在1950年代，公司的管理将精力和战略集中在制造领域，在接下来的十年中，鉴于当前的市场条件，对营销的关注逐渐增强。
鉴于公司合并，收购和风险分散的重要性，在1970年代和1980年代初期，财务管理占据了相关位置。随着日本产品的入侵，以及公司不断失去市场份额，对质量和参与式管理的日益关注变得至关重要和根本。
鉴于日美公司之间存在差距，日美公司试图通过实施流程再造（如果适用）来实现或保持竞争优势，这暗示着数量上的飞跃和对公司生产过程进行定性管理。
从九十年代的最后几年到本世纪的前十年，战略重点同时集中在质量，技术和总生产率上。在战略和业务管理框架中都需要实现平衡与和谐，这导致了发展全面生产力管理（也称为全面生产力管理）的需求。
全面生产力管理可以定义为遵循“生产力周期”四个阶段的管理过程，目的是在最高可能水平上提高整体生产力并降低产品和服务的总单位成本。质量。
生产力周期由测量，评估，计划和提高生产力的活动组成。衡量生产力是生产力过程中的第一个关键阶段。评估活动是将所取得的成就与计划水平以及公司过去记录的值和竞争公司所验证的值进行比较。
生产力计划处理生产力确定级别。该计划旨在改善各种指标的短期和长期绩效，以提高公司的生产率和盈利能力。
作为最后一项活动，我们将采取具体行动来实施所制定的计划。
这种新的管理方法论的发展归功于David Sumanth博士的推动和创造力，他阐述并结合了一系列工作系统和方法论，例如TQM，TPM，“及时”，重新设计，质量圈，基准测试和组织发展，以产生这种新的管理和分析系统。尽管Sumanth博士将其方法命名为“ 全面生产力管理 ”，但我们认为有必要在质量问题上将生产力管理作为组织所有部门和个人的问题和目标因此，“全面管理”的概念在原则上更清晰，更恰当。
围绕这一新理念不应忘记的经验教训是：
- 质量不是奢侈，而是绝对必要，这是必要但不充分的条件；如果产品和/或服务没有达到整体质量，则企业的未来无疑是不确定的。在全球竞争中，不愿对高质量持续做出承诺的公司将不得不“屈服”。
生产力及其重要性
任何国家的生产率增长水平和速度都与其生活水平或质量，通货膨胀率，失业率以及所有提供社会和经济福祉程度的经济指标有很大关系。今天，无论是发达国家还是发展中国家，生产力和质量都是国家利益的考量。为了实现生产力的目标和目标，领导者和领导者，商人，技术人员，科学家和工人的努力必须融合。
在公司一级，那些生产率高于全国同行业平均水平的企业往往具有更高的利润率。如果生产率的增长快于竞争对手，则利润率将增加更多。对于那些生产率水平和增长率大大低于其工业平均水平的人来说，他们的竞争力和持久性面临着严重的风险。
质量和生产率之间有着根本的关系，而成本和服务水平又反映了质量，生产力最终反映了竞争优势。
传统工厂通常会平均将其运营预算的20％到25％用于发现和纠正其产品中的质量错误。因此，大多数质量成本专家指出，次品造成的损失占其销售额的20％至30％。因此，质量的提高直接导致生产率水平的显着提高。
与质量提高会影响生产率的普遍说法相反，随着产品及其工艺质量的提高，生产率将显着提高。
效率和有效性
效率的提高不能保证生产率的提高。效率是实现更高生产率的必要但不充分的条件。实际上，有效性和效率都是生产所必需的。
有效性意味着定义相关的目标或目的，然后实现它们。如果实现十分之九的目标，则效率为90％。您可能会非常有效率，而没有生产力。一个典型的例子是医生在平时的一半时间内截肢病人的腿，然后吹牛说它的效率比以前高出一倍。但是，由于专业人员截断了错误的腿，护士对此事的看法有所不同。因此，尽管他的效率提高了100％，但由于他没有达到操作正确的腿的正确目标，所以他的效率为零。因此，很明显，医生是没有效率的。换句话说，要提高工作效率，您必须既要有效又要有效率。
收入与生产力
每个公司都设定销售收入目标。实际上，大多数公司似乎痴迷于每月，每周甚至每天讨论其销售水平。但是，他们很少表现出监控自己的生产率水平的热情。在收入水平和生产率水平之间进行相关分析显然对于有效监视公司绩效至关重要。
从部分生产力到全部生产力
如果所有“ n-1”个组件都随着时间的流逝而保持固定，那么解决只涉及生产的那些组件中一个组件的测量问题是可行的，这在最初肯定是难以想象的。许多因素都会影响生产率，因此，例如，如果小时数保持固定但支付的金额有所变化，则会在某些条件下产生激励作用，从而提高工人的绩效。这样，如果我们计算每小时制造的“ x”个产品的数量并将其除以消耗的小时数，便可以看到更高的生产率。但是，如果我们适当考虑工资的增长，我们可以观察到生产率的提高或没有提高，根据这种情况，如果生产数量的增加是否大于或等于加薪。
另一个要考虑的问题是由于采用了更高技术的机械而提高了劳动生产率，但是在这种计算中不再考虑机械生产率的变化。因此，如果生产的增加不能抵消资本的增加，我们将面临资本生产率的下降或下降。
生产率测量所特有的复杂性反映在前面的段落中。为了克服这种情况，已经开发了涵盖所有输入的公式。
总生产力=总有形结果/总有形投入
总生产率也称为多要素生产率。通过将所有输入单位加起来形成分母来计算多因素生产率：
生产力=产出/（劳动力+材料+能源+资本+杂项）
为了使多要素生产率的计算变得可行，各个投入（分母）可以用货币单位表示并加在一起。
需要全面的生产力管理
尽管许多公司以部分方式分析生产率，并根据单个因素（单因子）对其进行计算，但这样做不仅不正确，无根据，而且会导致分析混乱和失真。当这应该是要监视的关键目标之一时，很少对生产率和成本进行全面而全面的分析。如果要获得持续的竞争优势，就必须永久控制生产率，成本，质量，服务水平和满意度。
在技术，社会，政治，经济和文化方面不断发生深刻变化的世界中，消费者的需求发生了变化，产品和工艺的技术基础发生了变化，消费者的环境和社会心理需求也发生了变化。这些变化随后导致对法律规范和法规的修改。由于这些原因，世界在不断沸腾，公司陷入其中。
实现成功的唯一途径是彻底改变其经理和高级职员的思维方式，然后将其转移给公司的其他员工。一种新的，不同的观察和分析生产率的方法，一种不同的管理和促进生产率的方法，将成为必须增强公司现在和未来的竞争力的基础。
放弃旧的思维模式，将生产力重新集中于面向过程，基于系统和数据驱动的思维方式，而不是基于假设的思维方式，是持续提高生产率水平并进而提高水平的关键成本，从而以这种方式使“经验曲线”有效，从而有可能将竞争对手从市场上取代，从而获得更大的市场份额。
只有对生产力进行全面管理，一方面可以避免各个流程中的生产力下降，无论它们是否与生产直接相关，并通过整个组织的团队合作实现，从而提高了公司的生产力。更大和更好的资源和能源流动性必须使获利能力与中长期征服市场相适应。
提高生产力
在“全面生产率管理”（GTP）下提高生产率涉及系统地采取以下步骤：
1.根据公司及其环境的特征，选择最适合的技术来提高生产率。
2.制定有利于将所选技术付诸实践的实施计划。
根据Sumanth博士进行的研究，大约有70种技术分为以下五个基本类别：技术，材料，员工，产品以及过程或任务。（见附件）。
为了选择最合适的技术，有必要适当考虑：
- 常识通常是由经验，数学模型的使用和半定量方法支持的，这是有效地结合了以上两个考虑因素的最佳结果。
选择最合适的技术时，务必要考虑到以下几点：
- 预算或财务限制确定收回投资的最短时间，以及实施所选技术的最长时间
关于考虑提高生产力水平的策略，可以使用以下策略：
- 战略1：使用相同投入水平增加产量战略2：增加产量并减少投入战略3：对于相同水平的产量，减少投入战略4：更快地增加产量策略5：以比生产更快的速度减少投入。
策略3和5是被动的，尤其是数字5，而策略1、2和4是主动的。通常，管理和领导能力差的公司将策略5作为其最后的生存资源。相反，卓越公司选择那些被认为是积极主动的公司，策略4专注于以比使用的投入更快的速度增加产量，这是最好的或理想的。
随着时间的流逝和给定的特定技术条件，系统和过程的特征以及社会文化框架，每家公司都会制定一条“总生产率”曲线，然后必须确定其在所述曲线中的位置才能应用最方便的策略。
全面生产力管理原理
GTC依赖以其产生高质量，低单位成本和快速响应时间的产品和服务的12条原则是：
- 原则1：品质/完美。搜索设计的质量（完美），一致性质量和性能质量原则2：面向客户。认真倾听客户的意见，向他们勤奋学习，为他们提供所需的东西，而不是在不打扰他们的情况下提供的服务。在他们对公司，产品或服务以及组织的看法上给他们留下积极的印象。专注于让他们开心，而不仅仅是让他们满意原则3：员工价值。将在公司工作的人视为资产，为他们提供工作中的和谐与安全原则4：学习曲线。原则5：只要有可能，就应该根据学习曲线来计划生产率水平和生产成本。设计产品和服务时要有周到的策略，以标准化和简化其组件原则6：基准测试。在产品设计，服务和生产过程方面，至少要从三个竞争对手中选出最好的技术，并尝试改善竞争对手已经取得的成就原则7：小型化。在服务和流程设计中使用基于微处理器的技术，在可行的情况下尝试小型化原则8：研究与开发。积极进行产品和过程研究，与学术机构和一般研究机构紧密合作，以提出提高生产率的想法原则9：产品组合计划。创造出在总生产率和市场份额上始终保持一致的赢家的产品或服务组合原则10：秘密。原则11：互惠互利，必须绝对保密提高生产力的新颖思想和策略，尤其是公司开发的思想和策略。对于所采取的每项行动或决定，请问自己对公司，其所有者，员工，客户，供应商和社区有何好处原则12：一致性。始终保持一致性要比偶尔达到完美要好得多。原则11：互惠互利，尤其是公司内部开发的产品必须绝对保密。对于所采取的每项行动或决定，请问自己对公司，其所有者，员工，客户，供应商和社区有何好处原则12：一致性。始终保持一致性要比偶尔达到完美要好得多。原则11：互惠互利，尤其是公司内部开发的产品必须绝对保密。对于所采取的每项行动或决定，请问自己对公司，其所有者，员工，客户，供应商和社区有何好处原则12：一致性。始终保持一致性要比偶尔达到完美要好得多。
全面生产力管理取得成功的规则
- 规则1：尊重和信任对待人规则2：在所有产品和服务中要创新而不是模仿，要领导而不是追随者规则3：系统地应用“ 3 P”规则，成功取决于计划，准备和耐心规则4：根据总生产率结果实施利润分享计划规则5：对变革的管理保持乐观规则6：以全面和综合的意识管理技术规则7：以系统和跨学科的术语而不是功能性的思想和态度来集中精力和思考规则8：使团队合作胜于个人主义的态度。 9：以身作则的管理规则10：设定高目标。永久寻求数量和质量上的飞跃。
附件- 提高总生产率的技术清单
基于技术的技术
1.计算机辅助设计
2.计算机辅助制造
3.集成CAM
4.机器人
5.激光
技术6.动力
技术7.组技术
8.计算机图形学
9.仿真
10.维护管理
11.机械改造
12.节能
技术13.数字技术
14.电信
15.生物工程
16.面向对象的编程
17.光纤
18.计算机辅助软件工程
19. RISC技术
20.同时工程/并行工程
21.桌面视频会议
基于材料的技术
22.库存控制
23.物料需求计划
24.即时库存
25.物料管理
26.质量控制
27.物料管理系统
28. 物料的回收和再利用
基于员工的技术
29.个人财务激励措施
30.团体财务激励措施
31.个人福利
32.晋升职位
33.职位
扩大34.职位
轮换
36.工人参与
37.个人技能的提高
38.目标管理
39.学习曲线
40.沟通
41.改善工作条件
42.培训
43.教育
44.绩效感知
45.监督质量
46.认可
47.惩罚
48.质量圈
49.零缺陷
50.时间管理
51. 时间灵活性
52.减少工作周
53.协调
54.在家工作
基于产品的技术
55.价值工程
56.产品多样化
57. 产品简化
58.研发
59.提高产品可靠性
60.基准化
61.促销和广告
基于流程或任务的技术
62.方法工程
63.工作评估
64. 工作设计
65. 工作评估
66. 工作安全设计
67.人为因素（人机工程学）
68.生产
计划69.计算机辅助数据处理
70.重新设计
