在竞争激烈的世界中，不断开发新技术以实现更好和更好的业务绩效，机械和建筑等有形资产并不是公司拥有的最有价值的东西，这不足为奇。
在像我们这样的发展中国家中，重要的是要推广一种新的业务管理观点，以使我们的商人发现其组织所具有的知识水平，后来才知道公司的许多价值是莫名其妙，不可计数，以至于有些作者称其为公司的新财富。
对于所有这一切，有趣的是要问：人力资本为何对改善业务管理有用呢？如果一家公司不支配与人力资本有关的所有事情，将无法对其自身进行真实的评估，因此它不能定义您的位置，拥有的帐户或去向。
关系-人力资本管理-知识1在这件事上，我们将粗略地处理人力资本这一知识资本的组成部分和研究的中心课题，人力资本的起源和概念的演变是相关的。
关于人力资本组成部分的一切，即能力，行为，努力和时间，也将得到发展。我们将在组织能力与人力资本能力之间进行比较分析，以此来说明人力资本在组织的成长和发展中的重要性，最后指出用以衡量人力资本倡议成果的几种形式或方法。一些公司的人力资本。
它还描述了技术如何影响人力资本管理，并说明了如何保留公司在公司中最重要的资产，以及解决人力资本在战略管理中所面临的挑战的方法。
2-智力资本的定义和起源
今天的组织与昨天的组织确实有很大的不同，这种变化不仅表现在形式上，即不仅限于平坦的组织结构图和其他明显的特征，而且变化也是根本的，它是换句话说，他们的员工已经改变，客户已经改变，因此公司的管理也不得不改变。
公司拥有所有工具来衡量构成其的有形资产，他们可以用冷数字说出他们在培训上投入了多少，但他们不能轻易说出在培训中学到了多少，他们可以快速分析在一段时间内获得的收入确定并什至可以预测下一个时期的收入，而且误差范围很小，但是要衡量多少员工对公司的认同感或动机水平并不是一件容易的事。
但是，可以肯定的是，仅仅因为公司具有高水平的知识并不一定意味着它是一家成功的公司，就必须以一种使知识从孤立的想法或想法转变为想法的方式来管理知识。有用。
这一根本变化带来了公司无形资产的更高估值，这无非是“所有可以在更大程度上为支持竞争优势和商业成功提供支持的资源。 “最难识别，转让，复制，最终模仿的最困难”（Cerdán，2000年），总而言之，无形资产被称为智力资本。智力资本可以分为两大类，即组织拥有的无形资产和组织成员拥有的无形资产。
几位作者同意组织成员拥有的无形资产被称为“人力资本”，但是属于该组织的另一组通常被分为“关系资本”和“结构资本”。
简而言之，区分了智力资本的三个组成部分。人力资本，结构资本和关系资本。为了调查的目的，将对后两个进行简要描述，然后我们将重点介绍人力资本。
3-智力资本的组成
3.1结构资本
用简单的话说，结构性资本无非就是将知识视为公司结构的一部分，也就是说，以一种已经由组织内部化的方式进行管理，以防止浪费或不考虑它。法案。
结构性资本的筹集实质上是知识的制度化，因此知识的共享是商业文化的一部分。共享知识的方法多种多样，诸如教练之类的过程有助于传播，但最重要的是，这些知识的运用是在我们的工作发展中取得的成果，使这些知识成为公司的一部分。
当然，所有这些知识的发展和制度化都是出于战略目的而征服的，也就是说，结构资本必须以使其成为长期竞争优势的方式进行管理。结构资本分为：组织资本和技术资本。
在组织结构资本中，可以区分几种类型，以帮助增加它们各自对组织的贡献：
- 特殊的结构性资本代表了公司的特定知识，并不能直接为实现长期持续的竞争优势做出贡献。
- 剩余结构资本被称为知识，它对为客户创造价值不是特别有用，但并非特定于公司。
- 另一方面，存在必不可少的结构性资本，在这种资本中，公司吸收员工的知识以及他们从内部和外部的利益相关者那里获得的知识，并将其插入到公司的流程中，并进行浸渍和植入。组织日常工作的发展。
- 最后，还有公司的一般结构资本，即关于公司的已知知识和已经传播的，但不是公司所有的，但仍可用来获得长期竞争优势的资本。 。
- 另一方面，技术结构资本是指公司中现有软件的所有程序和改编，这些程序和改编都是为了构造知识而创建或开发的，从而成为执行工作的方式。
在定义了结构资本并考虑了其作为智力资本的组成部分的战略重要性之后，我们便开始定义关系资本。
3.2。关系资本
也被某些作者称为客户资本，它指的是组织与相关外部部门保持的一组关系的重要性。
这组关系基本上是公司的客户和供应商，前者是信息的所有者，而后者是使前者完全满意所需的信息。
但是，要了解客户资本，首先必须知道，赋予客户权力的信息是无形的价值，并且是无形价值链的中心部分，它显示了产品或产品的位移。从最初的卖方到最终的消费者的服务。
在很多场合都说过客户永远是对的，而且一直如此，只是很长时间以来，公司充耳不闻，不想听到他们想说的话。在信息时代，客户获得了许多要素，可以帮助他们将一家公司与另一家公司进行比较，或者将一种产品或服务与另一种产品或服务进行比较，从而使他们所知道的最重要。
这就是为什么公司更加诚实（通过武力），同时经理寻求有关客户需求的信息，将其置于价值链的战略要点上，并确保产品或服务以更高的价格到达对最终消费者的功效。
创新是培养关系资本，每天搜索满足客户需求的不同服务或产品，不断审查现有流程和程序以进行改进以增加价值的最佳方法。它使公司脱颖而出，创造了超越他人的竞争优势。
管理关系资本发展有四个关键因素：客户满意度，忠诚度，保留率和获得率；对这些因素中的每一个的度量都会影响公司的价值增长，因为构成公司的关系网络对公司具有很高的评价。
现在，在谈论与供应商有关的关系资本时，还需要考虑其他方面，因为越来越多的投资者（例如）对公司通过其相关网络所拥有的价值给予更多的信任。财务会计现在已过时。
“关系是如此宝贵，以至于应将它们统称为公司的核心资产。它被称为“ 关系资本”，被定义为公司关系网络的价值。随着垂直整合的公司重新关注其核心业务，它们越来越依赖于与这些利益相关者的联系：
- 他们让客户参与产品/解决方案的开发。他们与供应商共享更多的信息。他们与联盟伙伴之间建立了更长，更广泛的桥梁。”
在影响公司各个领域的动荡时期，主管部门必须非常清楚利益集团是重要资产，因此，他们必须管理能够增值的政策，程序，服务和产品。并了解这些群体的需求；结果无疑将在整个组织的存在期间实现平衡和持续的增长。
总之，可以说，关系资本可以成为公司的竞争优势，只要它们知道如何寻找并使用客户长期想要告诉他们的一切。
3.3智力资本与知识管理之间的关系
信息和技术的迅猛发展的结果是，知识是公司拥有的唯一宝贵资源。管理知识是所有组织的职能，无论其使命如何。
任何组织的职能都必须是确保其拥有的知识具有生产性，因为知识本身是无用的，只有在统一后才能变得具有生产性；为此，公司必须开发一系列技术和实践，以确保这些知识可以创建一个持续持久增长的组织。
为此，公司必须了解，将不会通过工资和其他货币补偿来获得员工忠诚度，而是公司必须高效，有效且功能齐全，才能发展员工。
如前所述，知识虽然没有在传统会计中进行注册，但却是一项资产，它是公司业绩的主要贡献者。因此，在建立智力资本和知识管理之间的关系之前，必须定义知识管理的概念。
根据每个作者给出的方法，有不同的定义，本研究将考虑的定义是最完整的。“一种有意识的策略，可以在适当的时间为适当的人员获取适当的知识，并帮助人们以提高组织绩效的方式共享信息并将其转变为行动。” （O'Dell和Grayson，1998年）。
根据此定义的知识管理是知识资本的一部分，因为后者涵盖了公司内部和与利益相关者的整个知识结构，而知识结构是由关系资本和结构资本建立的，知识管理，通过一系列知识活动选择知识的类型和合适的人来发展它。
为了公司的利益而以最佳方式寻求知识及其应用并不是什么新鲜事，自古以来，公司一直在寻求最佳的开发流程的方式，只要将成本降到最低。
为了寻求更好的方法，知识管理有几个优先目标：
1-收集包含知识的文档，并将其放置在需要时可以轻松检索的地方。
2-改进访问存储的知识的过程，因为在许多情况下，它们是专有的。
3-管理创建，传播和使用所学知识的环境。
4-知识必须是公司报告的一部分，并提供智力资本报告。
如上所述，知识管理是智力资本的一部分，因为它把学习视为一种竞争性武器。
这两项活动的共同点恰恰是它们处理的资产的无形性。智力资本文化的持久性根植于组织文化中，以至于它设法跨越了有形资产无法实现的边界。
他们的另一个共同点是，他们都将知识视为高度可用的信息，但最重要的是，坚不可摧的领先组织在基于劳动力专业化的古老方法下，工作方式与以往不同。长时间的体力劳动。但是，尽管知识管理具有所有好处，但在提供期望的好处之前，必须克服许多障碍。
它面临的最大问题之一是要实现员工的真正承诺，这要通过组织文化的急剧变化和公司管理层的大力支持来实现，但是这种文化变化需要时间，这是非常困难的。尽管如此，公司仍可以使用各种工具来消除这种障碍，例如公司发展出的强大领导力，期望的急剧变化和新目标的建立，另一种工具可能是通过刺激来增强文化和更大的授权。
另一个障碍是知识的选择和共享，因为要选择对公司有用的知识不是一件容易的事，并且由于知识在员工心中，因此被选择后要共享知识。仅在他们想要的时候和他们想要的时候共享。最后，在实施知识管理模型之后对结果进行度量并不是一件容易的事，因为知识本身的无形性并不使度量任务变得容易。
所有公司都必须假设一个现实，那就是我们经营的世界正在从工业经济向知识经济转变，有必要了解的是，除非经营方式发生变化，否则没有机会实现在这种动态的商业环境中获得持续成功。
这意味着组织必须准备以工业经济期间有效的方式停止运营，采取更适应新形势的新方法。从这个意义上说，Ventura（1994）认为公司的能力构成了一个动态的概念，表达了资源和组织准则之间的联系，并确定了公司是什么以及可以成为什么样的公司。
为此，公司需要具备六项基本功能。
1.- 生产能力
公司必须在适当的结构和过程中使用适当的知识应用来生产商品和服务。这涉及使用知识来控制通常非常复杂的过程。
2.- 响应能力
对市场变化的快速反应对于公司而言既是挑战，也是机遇。
3.- 预期能力
为了获得完全的成功，公司必须能够形象地展现大局，不仅要对趋势做出反应，而且要对趋势做出预期。
4.- 创造能力
公司必须不断寻找可以不断增加价值的方法。
5.- 持续能力
知识专业人员将在知识经济中发挥关键作用。这将导致知识专业人员不容易致力于公司，而是变得更加自由，寻求更大的满意度。
6.- 学习能力
公司必须遵循一些作者提出的取消学习-重新学习的过程，也就是说，它们必须对新方法和新形式持开放态度，但最重要的是，要从自身和关系网络中学习。
成功竞争的组织是那些具有永久性的知识管理态度的组织，即，他们具有应对变化的主动能力，包括在其管理结构中整合思考能力，能够团结的系统通过组织的相关实践团体向组织的所有成员致敬，并使人们的职业发展。
必须明确的是，没有确定目标的知识积累本身并不能提供价值。必须对这些知识进行战略管理，使其与组织的战略保持一致，并使其能够随时学习。
4-智力资本计量模型
与衡量有形资源相比，量化基于知识的资源需要付出更多的努力，因为正如已经说过的那样，它们的无形性正是使它们在许多场合如此主观的原因。为此，已经开发了各种测量模型，将对其进行总结。
4.1- Skandia导航器：
它是由芬兰Skandia公司，Edvisson和Malone在1992年至1997年之间开发的，并于1994年出版了第一本有关知识衡量的商业出版物。
该模型引入了对过去，现在和未来的三重时间维度的考虑，也就是说，它假设过去是指财务方法，并将当前视为公司必须重视与客户的关系和公司内部流程的重点。公司，并最终将未来想象为更新和发展的重点。
该模型将人力资本定义为组成组织的人们所拥有的无形资产，另一方面，将结构资本定义为组织所拥有的知识。
通过这种结构，Skandia模型从相互支持的不同角度审视公司，并将其集成到一个系统中，该系统考虑但最重要的是加强了经济方法。
4.2-技术经纪人模型：
布鲁克因（Brooking）于1997年开发的解决方案，为开发与智力资本相关的信息的方法论提供了解决之道。该模型将智力资本分为四个部分，并在这些部分中引入定性指标。（冈萨雷斯，2005年）
根据此模型，智力资本由以下组成：
市场资产是从公司与其市场和客户之间的有益关系中获得的资产，因此可在市场中提供竞争优势。（冈萨雷斯，2005年）
另一个组成部分是知识产权资产，它们是来自智力的财产权。它们赋予了附加价值，这对于公司而言意味着无形资产开发的排他性。
根据技术经纪人模型的第三个组成部分是人力资产，它强调组织中人员对于学习和使用知识的能力的重要性。
最后是基础架构资产，其中包括使业务正常运行的技术，方法和流程。这还包括：业务理念，组织文化，信息系统和公司中的现有数据库。
该模型还建立了有效管理智力资本的步骤：
- 智力资本的识别智力资本政策的制定智力资本的审计智力资本的知识库中的文档和归档智力资本的保护智力资本的增长和更新披露
4.3-Intelect模型和Intellectus模型
智力模型创建了一个过程，用于识别，选择，结构化和度量资产，而这些资产通常不会由组织以结构化的方式进行评估。
智力项目的目的是设计一种用于衡量组织智力资本的模型。通过这种方式，使公司的显性价值更接近其市场价值，并获得有关组织产生可持续结果，持续改进和长期增长的真实能力的信息。
智力模型的主要特征是：将智力资本与公司战略联系在一起，是一种灵活和开放的模型，它可以测量结果和产生这些结果的过程，可以在实践中应用，可以提出系统的愿景，最后结合起来不同的计量单位。
与其他模型一样，智力模型的结构考虑了三个大块，即人力资本，结构和关系，因为它们基本上与之前给出的定义相同，因此我们将重点关注模型的传递。智力到智力。
可以设想，智力模型将智力模型作为其基本参考点。基于此模型的三个主要概念，结合了从智力模型的商业应用以及知识管理和知识资本的国际最佳实践中汲取的新趋势和经验教训。
相对于智力，对智力模型的更大需求是由于需要增加每个模块中包含的组件的相等性，并避免不同且无关的元素具有相同的处理。从这个意义上说，它已从智力模型的三个原始资本变成了智力模型中的五个资本：人力资本，组织资本，技术资本，关系商业资本和社会资本。 （冈萨雷斯，2005年）。
结构性资本分为技术性资本和组织性资本，它们认识到有必要将内部行政方面与与技术创新的发展更紧密相关的其他能力分开。同时，相对于与在其环境中起作用的其他主体的关系，关系资本又分为基本商业资本和社会资本。
4.4-智力资产监控模型
sveiby于1997年开发了这种用于衡量智力资本的模型，作为1986年sveiby提出的“知识公司”理论的补充。
根据该模型，无形资产的计量具有双重方向：
- 外部的，通知客户，股东和供应商内部的，发给管理团队以了解公司的进展。
该模型定义了三个重要的活跃外部结构领域，即内部结构和个人能力领域，将在下面进行定义。
具有外部结构的资产：这些是指客户组合，与供应商，银行和股东的关系。这些资产是公司的财产，其中一些可以作为商标受到法律保护。
内部结构资产：指正式和非正式的组织结构，工作方法和程序，数据库，研发系统，领导和管理系统。这些由公司全资拥有。
个人能力的资产：他们指的是公司工作人员的教育，经验，知识，知识，能力，价值和态度，这不是公司的财产，而是与他们的使用订立合同。
该模型的基本特征是每种结构内三种类型的指标的发展：
- 增长和创新指标：它们收集了公司的未来潜力效率指标：它们告诉我们无形资产的生产程度稳定性指标：它们表明了这些资产在公司中的持久程度。
5-人力资本的起源和定义
众所周知，人类的发展很少，而社会只是在此发展。
最重要的是18和19世纪的最后两次工业革命。在当今社会的发展中，信息和电信技术的重要性日益提高，其程度已被人们称为信息社会。
没有必要成为专家来检查这种信息社会的外部迹象，例如移动电话，互联网，电子商务，数字电视，有线电视。但是，信息和电信系统只是传输内容和有效管理知识的一种手段，如前所述，这是组织可持续竞争优势的主要来源。
因此，声称组织的竞争优势的主要来源基本上在于其知识，或更确切地说，在于其知道的知识，在于它如何利用其所知道的知识以及其学习能力新事物。通过这种方式，并与知识的这种特殊关联性，当今世界也被称为“知识社会”。
人力资本理论是由美国经济学家加里·贝克尔（Gary Becker）于1964年提出的，他因发展这一概念而获得了诺贝尔奖。贝克尔开始研究知识社会，并得出结论，他的财富是他们所拥有的人力资本，即人们所拥有的知识和技能，他们的健康状况和工作习惯的质量，并且习惯于生产商品和服务。
在过去，首要地位被认为是经济发展，而其余的地位将在以后出现，今天，由于教育与经济进步之间的关系是根本的，因此完全不同。贝克尔这样说：“人力资本的重要性日益提高，这可以从现代经济中缺乏足够的工作教育和培训的工人的经历中看出。”
人力资本的定义是：“通过提高劳动者的能力来增加劳动的生产能力。” （克鲁兹，2004年）
资本一词表示归因于某人的非物质库存的概念，该库存可以累积或使用。这实际上是一项投资。人力资本区分两种可能的培训方式：常规培训是在传统教育体系中进行的，培训是由工人提供资金的，而特定的培训是在生产或服务部门中进行的，从而使工人能够提高自己的生产率。在公司内部，在这种情况下，资金由公司和工人共同承担。
管理层必须确定与之合作的人力资本，目前有多种工具可以帮助完成这一确定，以确保生产力，创造力，创新和质量。
6-人力资本构成
任何具有先进心态的公司都必须具有全面的开发和利用人力资本能力的过程，以此作为实现组织目标的主要基础。对于一家公司来说，开发一种人力资本模型时，必须充分了解其组成部分，根据Davenport的说法，这些组成部分是能力，行为，努力和时间，这将成为指导组织持续发展的基础。
6.1容量
它是指一系列活动或工作形式的专业知识，由三个子组件组成：
- 定义为熟悉执行特定任务的手段和方法的能力。技能范围从力量和身体能力到专门学习。
- 假定要处理事实的知识才能胜任。知识比技能更广泛。
- 才能是执行特定任务的天生能力。有人将其定义为态度的代名词。
6.2-行为
这意味着可观察的行动方式有助于完成任务。行为将获得的内在反应与当下的情境和刺激结合在一起。我们的行为方式体现了我们对生活世界的道德，价值观，信念和反应。
当个人表现出自信，与同伴合作或表现出愿意采取行动时，他们表现出对组织重要的行为。管理人员的关键是可观察性：您所看到的将是您必须处理的内容。
6.3努力
这是有意识地将精神和身体资源运用到特定的目的。努力是职业道德的核心。可以为自己的才华不足或能力上的谦虚而道歉，但绝不能为节省努力而道歉。身体和精神上的努力可以促进技能，知识和才能，并引导行为走向实现人力资本投资。
6.4时间
它是人力资本投资的时间顺序因素：一天中的几小时，职业生涯的年限或任何中间部门。经济学家通常将时间排除在人力资本的定义之外，因为另一方面，其他因素并不存在于人类的思想或身体中。但是，在某些方面，时间是个人控制下的基本资源，因为最有才华，知识渊博和奉献精神的工人如果不花时间在任务上，将一事无成。
人力资本的总投资将由以下等式给出：（
能力+行为）x努力x时间，换句话说：将
技能，知识，能力和才干添加到行为中，并乘以努力和然后按时间排列，可以大大增加投资量。然而，成功的关键是努力。
7-组织能力与人力资本能力
公司通过将组织能力集中于在市场上占据有利位置来实现其战略。组织能力是业务部门的集体技能（与构成人力资本的个人能力不同）。
当组织建立和增强其能力时，它们会增加执行有效策略的机会。组织能力的发展又需要操纵一系列应用程序杠杆。这些杠杆指的是：
- 人力资本由员工投入工作的能力，精力和时间的无形资源组成。组织的结构是公司内单位与个人之间关系的模型。劳动过程是提供产品和服务的整个动作和操作系列，是指涉及使用机械手段（尤其是科学手段并且与计算有关的手段）来执行任务和管理信息的技术。
为了执行策略，公司必须决定这些杠杆中的哪个以及如何对其进行管理，将实现关键的功能，从而为组织提供竞争优势。
通过管理这四个要素，公司可以创建和利用其他形式的有形和无形资本。在后者中，有公司的智力资本以及与客户和供应商的关系，正如前面已经提到的那样，它们并不在眼前，但代表了已执行策略和未实现策略之间的所有差异。
确定竞争优势的来源，确定需要实现和管理的组织能力，然后确定创建和使用关键能力的实施杠杆。
这些杠杆中最有趣的也许是管理人力资本的能力。Davenport得出结论，最重要的人力资本能力是：
- 对组织具有战略上最有价值的人力资本的贡献；创造引起高资本贡献的环境；增加可用于投资的人力资本的数量；保留人力及其资本在组织中保持尽可能长的时间，并向他们提供信息，以便他们可以管理其人力资本投资。
根据davenport的说法，这些杠杆必须最严格地操作，因为在一定程度上将它们与人力资本的其他组成部分结合起来，将制定战略，使人力资本成为竞争优势，因此将与公司所属的其他部门不同。
8-人力资本与竞争管理
竞争管理是人力资本发展的主要工具之一。它使培训课程，培训和经验有所不同，而培训课程，培训和经验对于定义职位要求或确定工人或专业人员的能力是必不可少的。
能力管理旨在推动创新以实现技术领导地位，因为员工将了解自己的技能概况以及所担任或渴望担任的职位所要求的技能。
它是应对环境带来的新挑战必不可少的战略工具。它将根据运营需求将个人能力提升到卓越水平。保证开发和管理人们“他们知道如何做”或可能做的潜力。
它成为工人与公司之间不断沟通的渠道；现在，公司开始吸收员工的需求和欲望，以帮助他们，支持他们并为他们提供个人发展能力，从而丰富每个工人的个性。
通过对“成功人士的行为”的分析确定了胜任力后，就会获得以下结构：应用知识，发展技能和表现出的态度。有了这些要素，就可以形成选择，评估，培训，发展和薪酬工人的标准。
指导管理人员以能力为重点将使我们能够：
·使人力资本的贡献与组织的战略需求保持一致。
·有效地管理员工的智力资产，并通过这些资产管理其负责的资产。
- 根据结果评估他们的绩效，了解需要发展才能取得卓越绩效的平均绩效人员；公平地给人员薪酬；确定人员流动所需的技术差距和培训工作；定量确定附加值通过竞争以及投资回报来建立您在市场上的竞争优势。
可以看出，能力管理与人力资本之间存在直接的关系，因为前者对后者的发展，增长和维持做出了贡献，以至于除非在相同的公司中，否则后者将无法在任何公司中进行管理。首先没有建立能力管理模型，该模型可以让您评估员工的进度，但首先要评估他们的培训需求。
一旦牢固建立了胜任力管理模型，由于员工能力的提高（这本身就是人力资本的定义），将实现产量的增长。
9-人力资本与人才管理
El capital humano es un tema de actualidad sin duda alguna, pero no se puede hablar de éste sin entrar en otro concepto igual de novedoso la gestión por el talento. Un profesional con talento se define como aquel que logra resultados superiores y excepcionales, dentro de una organización, por lo tanto al conjunto de profesionales con talento que producen un producto o servicio de forma superior, excepcional y diferente se define como una organización con talento o talento organizativo.
En algunos casos se cuestiona si el talento es innato o desarrollado y las respuestas en realidad están divididas, algunos opinan que con el talento se nace, es decir, que el talento son condiciones innatas de los seres humanos y que poco se puede hacer de no ser así. Por otra parte están los que piensan que el talento puede desarrollarse realizando cambios en la personalidad y la conducta de las personas.
Los autores de ésta teoría plantean que el conocimiento no es suficiente para el desarrollo de las organizaciones, pues el mismo se queda obsoleto con una rapidez asombrosa, debido a los cambios constantes en la tecnología que contribuye con la difusión de la información y que por lo tanto lo que se necesitan son profesionales con talento que puedan aprender y desaprender con rapidez lo que ya conocen. Laroche et al. (1999) plantean que la educación informal se adquiere a través de variedad de aspectos como son contactos personales, organizaciones sociales, experiencia laboral (aprender haciendo) y el propio autoaprendizaje.
El talento individual está compuesto por capacidades, compromiso y acción. La capacidad se define como los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes. El compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo y no se vaya a otra compañía, por último, la acción significa la velocidad con que se ejecutan las labores.
Para que una empresa pase de profesionales con talento a talento organizativo, debe gestionarlo dentro de la organización, esto se logra de dos maneras:
- Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar.Generando un entorno organizativo que lo motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, básicamente, reforzando su compromiso con la organización a través de las políticas de retención del talento.
Las empresas deben invertir en políticas que atraigan profesionales con talento, pues de ellas puede depender el futuro de la empresa. Una vez se recluten este tipo de profesionales, las organizaciones deben estar abiertas a la innovación y diversidad que esos profesionales puedan aportar.
El personal escogido para ser parte de la organización debe ser escogida basada en las aptitudes, actitudes, nivel de compromiso y de lo que es capaz de hacer.
Ahora bien todo el personal debe obtener ciertas retribuciones por su aporte en la organización y no solamente se refiere a la parte económica, sino a políticas retributivas que refuercen el compromiso de los profesionales, y eviten que éstos se marchen a otra compañía.
Dichas políticas han de reunir dos características principales: Ser una retribución equitativa en cuanto a la aportación de cada uno y resultar competitiva con respecto al mercado.
La falta de equidad interna es uno de los factores más desmotivadotes, pues lo empleados no comprenden porqué en algunos casos reciben menos dinero que otro por realizar la misma labor, peor aún cuando realiza labores de mayor responsabilidad. Crear equidad es uno de los retos de las compañías vanguardistas.
Por otra parte, existe la competitividad externa, es decir, la adecuación de los niveles retributivos al mercado. La falta de equidad externa puede provocar desmotivación y la pérdida de los mejores talentos a otras compañías, lo que aumenta la sensación entre los que se quedan pues están ahí porque no tienen un sitio mejor.
Se puede decir entonces, que el talento se puede desarrollar siempre que el empleado esté en la organización correcta, es decir, las organizaciones son las llamadas a crear un ambiente y cultura organizacional que le permita a las personas desarrollar el talento que poseen, de tal manera que ante la satisfacción de ser bueno y ejemplo para los demás en las labores que realizan, más una correcta valoración profesional, el empleado se mantenga motivado a seguir innovando en pro del cumplimiento de los objetivos trazado por la organización.
10- Medición de los resultados de las iniciativas en Capital Humano
Las empresas hacen realidad sus estrategias concentrando sus capacidades organizativas en el logro de una posición ventajosa en el mercado. Las capacidades organizativas son las destrezas colectivas de la unidad empresarial, mismas que son diferentes de las capacidades descritas con anterioridad como componente del capital humano.
Cuando las organizaciones construyen y fortalecen sus capacidades, mejoran sus posibilidades de llevar a cabo una estrategia eficaz. El desarrollo de las capacidades organizativas exige a su vez la utilización de una serie de palancas de aplicación. Dichas palancas hacen referencia a:
- El capital humano, que lo forman los recursos intangibles de la capacidad, el esfuerzo y el tiempo que los empleados invierten en su trabajo.
- La estructura de la organización que es el modelo de relaciones entre unidades e individuos en el seno de una empresa.
- Los procesos laborales, que son toda la serie de acciones y operaciones que proporcionan productos y servicios.
- La tecnología que supone el empleo de medios mecánicos, especialmente científicos y relacionados con la informática, para realizar tareas y gestionar la información.
Con el fin de llevar a cabo una estrategia, una organización debe decidir cuáles de éstas palancas y en qué modo, manejadas, lograrán unas capacidades cruciales y aportarán por tanto a la organización una ventaja competitiva.
Mediante la gestión de estos cuatro elementos, las compañías pueden crear y explotar otras formas de capital tangible e intangible. Entre este último figura el capital intelectual de la empresa y las relaciones de la misma con clientes y proveedores, que no están a la vista, pero que a menudo representan toda la diferencia entre estrategias realizadas e irrealizadas.
Identificar una fuente de ventaja competitiva, decidir qué capacidades organizativas son necesarias conseguir y manejar y luego decidir las palancas para la implantación que crean y utilizan las capacidades claves.
De todas las palancas, la más interesante son las que se refieren a la gestión del capital humano. En cuanto a esta capacidad, depende del sector industrial que estamos tratando, sin embargo, según davenport y a pesar de las diferencias concluyó con una serie de capacidades del capital humano que se definen como las más importantes, sin importar el sector:
- “La aportación a la organización de las formas estratégicamente más valiosa de capital humanoLa creación de un ambiente que suscite una aportación elevada de ese capitalEl incremento del volumen de capital humanoLa retención de las personas y de su capital en el seno de la organización durante tanto tiempo como sea posible y darles información para que puedan gestionar su inversión de capital humano.” (Davenport, 2000)
11- Aporte de la Tecnología en la gestión de Capital Humano
Las nuevas tecnologías de la información aportan mejoras sustanciales en la atracción, retención y fidelización de los mejores profesionales
Desde el punto de vista estratégico, se logra una mayor dedicación a éste nivel, liberándolos de muchas tareas operativas, a la vez que mejora la motivación de los empleados.
Los software y hardware desarrollados productos de la era de la información, mejora el flujo interno de información, con lo que se logra el fomento de la cultura corporativa y alinea a los empleados en el desarrollo de estrategias que cumplan los objetivos de que la empresa tiene diseñado.
Los empleados motivados y trabajando en un ambiente laboral que mejora cada vez con el desarrollo de nuevas tecnologías que contribuyen con la eficiencia y la eficacia de las labores, son retribuidos de manera mas variable de parte de la empresa, ya que la misma gracias a esa tecnología cuenta con parámetros correctos, lo cual repercute en un aumento del compromiso de parte de los empleados hacia la organización.
La tecnología a nivel estratégico aumenta la capacidad de la empresa en cuanto a previsión y planificación de recursos se refiere, empleando las herramientas analíticas de planificación más rápidas y certeras.
Sin embargo el nivel estratégico no es el único beneficiado con el desarrollo de nuevas tecnologías de la información, sino que para el nivel operativo también tiene sus ventajas. Una reducción total de los costos del departamento de recursos humanos, es una de las principales ventajas. La tecnología reduce además los costos y el tiempo por transacción a la mínima intervención humana, minimiza el uso de papel, automatiza procesos, por lo tanto, aumenta la eficiencia del trabajador
La excelencia en el desarrollo de tecnología sirve de soporte para la gestión del conocimiento, logrando identificarlo, generarlo y compartirlo, reduce el tiempo de contratación, contribuye a la gestión del desempeño, identificando el rendimiento de los empleados y desarrollando los planes de acción necesarios.
Facilita la introducción de políticas de retribución variable, permitiendo automatizar su cálculo y comunicación, incrementa la capacidad de autogestión por parte del empleado teniendo acceso a la información, cualquiera que sea que el empleado necesite en el mejoramiento de los procesos que realiza.
12- Retener el Capital Humano, la gestión esencial en las empresas del siglo XXI
La Rotación del personal constituye un indicador tradicional en la Gestión de Recursos Humanos. Claro, una vez más el dato queda en manos de los técnicos en gestión y los verdaderos gestores de personas, jefes y supervisores, permanecen sin saber tratar con esta cuestión. Existen “daños colaterales” de la fluctuación que usualmente no consideramos por mucho que sí se sufren sus consecuencias.
El empleado que decide irse a otra organización se lleva consigo un conjunto de conocimientos y relaciones, que no pueden almacenarse en una documentación o base de datos, es un saber hacer práctico que para trasmitirse exige una interacción estrecha entre las partes. La empresa se queda sin capacidad para aprovechar experiencias pasadas. Camisón (1996) afirma que en una empresa de servicios, el principal recurso productivo son las personas que lo producen.
Con la partida de trabajadores claves se deteriora la propia eficacia del sistema de gestión. El período de integración de los nuevos trabajadores no solamente ocasionará costos en los programas de orientación y formación, la empresa debe prever que la productividad del recién llegado será débil durante un período considerable.
La decisión de cambio de empleo, puede darse de dos maneras: cuando el trabajador siente que existen razones que le empujan a cambiar. La otra alternativa se visualiza cuando está motivado por factores que le atraen hacia un nuevo empleador. En ambos casos la empresa ha fallado a la hora de considerar las motivaciones de su personal más valioso.
Si la persona no se siente desafiada por el trabajo a realizar, o se desconocen sus expectativas más sentidas o, peor aún, se crean expectativas falsas que la organización no cumplirá, entonces con toda certeza aparecerá la desmotivación y pérdida de compromiso.
Otro factor importante en la decisión de un empleado para abandonar una organización, es la violación del contrato psicológico entre empleado-empleador, el cual se puede definir como “Conjunto de expectativas no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros dirigentes de la organización”. (Schein, 1992).
El contrato psicológico no es estático, cambia con el tiempo, ya que las expectativas de la relación laboral, cambian con el tiempo y también el nivel de compromiso de parte del empleado hacia la empresa y viceversa; ya que para ambas partes se modifican las necesidades.
Con el transcurso del tiempo el empleado se siente con menos obligaciones dentro de la empresa, al mismo tiempo que espera más obligaciones hacia él de parte de la empresa.
13- Retos de la Dirección Estratégica del Capital Humano
El uso efectivo del capital humano requiere el cumplimiento de varios aspectos:
- El estímulo del nuevo conocimiento para avanzarLa extracción del conocimiento de cada unoLa gestión del conocimiento que no se comprendeEl estímulo de la gente para que aprenda
Respecto al estímulo del nuevo conocimiento para avanzar; antiguamente el conocimiento lo aportaban los investigadores e ingenieros y éstos extendían sus conocimientos al resto de la organización; hoy en día, el conocimiento llega a la organización desde todas partes: internet, conferencias y artículos de negocios y lo que es más importante, la ventaja competitiva a través del conocimiento, se obtiene a través de la innovación. En este sentido, el concepto de competitividad aparece ligado al de productividad y depende de un amplio conjunto de factores tanto en los niveles macroeconómicos como macroecónomicos (Bravo, 2004). Por tanto, una de las funciones más importantes de los directivos es el estímulo del nuevo conocimiento para poder avanzar.
Existe un problema para estimular el nuevo conocimiento y es que no tenemos recursos ilimitados y no podemos necesariamente decir lo que va a ser útil o no.
Hay varios caminos que podemos seguir:
- a) Ayudar a comprender a los empleados cómo aplicar la dirección estratégica.
b) Dejar trabajar a los empleados en sus cosas aunque quizá la dirección no esté del todo de acuerdo.c) Escuchar sigilosamente.d) Desechar una idea cuando no se va a trabajar en ella.
e) Ayudar a comprender, a los empleados, su role.a) En lo que se refiere a ayudar a comprender a los empleados cómoaplicar la dirección estratégica, si la gente realmente entiende la dirección estratégica de la compañía, los empleados pueden motivarse para generar ideas consistentes.b) En dejar trabajar a los empleados en sus cosas aunque quizá la dirección no esté del todo de acuerdo, algunos directivos pueden sentir que pierden el control de sus operaciones si alguien se pronuncia rápidamente ignorando la dirección. Pero no es todo lo que puede suceder ya que si los empleados realmente comprenden como pueden contribuir a la dirección de la estrategia, sus ideas, quizás, no están estrictamente en línea a las de los directivos, pero irán, probablemente y, por lo general, en la misma dirección.c) En cuanto a escuchar de forma sigilosalo que la gente dice es tratar de sofocar automáticamente respuestas como que las ideas son demasiado pensadas o que nunca se van a realizar. Estas afirmaciones pueden ser verdaderas y puede tenerlas que decir una persona, eventualmente, pero es cuestión de escoger el momento adecuado. Si uno le dice todo ello mientras la idea nace, lo más probable es que la idea no prospere. El empleado se encogerá de hombros y se concentrará en otras cosas, sin embargo, si se dice algo valorando la idea, pero tratando de buscar algo más, se estimula al empleado no para avanzar con la idea sino para desarrollarla.d) En cuanto a desechar una idea cuando no se va a trabajar en ella, una consecuencia de dejar a la gente desarrollar nuevas ideas es sabiendo cuando se necesita desechar el proyecto. Si uno piensa exactamente en lo que teme, trabajará en cosas que no crean riqueza.e) Por último, en lo referente a ayudar a los empleados a comprender su rol, algunas veces, se tiene que decir que no. Sin embargo, decir que no, también ocurre cuando los empleados preguntan para desarrollar su idea, pero la gente necesita saber si se dice no, sólo al proyecto, o se dice no, a todas las nuevas ideas.En cuanto a la extracción del conocimiento de cada uno, a través de la corporación, hay que establecer cuál es el tipo de decisiones apropiadas para involucrar a los empleados, como cuando los empleados necesitaban revisar sus operaciones, daban el proyecto a un equipo de ellos quienes decidían si necesitaban supervisores o no.
Hay dos formas de comprometer a los empleados: consultándoles o involucrándoles. Ambas formas son útiles pero difieren bastante de forma nítida. Las diferencias entre ambas formas de compromiso son las siguientes:
Consultando
- Los empleados tienen dos o más opciones claras acerca de una decisión importante.Conocer la opinión de los empleados a través de alguna clase de cuestionario.Resultado específico y usualmente único.La decisión final está con el equipo de dirección.
Involucrando
- Los empleados toman una decisión o recomiendan acerca de una recomendación acerca de una conclusión importante.Asignar a un equipo de empleados representando todas las facetas de la organización.Resultado específico pero abierto.La decisión final puede estar con el equipo de dirección.
Los empleados en la consulta deben comprender que están siendo consultados pero no pueden aprobar una decisión ni decir que el consenso no es necesario.
- En cuanto a la gestión del conocimiento que no se comprende, los directivos tienen unos nuevos roles que ofrecer y que son: el de profesor, investigador y la persona que debe mantener la llama entre los empleados, además de ser director.
En cuanto a la función de profesor, debe ayudar a la gente a comprender el contexto de las decisiones, debe hacer las preguntas correctas a los empleados y también debe ayudar a los empleados a descubrir sus ideas pero sin imponerles las decisiones, además de ayudarles a descubrir cuáles son sus capacidades de trabajo. El directivo puede retarles a ser mejores, a lograr más cosas y a ser más creativos de lo que ellos piensan.
En cuanto a la función de investigador, el directivo tiene el importante rol de mantenerse en alerta; mientras los empleados están ocupados haciendo su trabajo, él debe estar continuamente evaluando las amenazas y oportunidades que le brinda el entorno, y debe representar los intereses de sus empleados dentro de los límites más amplios de la organización.
Por último, el directivo debe mantener la llama en los empleados. No es usual para la gente que tiene una autoridad quitarse de encima una trayectoria sin comprender las implicaciones.
- Finalmente, en lo que hace referencia al estímulo de la gente para que aprenda, es importante no confundir entrenamiento con aprendizaje, ya que, no son la misma cosa. Una persona puede realizar un curso de entrenamiento pero eso no significa que se aprenda. Los profesionales del conocimiento actualmente suministran las lecciones de entrenamiento, pero no de aprendizaje, por tanto, el primero no siempre da lugar al segundo.
El entrenamiento obligatorio que realizan las empresas presenta las siguientes ventajas:
• Suministra nuevas opciones de comportamiento. La gente, algunas veces, realmente no sabe o no tiene habilidad para usar las alternativas en la resolución de conflictos. El entrenamiento puede ayudar a usarlas.
- Identifica oficialmente los comportamientos sancionables.Suministra un vocabulario participativo.
Las desventajas, por otro lado, son:
- Es caro.Es subjetivo.Generalmente necesita alguna clase de instrucción.Puede promover más urgentemente necesidades con un entrenamiento individual.
En cuanto al aprendizaje, las empresas pueden establecer un plan individual del mismo. El plan permite a todo el mundo, no sólo comprender lo que se necesita, sino empezar a adquirir responsabilidades de su propio aprendizaje.
Por otra parte, el aprendizaje se desarrolla de manera informal, de manera que el aprendizaje informal sirve para trabajar de forma más fácil, más rápida o más creativa.
La velocidad y la creatividad son dos características esenciales de los profesionales del conocimiento, también para lograr el apalancamiento entre el capital intelectual y la continua competitividad, el uso del aprendizaje informal es esencial para lograr el éxito de la gestión de los profesionales del conocimiento.
14- Conclusiones
El punto de partida de la presente materia era analizar el capital humano en las organizaciones y, como puede ser considerado como un factor estratégico de competitividad para la empresa. Pues bien, hemos arribado a lo que afirma Porter «estrategia es hacer las cosas de forma diferente a la competencia», encontramos que en nuestras empresas no importando el sector donde se aplique, creemos pues, el capital humano es primordial colocar gran importancia en la educación como uno de los factores clave en la obtención de ventajas competitivas sostenibles para las empresas.
El capital humano representa un factor inevitable para explicar el crecimiento de las empresas durante los últimos veinte años, así como su dinámica en los diferentes sectores. En el futuro la contribución de la inversión en capital humano al crecimientote las organizaciones dependerán del grado en que se aproveche el esfuerzo realizado en el desarrollo de los niveles educativos en nuestras universidades. Es de ahí, la política educativa se enfrenta en las próximas décadas al desafío de contribuir eficientemente al progreso del país.
Asimismo, la valoración de la educación de los ocupados en las actividades empresarial como medida de competitividad en los sectores, queda puesta de manifiesto en el Indicador de Recursos Humanos que forma parte, como hemos visto en esta materia, de la estructura de las empresas Dominicanas y, de la competitividad en los mercados.
La importancia estratégica de este recurso, el capital humano como capacidad distintiva, nos conduce a plantearnos la necesidad de diseñar políticas de educación y formación de calidad en el sector empresarial.
Como señala Grant (1991) es importante determinar no sólo qué recurso, en este caso, qué capital humano no se posee, sino también el modo de mejorar el que tenemos para diseñar estrategias de futuro y en ello juega sin duda un papel muy relevante la educación y formación del capital humano en nuestras organizaciones.
15- Recomendaciones
Tomando en consideración las debilidades con respecto al capital Humano en nuestras empresas, realizamos las siguientes recomendaciones:
- Capacitar el personal gerencial sobre la forma de adquirir conocimientos y, ponerlo en práctica en la empresa.
- Las empresas deben perpetuar el tema del Capital Humano como una disciplina organizativa.
- Optar en nuestra Universidades por iniciar impartiendo el tema Capital Hmano como una materia del pensum.
- Implementar en nuestras empresas la gestión por competencias.
17- Biliografia.
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