些结果实现的常规连续动作的动作或连续动作；连续操作或一系列操作。 （西班牙皇家科学院字典）。流程：旨在实现先前定义的目标的一系列系统动作（Juran第151页）。Magáz（1999）：通过过程对产品创造或服务交付的贡献，将过程定义为价值链。过程的每个步骤都为前一步骤（直到最后一步）增加了价值，在此之前，外部或内部客户会收到所请求的产品或服务。肖（2000）：它定义了一个过程是一系列相关的活动，并通过逻辑执行以实现特定结果。Galloway（1998）：将过程定义为将输入转化为输出的一系列步骤，任务或活动。Josy（2003）：流程是一组活动和任务，这些活动和任务共同为客户带来价值，涉及许多人员和部门，并将投入转化为产出。这些是客户和注重结果的。3.4.1节中的ISO 9000： 2000 质量标准系列将“过程”定义为：“一组相互关联或相互作用的活动，这些活动将输入元素转化为结果”。
哈佛商学院的迈克尔·波特教授设计的价值链计划是最著名的管理模式之一，它把过程称为链。
过程分类
这里介绍的方法是在一些选定的公司中应用该方法的实践经验的结果，这些公司包括：国家国家保险公司（ESEN），SIGNO家具公司，Aguas de la Habana公司和Ingelmo鞋业公司。正是将最后一个实体作为参考，以显示应用过程的所有逻辑，其步骤如下：
1.确定组织的关键流程。
2.准备实体的流程图。
3.准备流程图。
4.流程分析。
5.改进建议。
6.准备控制图。
7.关于衡量改进过程绩效的指标建议。
识别组织的关键过程。
识别组织的关键过程的目的是定义或指定哪些过程确定实体存在的原因，即表明那些支持组织任务的过程。为了遵守这一第一步，董事会，实体专家和一些深入了解组织的员工的参与至关重要。
根据ESEN，阿瓜斯德拉哈瓦那（Aguas de la Habana）和鞋类公司Ingelmo的实践经验，上段提到的利益相关者参与了关键流程的选择。因此，对于ESEN，协调和索赔过程被定义为关键。在阿瓜斯德拉哈瓦那（Aguas de la Habana），供水和卫生服务过程以及在英格莫（Ingelmo）制鞋公司中，物资购买，制造和营销过程被确立为关键。
这些关键过程是那些必须反映在组织的过程图中的过程。
实体流程图的准备。
流程图的构想是一项复杂的活动，需要参与上一步的一组人员的参与。拟定工艺图的最实用方法之一是在标签或丙烯酸板上进行工艺，并要求参与者观察正在做的事情，并就是否符合要求表达自己的合格标准。谁符合。以这种工作理念，制作了Aguas de la Habana和鞋类公司Ingelmo的以下流程图。
如您所见，该地图始于对组织有期望的客户，然后是对客户的期望，因为他们希望在收到实体提供的产品或服务后满足他们的需求。
在准备过程图时使用的符号只能是矩形和方向箭头，因为这样可以更轻松地理解和了解此有价值的文档的内容。
流程图必须由组织的所有成员共享。这使实体的所有成员都可以实现其存在的理由。
实体建立必要的渠道或设计获取反馈信息的方法非常重要，该反馈信息使实体能够了解客户对关键流程开发质量的期望；为此，您可以设计调查，访谈或其他手段来监控此目的。
对于到目前为止已指出的所有内容，必须理解，流程图的制定而不是某些人的任务是所有人的责任。
运用上面讨论的相同原理，制作了鞋类公司Ingelmo的流程图。所有工作的结果在以下流程图中得以明确体现：
与制定流程图有关的最终步骤是由实体主管部门提出和批准。
最后，重要的是要强调指出，必须在每个特定的时间段内检查过程图，以使其保持更新。
流程图编制。
绘制流程图后，适当或建议绘制流程图。表示和分析过程的两种基本技术是流程图和流程图。
流程图。“流程图描述或显示了整个过程中信息，客户，员工，设备或材料的流动”（Krajewski和Ritzman：2000：112）。它们的优点是易于阐述，并且顺序显示构成一个流程的所有活动，这使得检测那些实现成功的基本操作以及发生最频繁的失败或消耗时间的操作变得更加容易。不必要地。
没有固定的规则，通常只用方框，线和箭头绘制图表。由于在实践中，这项工作的作者更多地使用了流程图，因此考虑到后者更通用且更易于应用，因此不再提供有关此技术的更多细节。
处理图形。流程图是一种有组织的方式，用于记录和表示人员在开发产品或向客户提供服务时在工作站或工作区执行的所有活动。
有关活动通常分为六类：
- 操作：表示创建，修改或添加内容的任务或活动。运输：将物体或客户从一个地方移动，移动或转移到另一个地方。检查：检查或验证某些内容，但不做任何更改。延迟：在对象停止等待进一步操作时发生。仓库：在将某些东西留作以后使用时发生。组合：发生两个或多个活动的并集时。
制定流程图的结果通常汇总在一个表中，其典型格式如下所示：
|
活动编号 |
时间分钟 |
距离（英尺） |
运作方式 |
运输 |
检查 |
延迟 |
仓库 |
步骤或活动的描述 |
| 合计 |
合计
与制定流程图的情况一样，图表需要直接参与所研究流程的人员的共识和参与。
对于Ingelmo公司，已准备了“切口准备”区域的流程图，如下所示：
流程分析。
一旦准备好构成组织关键流程的每个子流程的流程图，就将对其进行分析，以确定可能需要改进的领域。
为此，建议使用世界一流公司Motorota提出并应用的方法。
分析和改进组织过程的方法
摩托罗塔公司设计的方法论提出：“对价值链中的任何过程进行分析，即在产品经过构成一个过程或一个过程的不同阶段或活动的过程中，为产品增加价值。建议分过程使用该方法，其实质是回答以下问题列表：
1.过程的所有步骤是否都按逻辑顺序组织？
2.所有步骤是否都增加了价值？
3.是否可以删除某些步骤以提高质量？
4.是否应增加一些步骤以提高质量？
5.是否应该重新排序一些步骤？
6.构成过程的每个步骤之间是否存在相称性？
7.在每个过程步骤中需要哪些技能，设备和工具？
8.该过程中的某些步骤应该机械化还是自动化？
9.应在何时测量或控制质量？
10.在过程中什么时候会出现最常见的错误？
如您所见，这些问题很清楚，简单而且非常合乎逻辑。根据作者的经验，为了应用该方法并获得有效的结果，要求一旦绘制了要分析的过程图，就必须将所有参与开发的工人聚集在一起并与之一起提出构成该方法论的每个问题。由此推断，这是并且必须是团队努力，在此过程中，直接员工或雇员应发挥超越性作用。每个问题的答案，如果没有达成共识，应由绝大多数人获得。
该方法在鞋类公司Ingelmo的切割过程中的应用
遵循上述准则，我们与鞋类公司Ingelmo的切割区的工人一起着手应用并回答方法学的问题。这样的结果如下所示：
| 方法论问题 | 答案 |
| 1.过程的所有步骤是否都按逻辑顺序组织？ | 是 |
| 2.所有步骤是否都增加了价值？ | 没有 |
| 3.是否可以删除某些步骤以提高质量？ | 是 |
| 4.是否应增加一些步骤以提高质量？ | 没有 |
| 5.是否应该重新排序一些步骤？ | 没有 |
| 6.构成过程的每个步骤之间是否存在相称性？ | 是 |
| 7.在每个过程步骤中需要哪些技能，设备和工具？ | 熟人 |
| 8.该过程中的某些步骤应该机械化还是自动化？ | 是 |
| 9.应在何时测量或控制质量？ | 模切与故障 |
| 10.在过程中什么时候会出现最常见的错误？ | 模切与故障 |
工艺改进建议
该方法的应用导致法院程序的重大变化和改进；以下说明的更改和改进：
1号 消除操作用手标记皮革块（操作编号4）。
为了消除手工标记皮肤的操作，必须在模具本身上放置标记，即每个模具都具有与鞋子的数量或大小相对应的标记。为了更好地理解所解释的内容，值得注意的是，标记或凹口是鞋钉或鞋壳，其数量和形状取决于鞋类的尺寸和类型而有所不同。
例如，对于男式鞋，这些可能是：
在模具本身上放置识别标记或凹口的优点在于，它减少了错误的可能性，因为一旦检查模具，就不再有覆盖范围来进行不正确的标记。此外，鞋类也不会受到影响，因为不再需要在裁切件上写下尺码。因此，在此过程中，直到现在为止都没有必要使用专用铅笔。另外，避免了使用已经用于执行该活动的体力劳动。对该提案进行的经济评估（其中只考虑了直接影响）是通过替换皮革和衬里的标记操作而产生的，对于每20,000双鞋类而言，节省了25 Um考虑到该组织每年生产150万双鞋，节省下来的钱更具吸引力。
2号 删除操作用手标记衬里零件（操作2）。
遵循相同的逻辑，并使用支持通过手工操作去除Marking皮革碎片的论点，我们着手建议通过手工操作去除Marking衬片。与以前的情况一样，此提案的经济价值可以节省20,000副28 Um的鞋，每20,000副鞋的数量显然会大大增加。
第三名 介绍操作Folear衬里。
要进行此操作，需要按计划组织切割区的日常生产；由四位数和两位末位数标识的计划。这些数字表示：
第一位数：当年的最后一个数字。
第二位数字：一年中的季度号。
第三位数字：每月的十号。
第四位数：对应的十天。
最后两位数字：鞋码。
例如：鞋号等于4324-25的意义是什么？
好吧，它看起来像这样：
4：2004年。
3：一年的第三季度。（7月，8月，9月）。
2：本季度的第二个十点。（7月11日至20日）。
4：在七月的第四天完成。（7月14日）。
25：鞋子的尺码
在实践中，这些数字通常刻在鞋衬上，通常刻在内鞋跟上，这样就可以与生产控制一起在过程的任何阶段进行识别：工人进行操作的切割，准备，组装，包装和仓库。 ，这样可以更轻松地发现造成切割质量差的原因的人。
进行所有建议的修改，生产流程如下所示：
拟议的生产流程。
在作者的参与下精心设计。
准备控制图。
改进流程后，必须观察或监视其行为，建议使用或使用控制图或控制图。
控制图
控制图是允许观察和分析产品或过程随时间变化的行为以了解所述产品或过程是否处于受控状态的图表。
控制图的典型形状由等距间隔的三条平行线给出。中心线（LC）显示正在分析的变量的平均值；而位于中心线的其他两条线（上下）分别称为控制上限（LCS）和控制下限（LCI）。
如果在一个过程中分析变量的所有观察值都在统计确定的范围内，则认为该过程处于统计控制之下。另一方面，如果至少有一个点超出限制，则表示该过程不在统计控制范围内，因此有必要调查导致此特殊更改的原因是什么。
编制控制图时的一个中心方面是控制极限的位置；因为如果这些值太窄（与均值有一个标准偏差），您可能会冒风险说该过程实际上不受控制。您对实际上不存在的特殊原因做出反应。
相反，如果极限距离中心线太远（与平均值有3个标准偏差），则有可能会说该过程在实际未发生的情况下处于受控状态。在这种情况下，人们会在实际存在的特殊原因之前停止行动。
建立控制极限的一种简单常用方法是根据变量的平均值和标准偏差之间的关系。如果变量x服从正态分布，均值mx和标准偏差sx，则中心线（LC）以及控制上限（LCS）和下限（LCI）将由下式给出：
LCS = u x + ko x LC = u x LCI = u x -ko x
在这种情况下，k表示与平均值的标准偏差数；可以是1、2或3的值；并根据要分析的产品的特性进行选择。
控制卡类型
控制图有两种基本类型：变量和属性。当要控制的质量特性连续时，使用可变图；例如：重量，长度，电阻，温度等。最常见变量的图表为：Xx（平均值）；R（用于范围）；S（标准偏差）和X（单个均值）。
这些类型的图表适用于制造过程或离散服务。满足分析变量值独立性的原则。
关于按属性列出的图表，值得一提的是，当被分析产品被判定为合格或不合格时，将根据其是否满足某些要求来应用它们。在实践中最常使用的离散变量的控制图为：p（缺陷项的比例或分数），np（缺陷单元数），c（恒定大小样本的缺陷数）和u（每种缺陷数）整合分析样本的单位）。
尽管在专业文献中对图的类型（变量和属性）进行了广泛的讨论，但在此我们将更详细地按属性引用图。正是因为这些图可以应用于制鞋公司的控制流程。这是因为鞋类在其操作过程的任何阶段都基于属性分类为合格或不合格。
下一页中的图1总结了按属性选择控制图的逻辑思想。
尽管在专业文献中并没有多加评论，但是在属性字母中，一个非常重要的区别是与“次品”和“次品”一词相对应的区别。缺陷是不符合已确定缺陷的质量特征。有缺陷的物品是不符合既定参数的物品。它可能包含一个或多个缺陷。
解释控制图
如果正确选择和制作控制图很重要，则正确阅读，分析和解释也很重要。从这个意义上讲，以下建议是有效的：
1.在分析图形时，不应将这些点视为孤立的观察结果，而应将其视为它们所组成的过程的分布（Ishikawa，1994）。
2.如果分数在限制范围内，则原则上认为该过程处于受控状态（Ishikawa，1994）。
3.如果某些点超出了限制，则认为该过程已失去控制（Ishikawa，1994）。
图1。通过属性选择图形的逻辑。
资料来源：改编自Evans和Lindsay，2000：693。
4.当满足以下七个测试中的任何一个时，就认为过程的行为发生了重大变化（Gutiérrez，1997：163-172）。
测试1.超出控制范围的点。
测试2.非常接近LCS的三个连续点中的两个。
测试3.连续五个点的四分之一非常接近LCI。
测试4.在中心线的一侧连续八个点。
应用于属性卡时，第四项测试非常重要。在此，如果连续八个点都在中心线以下，则表明该过程产生的缺陷零件的平均水平已得到明显降低。如果将八个观测值记录在中心线上方，则情况相反。测试5.连续六个上升或下降点。
如果发生这种情况，毫无疑问，我们存在非随机行为，因此在可能受到某些特殊原因引起的变化之前。
测试6.在高点和低点之间交替的十四个连续点。
测试7.连续15个点集中在中心线附近。
当先前的七个测试中的任何一个为阳性时，我们可以确认该过程不受统计控制；这意味着已检测到导致变化的特殊原因，该变化影响了过程的性能和稳定性。
对于特定区域或切割过程，建议使用字母p，np和u。
关于衡量改进过程绩效的指标提案
将根据过程的类型以及由于该过程而获得的商品或服务的特性来定义用于衡量改进过程的绩效的指标；因此，例如，可以根据节省时间，减少数量或减少生产量来定义指标。在切割过程的特定情况下，基于不合格产品水平的降低，对引入的改进进行了评估，该降低是在对指示器的结果进行改进之前，对工艺进行了改进。改进建议。
在引入改进之前，切割区域产生的生产水平为93％；引入改进后，生产水平提高到97％。
最后的想法。
在组织中实施过程管理已成为寻求持续的客户满意度并追求持续过程改进的实体的必要条件。但是，尽管可以参考有关过程管理的大量文献，但是在组织中应如何实施或如何改进过程的频率却不高。
作者的实践经验在不同行动领域的公司中得到验证，表明遵循本工作中解释的步骤无疑有助于过程的分析和改进以及过程管理的实施。
作者设计和应用的方法的步骤归纳为以下七个步骤：
- 识别组织的关键过程；制定实体过程图；过程图的准备；过程分析；改进建议；控制图的准备；测量过程绩效的指标建议。改善。
对过程的分析和改进需要工作或参与其开发的人员的参与和积极参与，因为正是他们才知道过程改进储备的位置。
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