工业世界的高速发展已使某些产品达到饱和水平，这进一步加重了国际贸易的自由化，促使我们确保只有最优秀的人才能够在合同和竞争激烈的（竞争性）市场中生存。权力已从供需转变为需求日益增长的客户，这是任何企业的存在理由。在此框架内，过程管理将整体重点放在外部客户上，在公司内部显示其需求（最低标准）和期望（主观），这是后者为产品或服务带来增值的实现。 。
客观上讲，质量是不存在的。这是一个始终包含主观性的概念。有人必须设置比较模式，以定义产品必须考虑的质量特征。
面向产品或生产过程的业务环境中的质量已被理解为：使用或符合标准和规范的能力。
ISO包含公司准备进行认证和工作的认证，以具有某种产品或服务所期望的质量（特性）（稳定地符合规格）。
毫无疑问，证书具有许多优点：
•展示能力。与未经认证的竞争优势。
•减少需求，检查，审核等次数，以获得客户的认可。
•产品和服务在本地和国际市场上的免费运输。
管理中的质量，而不是质量管理。真正重要的不是专注于拥有或没有质量认证。如果客户比标准要求更高，或者整个行业都有质量认证，那么与竞争对手相比，质量证书作为区别因素就没有什么价值了。实际上，要实现无可挑剔的管理，即管理的全面质量。
就整体质量而言，传统的认证方法还不够。有必要不仅确保产品或制造商的某些特征。这是关于证明公司有能力真正提供并在将来继续提供具有指定特征的相关产品，承诺的交付合规性，客户期望的关注度等。 ，即总质量。
质量的概念不再局限于产品的特性，而是涵盖了整个公司-客户关系。它更侧重于价值的存在而不是客户肯定承担的缺陷的缺失
质量的概念扩展到公司为满足客户需求而已完成或必须完成的所有工作。然后可以在三重环境中谈论质量：
1.产品质量是其属性之一
2.服务质量，客户服务，只要它通过增加客户感知的附加值有助于满足客户期望。
3.通过员工绩效影响客户认知的管理质量；它通过采取旨在提高客户满意度的战略，制定政策和制定程序以及对资源和人员进行统一管理来体现。
顺便说一句，在过程管理中，质量概念的最正确含义是：客户期望根据感知价值为自己愿意付出的东西得到什么。从这个角度来看，质量等同于“公司的客户导向”；之所以将过程管理作为针对总体质量的质量管理体系而提出。
技术性和对个人专业化的错误理解，再加上许多公司的内部竞争和封建等级制度，已使他们的成员将注意力转向自己的个人任务。从技术的角度来看，每个人都为自己的工作感到自豪，其余的都没有关系。
传统的管理一直以效果，收益为导向，却忘记了其主要的直接原因：拥有满意和忠诚的客户。每个人都将精力集中在自己分配的任务上，尝试根据收到的说明和规范来完成任务，但是几乎没有关于工作最终结果的信息。即使在制造过程中，生产者至少（至少清楚地）也不知道其工作如何为最终产品做出贡献也就不足为奇了。在行政和管理工作中，这种情况更为常见。
这种金字塔结构在总是由大老板做出决定的公司中非常有效，当每次操作，每笔交易，每个流程都要求全面质量时，这种金字塔结构就开始遇到困难；它迫使那个伟大的老板大量繁殖，尤其是在监督方面。
传统结构的起源是基于自然过程的碎片化，分工的产物（泰勒）以及随后在功能区域或部门中产生的专门任务的分组。在这些传统结构中；没有区域主管对成功完成流程承担全部责任，因为责任是按区域划分的，并且有多个区域介入同一笔交易。因此，应由一般管理人员对此负责。综上所述，在传统管理中，一般管理人员必须非常频繁地干预整个流程，因为在同一流程中，许多部门或地区会与不同的管理人员进行干预，而只有高级管理人员才能协调一致。在这类组织中适应客户需求通常较慢且昂贵，这直接影响竞争力。
金字塔组织对长期消失的强劲增长且可预测的需求环境做出了很好的响应。真正的力量正在从供需转移，客户（每个客户）已成为所有业务活动的唯一指南。这个事实，加上预测竞争环境未来发展的困难，需要公司的深刻变革：管理技术和人员。
这是关于围绕一系列流程经过谨慎的决策和非正式的演变而分散的活动进行重组，这意味着要认识到流程首先是流程，然后是支持流程以使其可操作的组织。将流程视为组织工作的自然方式。该结构可能与流程一致，也可能不一致，因为在同一工作场所中，它可以为不同的流程执行功能。
在面向客户的环境中，公司定义为：
应用功能或资源来满足客户某些需求的组织。
公司是一个系统的系统，每个过程都是一个功能的系统，功能或活动已按部门或功能领域分组。因此，按流程进行管理包括对公司执行的每个交易或流程进行整体管理。系统协调功能，无论由谁执行。交易的所有责任均由委派的经理负责，但对成功完成每笔交易保留最终责任。一般管理人员参与流程之间的协调和冲突，但除非有例外，否则不参与特定的交易或流程。
参与该过程的每个人都不应总是思考如何做得更好（劳动分工），而是为什么这样做以及为谁做事；因为内部或外部客户的满意度取决于整个过程的连贯发展，而不是取决于各个职能或活动的正确执行。
在“ 过程管理”中，注意力集中在过程的结果上，而不是任务或活动上。有关于最终结果的信息，每个人都知道个人工作如何为全球流程做出贡献；这转化为对整个过程的责任，而不是对您的个人任务（职责）的责任。
的过程管理是基于指派负责各业务流程的经理。以最激进的形式取代了部门组织。在其他形式（可能是过渡形式）中，部门结构得到维护，但是负责流程的人对此负责，并且至少就该流程而言，它可能对职能（矩阵）管理者具有权限。
流程管理具有以下特点：
•分析垂直职能组织的局限性，以提高公司的竞争力。
•认识到内部流程的存在（相关）：
-确定与公司成功或提供竞争优势的关键因素相关的流程。
-衡量他们的绩效（质量，成本和期限），并将其与客户认为的增值相关。
•确定外部客户的需求并指导公司使他们满意。
•了解面向过程的改进（做什么和为谁完成）和侧重于部门或职能（如何完成）之间的范围差异：
-集合相对于个人的生产率（全局有效性与部分有效性）。
-部门是链中的一个环节，它是增值的过程
-围绕结果而不是任务进行组织。
•为每个流程分配个人责任。
•在每个过程中建立绩效指标和改进目标。
•评估满足这些要求的过程的能力。
•使它们受到控制，减少它们的变异性和对非随机原因的依赖（使用统计过程控制图使质量和成本可预测）。
•不断改善其全球运营，限制其共同的可变性
•衡量内部或外部客户的满意度，并将其与个人绩效评估相关。
顺便说一句，困难并不在于管理公司的技术手段，而在于改变人们的态度。我们受过某些教育的范式，例如泰勒逻辑，组织结构图和层次结构，都必须受到质疑，就像某些文化价值观现在被视为阻碍创造力一样。
管理公司流程所必需的行为改变，尤其是经理和行政人员的行为改变总结如下：
1.面向客户的外部定位，而不是产品的内部定位。
2.融合人们对泰勒逻辑的思想和改进行动。它不是在工作，而是在以不同的方式工作。
3.对结果的承诺与合规性。
4.流程和客户与部门和老板。
5.参与和支持等级制度和控制。
6.针对功能层次结构权限的过程的责任。
流程始终由经理设计；当他们专注于满足某些内部需求（例如控制或限制部门职责）时，它们会进行一系列可疑的增值活动。如果我们根据客户感知的增值明确定义流程的任务和目标，那么那些被认为无效并因此必不可少的活动将自动显现。
流程管理目标
•作为质量管理体系，过程管理的主要目标是通过提高客户满意度来提高公司的业绩。除了通过以下方式提高生产力：
- 减少不必要的内部成本（无附加值的活动）。缩短交货时间（减少周期时间）。提高客户感知的质量和价值，使他们与供应商合作愉快。结合低成本的附加服务活动，其价值易于客户理解（例如：信息）
为了理解流程管理，我们可以将其视为一个系统，其主要元素是：
•关键流程
•协调和控制其运作。
•管理改进。
毫无疑问，这种拥有高度自治流程团队的公司比传统的官僚职能组织更加敏捷，高效，灵活和进取。它也更接近和更好地针对客户。
总之，过程管理的最终目标是使客户满意度的提高与更好的业务成果相适应。
流程管理通过其压倒性的逻辑很容易理解，但是由于其包含的范式变化而难以吸收。
流程组织和传统职能组织之间的一些区别：
-流程：从复杂到简单
-活动：从简单到复杂。
-指标：效果或结果。
-人员：从受控到授权。
-经理：从控制者到教练/领导者
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功能管理 |
流程管理 |
| 专业部门组织形式部门
职能老板 层次结构-控制 官僚主义-形式主义 集中决策 分层信息 层次结构进行协调 绩效合规 效率：生产力 如何更好地做功课 范围有限的改进 |
增值流程组织工作的自然方式
负责流程 自治-自我控制 灵活性-变革-创新 这是每个人工作的一部分 共享信息 协调团队 对结果的承诺 功效：竞争力 做什么任务以及做什么 范围广-跨功能 |
