流程管理和流程建模

摘要

在本文中，将回顾过程管理的原理和概念。后来，参考了过程的图形表示的IDEF0方法，总结了它带来的优点和缺点。最后，介绍了作者定义的过程建模方法的语法和语义。

传统管理和过程管理

从历史上看，组织是根据泰勒主义的原则进行划分的，即部门划分或职能划分。

组织结构图建立组织结构并指定这些功能。这种类型的图清楚地定义了组织中不同位置（命令链）之间的层次关系。但是，组织结构图不能反映公司的运营，职责，客户关系，战略或关键方面或内部信息和沟通流程。

由于以下原因，组织的部门化愿景已成为各种问题和批评的根源：

建立有时与组织的全球目标不一致并与之相矛盾的局部或个人目标。部门活动的扩散并没有为客户或组织本身增加价值，从而产生了不合理的管理官僚化。在不同部门之间交换信息和材料时（不确定的规格，不规范的活动，重复的活动，责任不定……）由于“思考者”和“思考者”之间的分离，人们缺乏参与和动力他们的工作”是专制而不是参与式的管理方式。

在过去的十年中，过程管理引起了越来越多的兴趣，被许多使用质量管理和/或总体质量基准的组织广泛使用。基于过程的方法包括对组织中开发的过程进行系统的识别和管理，尤其是此类过程之间的相互作用（ISO 9000：2000）。流程管理基于通过因果关系链接将系统建模为一组相互关联的流程。流程管理的最终目的是确保以协调的方式开发组织的所有流程，从而提高所有利益相关方（客户，股东，员工，供应商，整个社会）的有效性和满意度。

ISO 9001：2000标准在其第4.1a）节中规定“必须确定质量管理体系及其在整个组织中的应用所必需的过程”。第4.1b）节要求“确定这些过程的顺序和相互关系”，而第7.1节限定：“组织必须计划和开发实现产品所必需的过程”

欧洲卓越模式（EFQM）在其声明中还提到了流程管理：“通过在政策和策略上的领导，成功实现了客户满意度，员工满意度和对社会的积极影响，人员管理，有效利用资源和适当定义流程，最终导致卓越的业务成果”。

EFQM模型的9个模块之一专用于过程管理。其子标准为：

如何确定对本组织成功至关重要的过程如何对本组织进行系统地管理其过程如何审查过程并建立改进目标如何通过创新和创造力改进过程如何评估改进

流程分类：

并非组织的所有流程都会对客户满意度，成本，战略，企业形象和员工满意度产生相同的影响…考虑到流程对这些流程的影响，可以方便地对流程进行分类范围。如下所示的矩阵使我们能够评估流程的重要性，并考虑其对EFQM模型的四个结果标准的影响。

流程通常分为三类：战略，关键，支持。

战略流程：

战略流程是指可以定义和部署组织的策略和目标的流程。定义该策略的过程是大多数企业通用的（战略营销和市场研究，目标的计划和监视，系统审查，技术监视，客户满意度评估…）。但是，正是根据所采用的策略，允许部署策略的过程非常多样化。因此，例如，在一家声称因其顾问的高级培训而在市场上获得认可的咨询公司中，培训和知识管理过程应被视为具有战略意义。反过来，在另一家专注于提供计算机应用程序支持的服务的咨询公司中，开发用于提供服务的计算机应用程序的过程应视为具有战略意义。战略流程干预了组织的愿景。

关键过程：

关键过程是那些能为客户增加价值或直接影响他们的满意或不满意的过程。它们构成了组织的价值链。关键过程也可以被认为是那些虽然没有为客户增加价值却消耗许多资源的过程。例如，在一家航空公司客运公司中，飞机和设施的维护至关重要，因为这对公司的安全性，乘客舒适度，生产率和盈利能力都有影响。相同的维护过程可以视为在其他不相关的领域的支持过程，例如培训服务公司。同样，在专门从事商业发行的公司中，购买过程也可以视为关键，由于它对经济结果和服务条款的影响，而购买过程可以视为服务公司的支持过程。关键过程会干预任务，但不一定会影响组织的愿景。

支持流程：

这种类型包括控制和改进管理系统所必需的过程，这些过程不能被视为战略或关键。这些过程通常与建立管理模型的标准要求密切相关。它们是支持过程，例如：

文件控制内部审核不合格品，纠正和纠正措施的管理不合格产品的管理检验，测量和测试设备的管理等。

这些过程不会干预组织的愿景或使命。

流程管理原理：

过程是按一定顺序执行的一组活动，允许从输入或原材料中获得产品或输出。这些过程可以是工业过程（物料进入和离开）或管理过程（信息进入和离开）。

流程在任何组织中都存在，即使它们从未被识别或定义过：流程构成了我们的工作方式和工作方式；在一个组织中，几乎任何活动或任务都可以在某个流程中进行组织；没有产品或服务就没有流程。没有产品和/或服务的客户，没有过程的产品和/或服务。

流程管理涉及：

代表组织运作的流程的一致结构一种指标系统，可以从内部角度（绩效指标）和外部角度（感知指标）评估流程的有效性和效率。流程，该流程必须监控并改善对指定流程的所有要求和目标（成本，质量，生产率，环境，职业健康与安全，士气）的遵守情况

在定义和分析过程时，有必要研究所有机会来简化和改进它。为此，牢记以下条件是很方便的：

必须消除所有不增加价值的多余活动，过程的细节很重要，因为它们决定了资源的消耗，规范的实现，简而言之：过程的效率。质量和生产力需要注意细节，没有数据就无法改善流程。结果是：需要指标来审查流程的有效性和效率（至少对于关键和战略流程而言），问题的原因总是归因于流程，而不是人员。在过程中，可以区分两个完全不同的阶段：稳定和过程改进。稳定化旨在使流程正常化，从而达到控制状态，可变性已知并且可以控制的地方。该改进旨在减少过程可变性裕度和/或提高其有效性和效率水平。

对过程的分析和定义允许：

建立整个组织的评估方案（定义过程指标），了解组织问题的因果关系，从而从根本上解决问题，以简单而又明确的方式定义职责直接（按流程和活动分配经理）。促进内部沟通和参与管理。避免公司的“部门化”。促进持续改进（变更管理）。简化管理系统的文档（因为通过协议我们可以在一个过程中描述它，所以请避免各种浪费：

-过大的处理能力

-运输和移动

-停滞时间

-不必要的存货

-空间

-不增加价值的活动

-质量失败

-知识

促进不同管理系统的集成

组织的流程可能会受到各种法律和/或法规，客户，内部和外部，环境，质量，安全性，环境，生产率等要求的影响，可能会出现新的要求或可能会对其进行修改，但是过程结构不必修改。

专业术语

在深入研究过程管理的细节之前，先阐明一些概念是很方便的。相关术语的词汇表如下。ISO 9000：2000中列出了一些反映的定义。

行使：

可以分解过程的每个元素。这些活动又可以细分为任务。

功效：

进行计划的活动并达到计划的结果的程度（ISO 9000：2000，3.2.14）

效率：

所获得的结果与所用资源之间的关系（ISO 9000：2000，3.2.15）

指示符：

允许定量评估过程的有效性和/或效率的参数。指标可以衡量客户对结果的感知（感知指标）或过程的内在变量（绩效指标）。建议组织至少在其关键和战略流程中建立绩效和/或感知指标。

指令：

活动或任务的书面说明。

宏处理：

相互关联并与一个通用对象相关的一组过程。

流程图：

该图允许识别组织的流程并描述其主要相互关系。

任务：

描述组织存在的理由的声明。“我们是什么”。任务说明应适当包括以下问题的答案：

该组织应该做什么或产生什么？（产品和/或服务）它是为谁做的？（客户）您打算如何做？（基本过程）在哪里做？（组织和/或地理范围）供应商？（如果它们对于完成任务必不可少）

处理：

开展活动或过程的规定方式（ISO 9000：2000，3.4.5）

处理：

相互作用的一组相互关联的活动，这些活动将输入元素转换为输出（ISO 9000：2000，3.4.1）

产品：

过程结果（ISO 9000：2000，3.4.2）

注册表：

表示获得的结果或提供所进行活动的证据的文件（ISO 9000：2000，3.7.6）

系统：

一组相互关联或相互作用的元素（ISO 9000：2000，3.2.1）

管理系统：

建立政策和目标并实现那些目标的系统（ISO 9000：2000，3.2.2）

视图：

描述组织期望的未来状况的声明。在一定时间范围内的“我们想要成为”或“我们如何被看到”。

值：

组织中采用的一套行为，态度，信念和风格。组织文化的要素。

流程建模

模型是系统的表示。系统可以由不同的相互关联的元素组成，例如：人员，设备，产品，任务，材料，文档，软件，硬件等。模型描述了系统的功能，系统的工作方式，系统的控制方式以及产品的生产方式。开发模型是为了理解，分析，改进或替换系统。

合适的模型必须允许：

改进系统设计促进新系统的集成或现有系统的改进提供参考文件以理解系统促进参与系统设计和操作的人员之间的交流

开发具有这些优点的模型需要一种特定，一致，敏捷，简单和灵活的表示方法。

常规语言（口语或书面语言）在系统表示中具有某些限制和缺点。一个例子是使用文字叙述编写的传统“百科全书”质量程序。

流程建模技术：

IDEF关系图0流程图

IDEFO图

在1970年代，美国空军（美国空军）进行了一个名为ICAM（集成计算机辅助制造）的项目，目的是通过系统地应用计算机化手段来提高生产率。该项目需要建立一个语言模型以用于要开发的系统的分析和信息交换：IDEF0（集成DEFinition语言0）。

将IDEF0方法应用于系统的结果是一组带有相互引用的层次结构图，这些层次图构成了该系统的示意图模型。从主流程开始，将流程细分为多个线程，并将这些活动细分为活动，直至达到必要的详细程度（在后续图中增加详细程度）。每个图都包含带数字的框，其中带有文本和链接它们的箭头。这些图是在标准化图纸上绘制的。可以分解复杂的活动，并在“子”图中以连续的级联形式描述到所需的详细程度。箭头表示框之间的关系。他们没有提供有关时间或顺序发展的信息，它们描述了每个框的输入和输出以及控制系统操作的限制。

图表中的每个“框”都是箭头的起点或终点，这些箭头代表：

输入数据：活动所需的数据并转换为输出数据输出数据：活动创建的数据或信息控制数据：用于控制活动的数据。它们不会转换为输出数据机制：所需资源。

每个“框”均使用其所在图表的代码进行编码，后跟相关数字。

顶层图（图A-0“ A减零”）

每个模型都必须包括代表系统全局性的初始图，并用一个方框描述系统范围之外的所有输入和输出。该图通常包括对系统对象和范围的描述。此图中唯一的方框代码是A0。此框在名为A0的下级子图中细分。

顶层图展开（图A0）

在此图中，显示了系统宏进程。在IDEF0术语中，此图是前一个图的“子级”。

父图

包含另一个下级图中描述的“框”的任何图都称为父图。描述此活动的最低层次图是上一个活动的“子级”。在下级图中描述的“框”由称为“ ERD”（详细参考表达式）的代码标识。

子图

子图可以包含3到6个框。3个框的下限表示对活动的定义程度更高。每个图的6个框的上限强制模型的层次结构。

IDEF0的优势：

这是一个非常系统的工具，需要保持所描述的活动/功能之间的层次关系，有助于深入分析输入和输出以及每个活动的控制元素和资源，非常适合设计复杂而动态的系统。某些绘图软件包包含用于绘制此类图形的模板和实用程序（例如Micrografx的Igrafx Process）

IDEF0方法论的缺点

严格遵守IDEF0建模规则有时会导致过多的层次结构和流程表示的复杂性；在管理系统中过于费力；不允许轻易定义职责；不允许区分或引用系统文档（控制计划，注册格式，技术规范，说明，外部文件等），如果有任何最终修改，需要使用特定的计算机应用程序来保持所设计模型的编码，结构和一致性，并且需要在以下方面进行广泛的培训和丰富的经验详尽地解释为解释它的人难以遵循，不建议作为符号系统管理系统的描述性文档支持：唯一使用的符号是代表活动或功能的矩形框。

流程图

流程图是组成流程的一系列活动的图形表示。流程图在系统开发的各个阶段（设计，实施，审查）非常有用。

以下描述使用流程图来识别和定义管理系统的过程的方法。在此方法中，有两个很好区分的阶段：

1.准备流程图

2.每个过程的描述

1.准备流程图

该图提供了管理系统的概述。它代表组成系统的过程及其主要关系。这些关系由代表信息流的箭头和寄存器指示。

系统中的进程数可以根据正在分析或设计系统的人员的关注程度而变化。

要了解流程图的含义和重要性，我们可以使用拼图的比喻。流程图类似于拼图的图像：它不会因组成拼图的形状或大小而改变。因此，可以用20张或200张拼图来构建相同的图像。

相同的管理系统可以由大小不同的流程（难题的一部分）来表示。流程（件）的大小不影响系统。唯一的限制是过程（零件）完美契合（没有重叠或间隙），并且不同过程的大小彼此相似。

使用很少的流程，流程图将简洁明了且易于理解，但每个流程的单独描述将更加复杂。相反，通过标识许多过程，每个过程的单独描述将更简单，但是，过程图将更加复杂。最佳解决方案将在两端之间的中间点找到。

在标识流程时，还必须考虑到，通过协议将每个流程描述为一个流程，以便流程的结构同时建立系统文档的结构。

建立组成系统的流程数量时要考虑的另一个因素是现有的组织结构。流程可能在部门或职能部门的范围内（intradepartmental），也可能超出该范围（部门间）。定义流程结构时，建议选择一个流程大小，以允许找到每个流程的负责人。

经验告诉我们，例如，在针对SME的集成质量，环境和预防系统中，流程的总数（策略，关键和支持）应该在20到30之间。如果流程数超过20，建议将它们在宏进程中分组。

建议在地图中包含建立过程的记录，这些记录之间建立了与描述其流程的箭头链接的关系。记录定义输入和输出信息，并有助于更清楚地定义每个过程的范围（即它的开始和结束）。还建议在地图上包括相关文档，例如控制计划，规格和说明。

如果Map非常复杂，则准备一个简化的版本很方便，在该版本中，仅用箭头指示过程之间的相互关系，而未指示记录或相关文档。

建议在地图上的每个过程的符号中写下每个过程的负责人的代码（相关编号），职务和职务。如果定义了宏过程，则过程代码由宏过程代码及其后的序号组成。

为流程图中的流程着色以根据不同标准区分或分组它们非常有用。例如，在集成系统中，颜色可以用来区分过程的范围（质量，环境，职业风险预防或这些的组合）。在非集成系统中，颜色允许基于包含它们的宏处理来区分处理。颜色还可以区分每个管理系统流程的开发和实施程度。

流程图的定义应在整个管理团队的共识下建立。为此，建议使用“亲和图”技术。

一旦描述了所有过程，就可以方便地进行修改，并在必要时更新过程图，如下节所述。

2.每个过程的描述

按照惯例，每个过程都以唯一的过程进行描述，其中包括过程流程图。为了更好地理解流程图并更精确，清楚地定义流程，建议该过程包括以下部分：

HeaderObjectScope负责ProcessRegistersSignatures

程序标题

标题包括文档的常规标识信息（组织徽标，过程代码，标题，版本，日期）

程序的编码使用两位数字完成（在流程图中指定流程的相同数字）

例：01：质量体系的第一步。

这些指令使用与它们执行的相同的过程代码进行编码，后跟字母“ I”和相应的两位数字。

例如：02-I01：程序编号2的第一条指令。

控制计划用其产生的过程代码进行编码，后跟字母“ P”和相关的两位数。

规范的编码方式与说明和控制计划相同，但带有字母“ E”。

记录格式根据生成它们的过程或指令的代码进行编码，后跟相关的两位数字。

例如：01-01：程序01的格式1.例如。：02-I01-01：程序2的指令01的格式1

原始记录不需要代码。

目的：

对象是过程原因的描述。该对象概括地告诉我们该过程是什么，其存在的原因。它也可以称为过程的“任务”。

范围：

范围是流程包含的功能范围。建议两次定义每个过程的范围：

a）暴露受过程影响的一组产品或服务（“该过程适用于……的材料和服务”）

b）指明该过程相对于其他过程在何处开始和结束（“本过程从接收…开始，以发出…结束”）

发展：

构成过程的是活动的顺序。它由流程图以图形方式表示，其中箭头指示活动的顺序和信息流。特定符号允许在流程图上区分活动，记录，决策或其他相关文档（说明，规格，控制计划等）。

负责流程：

流程经理是确保遵守所有要求的人。它监视过程指标，并在任何管理领域（生产力，成本，质量，安全性，环境等）中验证其有效性和效率以及为该过程定义的目标的实现。您具有使用分配的资源进行任何流程更改的完全权限。如果此类更改可能影响其他流程，则应咨询相关流程的负责人。

记录：

记录是表示获得的结果或提供所进行活动的证据的文件（ISO 9000：2000，3.7.6）。记录构成在管理系统中流动的信息的支持。

记录可以是内部的（在组织内部生成）或外部的（来自客户或供应商）。内部记录通常具有定义和控制的格式。外部记录（例如，销售订单）没有定义的格式，因此不需要格式识别码，可以将记录进行计算机化或在纸上记录，可以将记录在指定的时间段内保存一段预定的时间。或直到该记录不再有用为止。

建议在每个过程中都包含该过程的所有输出记录的列表，这有助于理解流程图以及对这些记录的控制。内部记录格式作为单独的文档进行控制。不建议在程序中附加它们。

公司：

ISO 9000和几乎所有质量，安全和环境管理管理标准都需要系统文件的正式批准。可以通过签署正本或签署补充文件批准记录来证明这种批准。还支持文档的电子签名。

制图流程图的标准

A）活动

每个进程的第一个活动通常通过某个注册表连接到另一个上一个进程，某些进程不是由上一个进程启动的，而是由“触发”（触发活动的事件）启动的。例如。订单履行过程的触发因素是订单的接收。投诉处理的触发因素是投诉的接收，大多数流程以与后续流程相关的活动结束，一个活动可以包含不同的任务。所包含的任务将在活动框中简要描述。如果活动中的任务众多和/或复杂，则活动框将太大，因此建议在指令中描述该活动。每个活动框必须指出负责执行该活动的人员（在活动框的末尾用大写字母表示负责的职位）如果活动的任务是由不同的人执行的：请考虑在框内将不同的活动分开每个负责人：如果一项活动中有多个记录，请考虑将该活动划分为多个活动的便利性：每项记录一个活动，应尽可能垂直和水平绘制框，所有垂直对齐的框应相似的宽度。考虑对每个负责人将不同的活动分隔在一个框中，如果一项活动中有多个记录，则考虑将该活动划分为多个活动的可取性：每条记录一个活动，应尽可能垂直和水平地绘制框。所有垂直对齐的框必须具有相似的宽度。考虑对每个负责人将不同的活动分隔在一个框中，如果一项活动中有多个记录，则考虑将该活动划分为多个活动的可取性：每条记录一个活动，应尽可能垂直和水平地绘制框。所有垂直对齐的框必须具有相似的宽度。

B）箭