本文介绍了战略管理的一些注意事项。首先要说明为什么公司必须采取战略态度，这意味着高级管理层的态度会发生变化。介绍了战略管理模型的基本阶段和活动，提供了由不同作者提供的几种战略定义，业务战略的组成部分和级别，并解释了每个级别，以明确指出在第三级别中，职能战略是必须进行人力资源战略管理活动的地方。
从那里开始，详细解释了Navas和Wars战略管理模型的不同阶段，这些模型可用于制定公司的人力资源管理战略。
介绍
这些天来，国际化，全球化和竞争加剧是企业界至关重要的因素。
强大的政治，经济和社会变革使社会的战略思维方式发生了深刻的变化，同时还伴随着高度的技术发展以及同化越来越多的现代技术的能力，这些能力使管理人员具有战略眼光。可以预见业务管理的未来，并尽可能减少这种时期的业务活动所具有的不确定性。这些要求使人力资源管理成为各级经理的优先事项。
人力资源战略管理（GERH）当前是管理人员特别关注的对象，这不仅是因为它在制定和应用公司战略中所起的作用，而且还因为其直接和直接的作用。在生产力的实质性和持续增长中。
近年来，由于人为因素引起的观念和职能上的变化创造了非常有利的条件，因此，目前，人力资源部可以真正被视为具有战略意义的战略职能。在制定战略和执行战略中发挥积极作用。
人力资源战略必须对环境的变化提供系统，主动和灵活的适应，并将对未来的愿景纳入公司的全球战略方法，如果在制定任何战略时将其考虑在内就可以实现该战略对人力资源的影响；当前存在的人力资源战略及其是否满足新的战略方针；必须制定的人力资源战略可以根据每种战略必不可少的人力资源关键方面，有效地响应您的新要求，并可以为公司提供竞争优势。
本材料的目的是在基于Navas和Wars的战略管理模型的人力资源管理战略制定中提供一些要素。
发展历程
I-战略管理流程
由于公司侵略性和动荡的环境所带来的条件，这些时期的组织变革已成为最易于管理的概念之一。从这个意义上讲，成功推动变革的几种模式已在文献中得到反映（Stoner，1984； Robins，1993； Menguzzato 1991）。
公司必须学会在变革中生活，并期望做出能够在动荡而竞争的环境中生存和发展的决策，从而形成管理的战略构想。在企业中，这种对管理的战略重点还不是普遍的做法，在这种情况下，面对紧急情况，持久的动力并不是一件容易的事（Certo，1994； Boyet，1999）。
基于对未来可以通过适当的战略行动来改善的信念，战略态度旨在使公司不断适应高度不稳定的环境。
这就要求改变高层管理者的态度，从而改变他们的行为（Menguzzato and Renaut，1988）。
确实，公司的最高管理层通过该战略不仅选择内部组织，还通过确定在公司所在的企业中竞争的方式来选择其环境。
这意味着竞争战略不仅对环境做出反应，而且还试图塑造有利于公司的环境（Porter，1987）。从本质上讲，这是战略管理模型的基本基础。
战略管理过程从战略的制定（考虑公司的抱负，公司的特征，优势和局限以及环境的机会和威胁）到随后的实施。
许多作者提出了战略管理过程的各种方法学方法（Menguzzato，1991； Navas andMartín，1996； CCED，2000； Blanco，2000），但大多数人认为战略管理是一个具有一系列阶段性过程的过程，他们按照一定的顺序进行。在Navas和Guerra模型中，观察到以下阶段和活动：
阶段1：策略分析：
- 制定任务。内部和外部分析（战略诊断）。制定战略目标。
阶段2：战略制定。
- 制定和设计策略（在公司，业务和职能层面）。
阶段3：策略的执行：
- 评估和选择策略。实施所选策略。控制。
在此过程中，尽管存在顺序，但是由于阶段中所包含的不同元素之间存在交互作用，因此有必要在整个过程中不断进行信息反馈。
这个过程的成功首先取决于人为因素，其次取决于公司为正确执行行为所拥有的系统。
人为因素在公司中一直是必不可少的，但并非总是从同一角度进行考虑和研究。它被认为是另一种生产性要素，其行为取决于其报酬水平；目前，人为因素的概念被视为公司的主要组成部分。根据Menguzzato（1991）的观点，人为因素的影响在制定策略时起决定性作用。因此建立GERH系统的重要性。
1.1。商业策略的定义
“战略”一词来自希腊语的“战略家”，意为“一般”，最初用于军事领域，后来出现在经济和学术领域。
该策略已由许多作者定义，下面我们将引用其中的一些：
“公司与环境的辩证法”。之一
“决定公司计划和对环境反应的一致性的一组决策。” （Tabatoni and Jarioun，1975）。二
“业务战略根据公司的当前和潜在手段来解释公司的总体目标和基本的行动方针，以使其在社会经济环境中获得最佳的介入。” 3
“该战略是使组织的资源和技能适应不断变化的环境，利用机遇并根据目标和目标评估风险。” 4
“它们是实现完整目标的一般行动方案和资源部署；组织的目标计划及其变更，用于实现这些目标的资源以及管理这些资源的获取，使用和处置的政策；确定公司的基本长期目标，并采取行动方针并分配必要的资源以实现这些目标”。5
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg，1990年）是最研究该策略的作者之一。在他的评估中，他分析了该术语的以下表示形式可能会产生该策略：
- 作为计划的策略：作为应对情况的指南。策略是行动的指南：它是击败竞争对手的一种手段。战略作为一种模式：它在行动流程中充当模型，即作为调整所述行动的工具。将策略作为位置：作为在环境中拥有组织的一种手段。以策略为视角：这与更广阔的视野相对应，意味着它不仅是一种立场，而且是一种感知世界的方式。
基于以上考虑，作者考虑提出以下策略定义：
“必须根据公司的能力和局限性知识以及环境中潜在的有利和不利事件的知识，在公司的不同层次上制定一套综合行动，以实现广泛的目标，以便使其处于有利的地位在竞争对手面前”。
当前条件下的业务战略是一个动态的过程。不能说一种策略优于另一种策略，这取决于公司的内部条件和环境。
商业策略的特点是特异性低，因为它的功能是为公司的未来决策提供一套规范和规则以及准则。该方向的最低规格是必需的，可以根据组件来定义，并且可以在不同的级别上进行定义。
业务策略的组成部分。
商业策略的组成部分如下：（Menguzzato和Renaut，1994：86）。
- 活动范围或领域：
商业策略的这一部分旨在界定公司的行动领域，即公司与其社会经济环境的“生产性”关系的广度和特征。
它是关于指定公司计划参与的“业务”或“业务”。
- 独特的功能：
该组件包括公司拥有和支配的当前和潜在资源（物理，技术，财务，人力等）和技能（技术，组织，管理等）。此外，必须指出这些能力的发展水平和模式。
- 有竞争力的优势：
与竞争对手相比，这些就是公司可以并且必须发展以获取和/或增强优势地位的特征。
- 协同作用：
寻求积极的协同效应必须从活动领域，独特能力和竞争优势之间取得平衡。
前面的三个组成部分不应该被独立地看待，而是应该寻求它们之间的积极互补，以实现最大可能的效率。
战略层面。
在日益动荡的环境中，公司需要改善管理的事实决定了业务战略的层次结构。
在一家公司或公司的活动或业务面临简单而稳定的环境中，公司接受单一级别的战略，将独特的能力，竞争优势和协同作用的搜索与功能级别的战略关注相混淆。
在动荡的环境中，必须确定两个级别的策略，因为由于不利和不稳定的环境，必不可少的资源和成功能力的谨慎开发以及寻找竞争优势和协同效应的必要性以及基本的功能策略必须在活动策略中对它们进行框架和协调。
当涉及到一家多元化的公司时，它被视为一组活动或业务，并且除了前两个级别之外，还添加了更高级别的策略，该策略涵盖了不同的业务策略，并带来了成功组合的问题。不同的活动。
业务策略分为三个级别：
全局策略或公司策略，也称为“公司策略”或“主策略”。在第一个级别上，它是考虑与环境相关的公司。该策略决定了要发展的企业和要淘汰的企业。
在此策略级别上，第一和第二部分将获得更大的相对重要性，因为它们试图限制公司的活动范围并在组成该区域的不同业务之间分配能力。然后，将第四部分理解为对不同活动的充分整合和互补所产生的协同效应的寻求，因为实际上，必须着重强调所选活动的互补性和共同努力以及特定的分量资产组合中的每个资产，以及随之而来的资源和技能分配。 （Menguzzato and Renaut 1994：87-88）。
第二层是“业务策略”，它是每个业务的特定策略，如何管理业务，公司将开发什么产品组合等。
在这个级别上，问题特别是第二和第三部分。
在第四部分中，重点放在通过将每个功能内的不同功能区域成功整合而产生的协同作用。（Menguzzato and Renaut，1994：88）。
第三层是“职能战略”。这些是与职能领域相对应的战略：生产，营销，财务战略等。它们由区域实施，但始终由高级管理层决定。
此工作所在的位置。
在最后一级，情况是如何在每个功能区域内使用和应用资源和技能；在每个活动或每个战略单位中，目的是使这些资源的生产力最大化。
在此级别上的关键组件是第二和第四，后者对应于协同作用，该协同作用是根据在每个功能区域内设计的不同策略和操作的正确协调和集成而得出的。（Menguzzato and Renaut，1994：88）。
在人力资源部内，必须根据业务战略做出的一系列决定以及实施战略所产生的需求，进行一系列活动。
人力资源职能战略精确地追求人力资源局职能中所包括活动的设计，而这一切都需要动员所有人力资源（各级），以实现以下目标：公司及其必须实现的后续策略。
职能战略必须有助于实现公司的目标，因此可以将其视为总体战略和计划之间的关键。
业务战略表达了公司想要做什么以及如何实现自己的愿望和总体目标，这些目标最终代表了公司将来的目标。
但是，确定人员与公司战略的联系方式也很重要，因为管理人员不会自己锁定自己的区域来进行此练习；在每个级别上，他们每个人都将把工人召集在一起，并让他们参与确定他们所关注的领域如何为下一个更高级别的单位取得成功做出贡献的任务。
从这个意义上讲，工人可以确定：（达文波特，2000年）。
- 衡量个人和团体在进行支持业务战略实现的投资中是否成功的最准确方法。在他看来，这些障碍阻碍了他做出最有效贡献的能力。从部门到业务部门，消除障碍是管理的责任。必须抑制低价值的活动以提高人们的工作效率。他们需要做出有关如何执行任务的明智决策的信息。
1.2。人力资源战略管理
从1950年代的行政经济管理和/或生产管理的基本行政职能一直到1980年代，人力资源的作用已经经历了连续的阶段。从人事管理向人力资源管理过渡，这意味着不再将其视为一种战略工具，将其视为战略主题。
GERH是“用于组织实现其目标所需的人员的操作，发展和动员的一系列活动。”
GERH是一个长期的，高层的，宏观的，动态的管理功能，无论它是否由专业部门执行，该部门都必须采取主动并坚定而果断地帮助公司和企业实现适应。工人要改变他们的环境。
新的人力资源职能的特点如下：
- 它的管理不再是特定董事会的专属权限。它成为增值的战略和创造力。它是结果的中心，而不仅仅是成本。它取决于其集中或分散的决定。对人的关心不是作为资源而是作为管理目标。
根据GERH的定义，以下内容如下：
- 在GERH流程中，组织的所有成员（即负责命令任务的一般管理人员，通过合同谈判的工人和员工代表）进行干预。要使组织的人员投入运作，有必要定义人员政策并明确考虑组织目标（战略前提）的社会职能。需要获得，保存和开发这些人力资源的方法（运营前提）。如果没有监管和工具性行政手段（后勤前提）的帮助，以上所有内容均无法执行。
人力资源部的第一个战略行动是针对以下领域：
- 促进一种企业文化，以增强人力资源的部署和更充分的框架，以制定更有效的管理政策，计划和程序。预期人员需求，以及未来发展所需的资格和素质。制定职业战略，使公司的需求与人员的发展需求相协调。使人们更有动力，对组织有更大的归属感和忠诚度。增强所有人的积极性，创新能力和高性能。
许多作者提出了GERH的几种模型，我们可以提及：Besseyre Des Horts（1988），Ishikawa（1988）；Werther和Davis（1988）；Beer等人（1990）的HRH模型；Chiavenato（1992）; Louart（1994）；CIDEC（1994）；Cuesta和Martínez（1995），但内容没有不同。
该模型的第一阶段始于人力资源使命的制定，无非就是组织在社会领域的最高目标，为此必须牢记商业文化，
因为GERH是最隐式或显式引用它的功能之一。
企业文化是“价值观，信念，态度，期望，基本原理，才能等……的集合，对组织的所有成员或至少绝大多数成员都是共有的，并且许多其他隐含规范也会影响他们在工作中的行为” 7
文化决定了公司内部人员的行为，因此，如果组织得到适当发展，它就构成了组织的最大优势之一，否则，这就是主要弱点之一。
在这种情况下，公司必须制定行动，使工人能够认同并创造积极的工作环境。
确定任务后，将进行内部和外部诊断，这将使战略问题和战略解决方案得以制定。
1.2.1分析来自外部环境的威胁和机遇
战略管理过程的第二部分是环境分析，其目标是确定机会和威胁。在可能影响GERH的所有环境中，最重要的是：
- 社会环境分析：
这种环境是构成能力的一系列因素，也就是说，它决定了公司在运营和未来发展框架中所需的人员。
- 经济环境分析：
在这种情况下，应注意来自一般或当地经济环境的信息，例如：实际生活成本的评估，全球经济以及公司所在行业的增长率，评估付款指数等。
- 技术环境分析：
在此分析中，必须考虑到充分使用新技术所需的能力的选择和资格，因为它们在评估人员需求方面很重要。
政治法律环境分析：
该分析对应于整合某些要素，例如：现有的社会法律可能是公司的局限或机会，法律或政府令可能会令GERH感兴趣，等等。
I.2.2公司优劣势分析
该分析是对外部分析必不可少的补充。它使查明组织的优势和劣势成为可能，并且包括确定组织可用资源的数量和质量。
为了获取有关公司当前存在的GERH行为的信息，必须对GERH的所有依赖项进行审核，并辅以意见调查，该调查将使人们知道工人对不同的看法GERH的各个方面。
在分析环境和内部功能之后，您可以列出：
机会：这些因素可以在环境中表现出来而不影响其发生，但是如果有人朝那个方向行动，便可以方便地利用它们。
威胁：这些是无法阻止或引发更改的环境因素，但是如果发生更改，则可能会影响系统的运行并阻碍和阻止任务的完成。
优点：这是确定组织主要特征的要素，这些要素构成了可以依靠其努力完成任务的要点。
劣势：识别组织的主要因素是构成弱点，必须克服这些弱点才能实现更高的有效性。
用于战略诊断的工具之一是SWOT矩阵。
I.2.3 SWOT分析
这项技术对于诊断组织的潜力和局限性及其与环境的相互作用，以定义表明这种相互作用的策略非常重要。
构建这样的阵列是一个相对简单的任务，因此很受欢迎。
方便地对其进行处理和解释以从中获得基本的战略指导要复杂得多，因此需要格外小心地使用它，而不能仓促行事。
通过机遇与威胁相结合，优势与劣势相结合，得出了四种基本策略：
- 生存策略：公司必须纠正现有的弱点和及时出现的威胁；适应性策略：它们是将未来的机会与当前的弱点相结合的结果。防御性策略：可能的威胁与当前力量互动的结果进攻策略：这是当前力量与未来机遇相结合的结果。
该分析将揭示总体战略问题和总体战略解决方案。
一般战略问题：
这将表述为：如果在考虑到组织的弱点的情况下出现威胁，则不能利用优势来充分利用机会（ADFO）。
总体战略解决方案：
这将通过以下方式进行详细说明：增强优势以最大程度地创造机会，最小化弱点并减轻威胁的影响（SWOT）。
按照战略管理模型的逻辑顺序，相应地制定了目标。
I.2.4制定战略目标
这个阶段至关重要，因为它将构成建立和评估社会领域战略和行动计划所不可或缺的参考框架。
目标是任何组织或部门的活动所针对的目的。它们充当最低级别战略计划的指南，并提供评估组织绩效的标准。
目标应该是：
- 为公司内所有受影响的参与者所接受，以避免对后续行动的抵制甚至真正的阻碍。灵活的表述方式可以最终适应外部或内部环境的重大变化。根据在受此目标影响的人力资源管理各个领域中获得的结果可衡量。公司所有合作者的动机，因为它们构成了公司项目准则在未来几年中转化为具体观点的动力。每个人都可以理解；尤其是对于分级管理人员，他们的任务是在现场实现这些目标。现实的为了避免给相反地期望许多雄心勃勃的目标的人员带来太大的失望。彼此一致，因为这是关于开发一种社会功能的全局（系统的）方法。
并非所有标准都可以满足，但必须至少部分满足，才能将制定的目标用作制定的社会策略的框架。
接下来，我们进入该过程的第二阶段，即战略制定，其中必须确定可能的战略选择，随后将根据实现的目标来选择战略选择。
I.2.5确定战略选择
确定可能的战略选择取决于几个因素，其中有可能提及：
- 公司的经验：在这种情况下，您必须首先选择已经经历的解决方案，因为在应用这些解决方案时，它们很可能会获得成功。公司的独特能力：在识别过程中，将优先考虑使用公司专有技术的选择权，例如交易或活动的概念。公司的合格结果：显然，将选择最有可能提高公司的社会和经济成就的选项。公司中社会职能部门的权力地位：这个因素决定了不同选择的可行性，这个地位越强，在识别过程中选择原始选择的可能性就越大。公司对外部的依赖：在这种情况下，如果将公司与环境团结在一起的联系太紧密，则无法选择某些选项。
这些联系确定了限制和机会的网络，在确定不同的可能选择时必须考虑这些限制和机会。
考虑到这些因素，将要确定的战略选择是那些在应用这些战略时具有最大成功机会的战略选择，即那些能够实现已在社会一级制定的目标的战略选择。
I.2.6选择可能的策略
一旦在上一阶段确定了可能的策略，就必须选择最能满足先前已经制定的目标的策略。该组件在战略管理过程的最后阶段是隐含的。
在选择一个或多个可能策略时，一个或多个策略的选择构成第一阶段，并且要考虑某些标准，通过这些标准可以权衡每个可能策略以进行更全面的评估。 。
选择的策略应尽可能满足一个或多个在公司发现自己的情况下被认为重要的标准。
引用的标准如下：（Besseyre，1988：167-168）
与目标的一致性：在选择过程中，此标准无疑是最重要的。从这个意义上讲，有必要评估哪些策略最能实现既定目标。
应用程序的财务成本：第二个标准在选择策略时同样具有决定性。由于某些元素将很难（甚至不可能）量化，因此无法在非常精确的基础上进行此成本的评估。
重要的是获得预算水平的数量级，必须为执行所选策略分配预算。
应用时间：实际上，该标准限制了所确定策略的实际可行性程度。
确实，即使已经尽力选择仅在必要时才可以应用的战略选择，但有些选择会更加困难，并且这出于多种原因：抵制变革，管理基础设施不足，沟通不畅。
与公司的文化和项目相一致：此标准与以前的标准处于不同的级别，因为在执行人力资源职能时，它更多的是判断精神而不是所确定策略的文字。在“公司文化和项目”程序中的重要角色，其经理必须强制性地确保选择是公司文化特征的传统，尤其是项目框架中定义的方向的传统。
外部环境的权重：在之前的阶段中已经考虑过的该标准可能仍然在选择中具有重要性。
例如，当地社会社区（邻里，城市，地区…）的权重可以决定对适合当地劳动力的技能的选择或资格。
内部的社会氛围：像上一个一样，在前面的阶段中也曾考虑过这个标准，但是在这里它仍然可以在战略选择中起决定性的作用。
实际上，必须根据想象的场景（如果……会发生什么）进行推理，因为最重要的是维护内部社会和平，这是每个现代公司的要求。
实际上，相关标准的列表显然更长。社会职能负责人负责确定选择哪些人以及如何使用它们进行选举。
从这一刻起，可以实施和控制所选策略。
结论
从讨论的所有这些方面可以得出结论，人力资源战略及其应用今天被揭示为实现公司战略最终成功的基本要求。
因此，业务战略在人力资源战略中得到支持是至关重要的。因为这种重要性满足了双重需求。
首先，来自公司内部的需求，可以被认为是对人员进行更高水平的一般培训的结果，因此，对于寻求工作满意度（工作条件）的需求也更高。生活质量，信息和沟通，参与决策等）。
第二，由于总体环境和竞争环境的演变而产生的需求。为了实现上述目标，有必要从了解人力资源在公司中所处的状况开始，并从那里开始根据其战略目标进行计划。
参考书目
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3. Chiavenato，Idalberto（1992）：人力资源管理局。麦格劳·希尔（Ed。McGraw-Hill）。墨西哥。
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5. Cuesta Santos，Armando（1999年）：“人力资源管理技术”。埃德 学院。哈瓦那
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8. Menguzzato Boulard，M。和Renau Piqueras，JJ（1988）：“战略管理的组织意义”。高级管理人员 139，五月六月；pp。249-259。
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电子书目
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3.卡洛斯（Carlos）洛佩斯（López）：“任务：战略指南针。http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articles/28/mission。htm。
4.克劳迪娅·莫雷诺（
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5.龙达·普波（Ronda Pupo），吉列尔莫（Guillermo A.）：“策略的概念。”
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7.“业务战略与战略计划”。www.perfectn.consultores.com/页面/咨询管理/plan-strategy.pnp。
8.“人力资源战略”.. www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm。
9.“战略管理流程模型”..http：//www.gestiopoli scom / resources / documents / fulldocs / ger / modplanestrauch.htm”
1 Menguzzato和Renaut：“战略方向。创新的管理方法”。阿里埃勒（Ed。Ariel），巴塞罗那，1994年，第78页
2同上
3同上
4克雷迪亚莫雷诺：“策略”.clauvmoreno @ yahoo.com.ar或serdeisel @ Nornet.com.ar
5MariñoVivar，JL“战略管理模块”。工商管理硕士。ETECSA，关塔那摩。第5页
6 EscatCortés，玛丽亚：“人力资源管理和战略”。gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/37/grrhhest.htm
7 Menguzzato和Renaut：“战略方向。创新的管理方法”。阿里埃勒（Ed。Ariel），巴塞罗那，1994年;第350页
