前段时间，在同一站点上，我们撰写了关于新组织形式和存在与拥有价值之间的人力资源管理的信息，暗示了组织内部需要进行彻底和革命性变革的必要性。
我们说 ”…必须在我们的社会中以超越工作流程的技术内容，超越实现，甚至超过变更，转换，改进，控制或管理系统的方式来识别NFO，并且这些技术要素，除了要以与人和群体的社会和心理要素，他们的需要和利益紧密相关和相互依存的方式加以考虑，设计和应用之外，还必须服从建议的社会意义。” （Alhama，2006年）。
没有其他方法可以进行技术变革，也可以克服具体的个人利益与共同利益之间的矛盾，在这种情况下，建立了“工作相互独立的个人相互依赖”的关系。但是技术要素不仅继续与社会要素分离，而且技术要素本身的变化往往没有内部凝聚力。
技术变更仅能解决其他问题这就是我们要引用的内容，而今天最明显的例子是流程和基于流程的方法在实践中正在发生的事情，它是一种优于传统组织和组织方法与模型的集成形式。
首先，我们认为最重要的是，我们始终提醒，几乎始终提醒，或者不被理解，或者被理解和被规避，或者仅被部分应用的，是通过使用过程作为一种强调方式来强调这一点的。整个组织对传统工作场所以外的融合感兴趣；不仅涉及职能，领域或活动，而且涉及所有职能，组的形式和相互联系，总之就是组织的方向和管理。
“那么，形成形式的问题就可以在生产或服务结构，控制和协调结构，组织结构等方面产生根本性的变化，而传统的领导者的职责和权限的角色也会发生变化。 “导演”；这就是说，在组织的社会结构中，具有最广泛的合作参与，人的决策和个人发展”（Alhama，2006年）。
也许今天在缺陷，功能不足和混合问题变得更加明显的地方，所谓的知识组织就是这种情况，通常仅在计算和电信技术的进步中才能识别知识组织，而在应用该方法时遗憾的是，这些流程基于流程的时间比您想象的要多，基于流程和人员的传统组织和管理形式，而是基于大量的硬技术；即使具有结果，有时也具有优越的经济性和生产性，这也成为不更改必须更改的所有内容的争论，并且没有看到结果可能会更高。并且没有想象到这些生产性和经济性结果带来适得其反的社会和心理结果，对人们的压力很大，从长远来看，这对本组织而言是行不通的，而且功能失调。
返回到前述内容，如果ISO 9000标准描述了质量管理体系的基础并规定了质量管理体系的术语，则将无法理解。如果流程被定义为“一组相互关联或相互作用的活动，它们将输入要素转化为结果……”；如果基于过程的方法以更大的合理性更有效地关联资源，技术和人员，则所有这些都不会有助于组织的更高效率和效力。
那为什么呢？
仅仅是因为系统地识别和管理组织中使用的流程，尤其是这些流程之间的相互作用（称为“基于流程的方法”），在于准备和展示文档和程序，当它从此过去时，它就无法实现，也不能促进组织结构的必要变化，这种理解就像是关系网络和群体网络一样，具有方向和功能的真正变化。
为了使当前的组织能够以一种集成，有效和高效的方式动态运行，并且使该组织或其任何部分作为整体做出响应，这意味着每个结构性部分都包含全球组织的本质，它建议以相互关联的方式识别和管理分散的许多活动。当然，这意味着需要更大和更广泛的通用和技术准备以及技能。
尽管这不是本文的目的，但我们必须记住：“拉丁美洲地区的劳动力市场正经历着深刻的重组过程，并且存在着越来越大的异质性和两极分化的趋势。总体研究已经确定了一些动态因素，这些动态因素为这些趋势提供了指导。但是这种“过程”的许多方面在其特征和范围上还没有得到很好的理解。”
“这些过程的中心是由于技术和组织变革而引起的劳动力需求特征的变化”，这既增加了对劳动力的培训（“提高技能”），尽管在劳动力市场中“仅” “有限比例的职业”-例如减少职业（“办公桌”）；其结果是“劳动世界中的不平等趋于加深”（Raithelhuber，A. and Weller，J.，2005）。
因此，我们记得的是拉丁美洲经济正面临着创造数量和质量的工作，失业率达到历史最高水平，计算机化程度不断提高以及工作条件持续不稳定的情况。
因此，他们必须应对技术和组织变革，而这些变革在以下方面的要求越来越高：
- 活动和职能之间的相互依存性更高，这就要求人员具有更高的技能和态度；人力资源政策和行动应使所有工人的贡献都享有特权，这反过来又意味着多任务，灵活，可互换的内容，必须以胜任力训练为基础，胜任能力为报酬；巩固劳资关系的人力资源政策，可通过扩大组织管理的社会基础来维持。提高效率首先成为一项技术活动，需要从社会的角度进行这项工作，并与最了解过程的工人一起进行。
由于活动具有更高的操作要求，因此每天都变得复杂，传统的功能性方法（零碎而脱节地执行）无法响应。这还意味着活动的管理和方向将发生根本变化，不仅在特定流程的层次上，而且在整个全球组织的层次上，继而必须按流程进行重定向和集成。
如果流程是相互作用的一组相互关联的活动，则最重要的概念是集成，而不是每个工作级别的传统集成，而是各个工作和活动之间的相互关系和交互作用。它尚未达到工作系统的集成级别，但显然意味着在单个工作级别上比传统的集成更详细。
如果组织中流程的应用为您带来了对流程活动组织的功能活动之间的链接进行连续控制的优势，从而使它们之间的相互联系和相互作用具有最大的重要性，那么显然控制就不可能继续以相同的传统方式穿着。
这对流程和整个组织的管理都产生了新的影响，“高级管理人员”的管理确实不足，而涉及到每个人的控制措施必须从自我控制开始，直到这需要对工人有充分的了解和准备，这可以使持续改进真正实现创新。
变革管理每天变得越来越重要，它越来越基于学习，参与，承诺能力和实践经验，从而产生了集体协同效应。这些概念中的每一个都是并且基于社会维度的概念。
开始
在控制流程管理应用程序的原则中，以下几点引人注目：
- 利益相关者的满意度，这需要与各方的看法以及对可用信息的评估有关的信息。从广义上来说，当事方的需求问题对于最初的冲动和巩固具有和存在的意义是至关重要的。基本，董事会的坚定承诺，有效和不受阻碍的纵向和横向沟通，在实现目标方面的一致性以及全体工人的共同愿景，所有工人都参与目标和活动的确定合并目标，使策略与运营部分保持一致。这是一个原则，但是很少在正式之外进行。
基于过程的方法意味着实体必须在效率和有效性方面取得积极的成果。为了确保结果，至关重要的是使用控制和反馈机制生成并建立过程，以允许事先纠正可能的偏差。
为了使一组链接的活动导致一定的结果，有必要定义和控制它们所组成的过程。指导和控制过程的重要性在于，不可能直接对结果采取行动，因为过程会导致结果。
流程管理的实施已被公认为是所有类型实体最有效的管理改进工具之一。
为此，管理层必须为实体提供灵活的结构，并具有最高程度的协调性，以使其能够履行使命和既定愿景。
过程的结果必须相对于输入具有附加值，并且可以直接构成以下过程的输入元素，如下图所示：
下图说明了基于过程的质量管理体系的ISO 9001模型，并反映了ISO 9001的四个基本支柱的集成，而这些基础又可以视为过程方法的支柱，即：
- 管理职责资源管理产品实现或服务提供度量，分析和改进。
它允许通过循环来展示流程的纵向和横向整合，但是，如果这被理解并且仅作为一项技术任务而面临，并且遵循的程序没有改变人力资源政策和运作，则不会达到整合，通常甚至还没有开始。
实体中的流程
要采用基于流程的方法，实体必须确定其详细执行的每一项活动。
所有活动或活动组的图形，有序和顺序表示称为流程图。它可以使人们清楚地了解那些可以为该过程所获得的产品/服务增加价值的活动。整个实体必须通过一个跨学科的团队来干预其准备工作，该团队在不同过程的专家和知识丰富的工人的面前。
该过程的一个重要特征（显示在地图上）是，活动不能仅按层次结构进行排序，也不能限于部门或职能区域。
有一些流程使组织的组织结构图与预期结果交叉，而没有严格遵循传统的职能关系。
实体的活动通常是水平的，并且影响各个领域或功能，如下图所示。这种“水平”概念（活动或过程）与传统的“垂直”组织概念（部门或职能）相反。这并不意味着进程会替换或取消功能，而是存在紧密的协作。但是这种协调只有在方向的垂直关系允许发展水平关系的情况下才有可能实现。
如果流程管理包括为实体提供动态的水平结构，遵循跨职能的流程以及对良好的客户定位的清晰愿景，则这种对纵向-横向关系的理解和协作必不可少，这意味着当然，权力和权威的关系不同于传统。
必须对流程进行完善的定义和记录，表明每个成员的职责，并且必须有一个负责人和一个指派的人员团队。
在这种情况下，只有通过接受这些原则，流程的负责人才变得至关重要。该人员除了在实体中承担一定的责任外，还可能是或可能不是该区域或过程中集成的区域之一的职能经理，还负责分析过程，改进过程，评估过程，尤其是获得过程的责任。目标。
负责人对流程的管理及其持续改进负全面责任。因此，您必须具有足够的权限来实施他或过程改进团队认为适当的过程更改。
在过去的二十多年中，组织的流程已分为三种类型，实际上不仅可以确定优先级，而且还可以确定组织的概念，如果您真的想实现全面整合，那么就可以克服该概念。组织的所有要素，系统的愿景，都比流程要高出一步，但这意味着流程。
然后，应该问一个问题，即后面的分组是否仍然有效，尤其是如果您想给HR一个新的更好的维度。或所谓的人力资本。
关键流程。
它们是与客户直接联系的过程（实现产品/服务所必需的操作过程，客户将从中感知并重视质量：营销，服务计划，服务提供，交付，开票，…）。
战略流程。
它们是负责分析需求和条件的过程。
支持流程。
它们是为实体提供人力，机器和原材料方面所有必要资源的过程，以产生所需的附加值（会计，采购，工资，信息系统等）。从这个意义上讲，有必要强调，近年来，人力资源是如何被视为战略过程的一部分。
采用基于过程的方法要遵循的步骤是：
- 建立一个工作团队，并接受适当的培训，并分析实体的基本目标和活动。这一步不仅仅包括召集一组工人并宣布一个团队，还包括确定流程，对其进行分类并准备流程图，确定实体的关键因素，制定每个流程的流程图，建立流程的指标面板。每个过程都根据与关键因素相关的指标开始控制和改进周期。
尽管正确执行了为流程定义的活动，但仍然出现问题（来自接收者的投诉，资源浪费等），或者发现流程无法适应客户的需求（需要重组客户）过程），有必要应用改进周期。
改进措施是旨在改变过程开发方式的任何措施。这些改进应反映在过程指标的改进中。可以通过创造性的投入，想象力和批判意识来改善流程。此类别包括，例如：
-简化和消除官僚主义（简化语言，消除重复，…），
-规范开展活动的方式，
-提高资源利用效率，
-减少周期时间，
-价值分析和联盟（与供应商，…）。
持续改进是一个结构化的过程，组织的所有员工都参与其中，以逐步提高质量，竞争力和生产力，为客户增加价值，并提高资源使用效率。不断变化的环境的怀抱。这种方法需要足够和必要的自治权。
适当的流程改进可以带来一些好处：
- 减少资源（物质，财务，人员），提高效率；减少时间，提高生产率；减少错误，防止发生错误；提高活动之间的协调水平；提供团队合作。实体的活动。
流程改进优于按功能对活动的零散改进，因为：
- 对实体活动的概述和对活动的系统分析可以防止任何事情得到改善，从而可以评估实体每一项活动的“附加值”，因此更加容易尝试消除没有“附加值”的活动，并找到一种在所有已有价值的活动中增加它的方法，从而提高实体所有活动的“总质量”。由于质量是由客户，内部和外部来定义的，并且最大程度地集中于此，因此这种改进有助于达到预期的质量，同时兼顾了两者的许多目标，从而改善了关系和沟通。它不是自发发生的，但是处理流程的事实已经暗示了心态的某种改变，倾向于更具参与性，协作性，因为您必须考虑整体，所以团队而不是每个要素都为工作人员提供了新的社交维度。所有这些变化使工人之间的沟通和关系得到改善。
团队合作
必须培养团队合作精神和基于员工学习，责任，信任和承诺的文化。必须创建能够管理和改进其干预过程的团队。
当管理层真正担当过程管理的领导，并成为您实体中持续改进过程的驱动力时，您必须在所有员工的参与下做到这一点。
每个工人都必须确切地知道对他的期望以及如何评估他对实体目标的贡献。
实际上，工人是流程管理的一部分，因此，它们是制定策略的一部分。
管理层必须能够激励和认可其员工。识别意味着基于足够和必要的信息保持永久的沟通，并让他们知道该实体赞赏并重视他们的工作和努力。
团队合作对于开发流程和持续改进至关重要。为此，它可以基于Mertens，L.（2006）提出的生产力测量和进步系统（Simapro）的以下提议方案，该提议在该地区已经发展了多年：
存在所有要素以支持个人和集体的变化，并在流程级别建立整合，但要清楚其含义；首先，要有更大的责任感。
最后，有必要指出并问自己：
您什么时候要了解工作环境与感知现实之间的相互作用，以及工作内容和组织条件，对现实的需求和期望，期望，动机和价值观以及个人条件之间的相互作用？以及生活和工作满意度，什么可以导致实施新的，更高级和更复杂的工作和组织方式以及指导和控制方式，例如流程和系统？
什么时候应该理解，为了取得持久的成功，必须始终在技术和技术以及更高水平的整合或生产率和效率的持续提高之前，并伴随着社会人道待遇？在组织方面还是在政治和经济方面克服了社会经济关系的疏远？
从所进行的验证中，特别是对于无技能的人员，甚至对于合格的人员，但没有必要而充分的准备，就不能证明，其发展或迈向了除传统工作以外的其他整合水平，例如流程和管理系统，全球组织不仅会更改目标，而且还会更改职责和内容，因为上下文会发生变化。
它不再是代表全球组织的一小部分，而是更大的部分或整体。该级别不再是个人，而是组。表现，后果和相互关系首先是关系和结构类型的。因此，在技术之前，社会和个人都至关重要。而且这些过程不仅仅是技术和技术上的变化。
参考书目
- Alhama，BR Alonso，AF和Martínez，NT（2005）：公司的社会层面。新的组织形式的本质。社会科学社论，哈瓦那，阿拉哈马，BR阿隆索，AF和新罕布什尔州马丁内斯（2004）：新组织形式，IEIT，哈瓦那，卡岑巴赫，RJ和史密斯，KD（1993）：团队纪律。哈佛商业评论，奥兰迪（G. 梅滕斯（Mertens，L.）www.tablero.decorando.com （2006）：“ Simapro：知识管理和业务竞争力的工具”，在国家生产力大会上的论文，Infotop-ILO-Cinterfor，Sto。星期日。
