关于“埃克森－瓦尔迪兹”案，请回答以下几点：
1-选择一个分类标准，并在此基础上指出可能构成案件的危机类型，并将这两项作为基础。
分类标准和选择理由
基于我们在职业生涯中分析的理论考虑和主席的贡献，我根据危机的根源提出以下分类：
- 目标：他们是那些因遵循一个具体而真实的事实而来的人；主观的：他们是从一个假定的事实开始的；技术：他们是从技术程序的失败中开始的；政策：政治问题引起了危机，或者政治环境影响了他们。当然是外在的：由于组织外部的原因而服从内在的：它们的开始是组织内部的原因。自然现象：洪水，飓风等业务领域：这些是影响整个部门的危机，例如：灾难“埃克森·瓦尔迪兹（Exxon Valdez）”影响了整个行业，人为错误：过失，疏忽等；故意：故意破坏，恐怖主义，破坏等。克服危机：产品或服务被创新外观所取代。例如：数码相机的出现使柯达和富士等电影制片人专注于开拓新市场周期危机：社会变革决定了新的经商方式，这可能严重损害组织。
当然，我们可以添加更多的类型，尽管我认为发生概率更大的危机可以用我建议的类型来构成。
我认为分类的基本要点是，它对于在发生任何危机之前计划行动很有用。这是计划处理这些情况的第一件事。
根据类型，遵循的步骤可能会完全不同。
我同意主席所表达的标准：“预防危机是不可能的，如果我们能够做到，那就不再如此，至多有可预见且通常可以避免的紧急情况”。
因此，我认为由阿方索·冈萨雷斯·埃雷罗（AlfonsoGonzálezHerrero）提出的区分“可避免的危机”和“可避免的危机”的分类是不充分的。仅仅因为避免危机就不是危机。
选择分类时出现的另一个大问题是可能的危机是无限的。因此，有许多关于作者撰写的分类。
基于上述考虑，我的同事可能认为我选择的分类不适当。
可能构成案件的危机类型
根据我们在课堂上讨论的材料，并按照先前提出的标准，可以肯定的是，埃克森·瓦尔迪兹（Exxon Valdez）案是人为错误导致的客观，技术，政治和内生危机。
首先，该活动是具体而真实的。埃克森·瓦尔迪兹（Exxon Valdez）机长的疏忽大意也造成了明显的人为错误，进而确定了技术程序的失误。
石油行业的性质和重要性决定了这场危机也是政治性的。美国政府的态度极大地影响了其发展。最初，没有执行Alyeska的技术检查，而码头的启用是一项基于阿拉斯加石油活动对美国经济的重要性的政治决定。
实际上，在清洁过程中对航站楼进行修复也是一项遵循经济原则的政治决定。
最后，由于危机源于组织内部，因此是内生的。
2.确定受影响的公众，并简要解释每个人对危机的态度。还要指出定义这些受众的标准（作者）。
确定受影响受众的标准
詹姆斯·格鲁尼格（James Grunig）认为，复杂的社会结构是由相互渗透的系统组成的。此外，组织是由子系统组成的系统。反过来，互穿或链接的系统的行为会对他人造成影响。在组织中，一个系统对另一个系统的影响会引起公共关系问题。
链接或相互渗透的系统可以是其他组织，也可以是公共的，具有共同利益的一群人，这些人并不总是在形式上或机构上组织起来的。
按照这种思路，Grunig提出了四个关键链接：
- 启用链接：这些链接是与控制资源的组织和社会团体的链接，这些资源使组织的存在成为可能功能链接：这些链接提供输入并获取输出。
因此，功能链接可以分为以下几类：
a）输入链接。这些链接包括与员工，工会和原材料供应商的关系。
b）输出链接。它们可能与其他组织或产品或服务的个人消费者发生。
- 法规链接：这些是与面临类似问题的组织的链接。它们之所以方便，是因为它们可以共同解决共同的问题模糊链接：它们是由组织对组织外部人员的后果引起的。它们将包括“民意”。通常，当组织违反法律或“行为不当”时，它们变得更加相关。
媒体是这些链接的一部分，因为它们可以使分散的受众了解组织对其造成的后果。
对受影响观众的考虑
确定受埃克森·瓦尔迪兹（Exxon Valdez）事故影响的公众是一项艰巨的任务。尽管其中许多可以立即识别，但是所发生事件的比例和所造成的经济损失使识别非常复杂。
大致而言，我们可以说这次事故不仅污染了该地区的海岸，还对该地区的动植物造成了毁灭性后果。这种污染显然降低了房地产的价值。
另一方面，阿拉斯加的渔业必定遭受了沉重的打击。如果我们认为一部分人口在此活动中维持生计，则可以假设失业率有所上升。
让我们记住，在弗洛伊德的思想体系中，没有其他交流技术可以像在工作中提供帮助那样经常将个人与现实联系起来。有了它，性欲，自恋，侵略性甚至色情成分就被取代了。这样，被剥夺了工作可能性的个人就缺乏一种活动，无法替代那些性欲成分。因此，自我最终会生病。
有了上述要素，我们将仅在阿拉斯加社区中谈论生态，经济，心理和社会损害。在如此重要的生态保护区中，我们还可以在考古或科学领域增加灾难性的影响。
美国政府受到公众舆论的质疑，并且至少在一段时间内看到了整个国家的经济。众所周知，石油对北方国家非常重要。
当时，美国消耗的石油中有很大一部分是通过航站楼循环的，该航站楼关闭了几天。
然后，政治和经济损失到达地区和中央政府。
此外，石油部门的形象受到不利影响。然后，对行业的经济损害是终端瘫痪和形象负面影响的产物。
最后，生态破坏影响到整个世界。
识别受影响的公众
根据Grunig的白银受众分类，可以在提议的四种类型的链接中验证受影响公众的存在。即：
支持链接：阿拉斯加地区政府和美国国民政府。美国联邦司法人员和立法者参与了Alyeska的训练。
功能链接：
- 输入链接：埃克森美孚员工遭受有毒烟雾的袭击。几周后不再见家人的管理人员。埃克森·瓦尔迪兹（Exxon Valdez）货物的收件人。
监管链接：该行业中的所有组织。
扩散链接：直接社区由受影响地区附近的居民组成。当地社区（即整个阿拉斯加。影响社区）由于事故的规模和该地区以外的大量受害者而很难定义。
感兴趣的社区，例如环境团体，渔民团体，与渔业有关的产业（例如，供应和/或包装的供应商），消费者权益倡导者，与健康和卫生有关的组织。
3.在这种情况下，您会识别哪些议程？简要解释每个。
危机局势决定了多个同时议程的出现。如果发生埃克森·瓦尔迪兹（Exxon Valdez）事故，则可以确定以下内容：
有事实的人：每场危机都有一个有事实的议程。在这种情况下，我们可以简短地提到，议程始于埃克森·瓦尔迪兹号飞船遭受的损害造成的溢出。该议程还应包括救援任务，天气变化等。
媒体：
随着危机的发展，媒体开始要求越来越多的信息，直到危机达到其成熟点，该问题对于媒体议程而言不再重要。但是，重要的是要强调，有关该问题的任何新闻（司法，经济等）都可以“唤醒”来自媒体的信息需求。
在这种情况下，事实的相关性决定了媒体方面的最大兴趣。
谣言之一：谣言可以有一定基础，也可以完全是错误的。除对错外，组织还应监视其外观并计划响应措施。
在埃克森·瓦尔迪兹（Exxon Valdez）案中，已证实有关使用分散器的谣言在埃克森（Exxon）进行任何正式沟通之前已经传到了捕鱼界。
相关事实：这些事件与危机有关，可能会对危机的发展产生负面影响。例如，在埃克森·瓦尔迪兹（Exxon Valdez）案中，我们可以谈论一下环境敏感性，这种敏感性在1980年代初开始在公众舆论中具有重要意义。
Los accidentes marítimos no eran una novedad al momento de la tragedia en Alaska, de hecho, antes del desastre causado en Alaska y debido al gran número de accidentes de buques petroleros entre 1976-1977, la Organización Marítima Internacional (OMI) celebró en 1978 una conferencia sobre los buques y prevención de la contaminación.
La judicial:
Esta agenda está relaciona con las repercusiones legales que pueda tener una determinada crisis. En general, los tiempos de la justicia son más extensos que los de la opinión pública. Por esta razón, muchos años después lo sucedido, la justicia puede expedirse a favor o en contra de una organización.
En el caso analizado, la agenda judicial se extiende hasta este año. Una publicación de enero de 2006 en México sostiene que la Exxon Mobil Corp. pidió a una corte federal de apelaciones que elimine un veredicto de un jurado por 5.000 millones de dólares en su contra.
La política: La evolución de la agenda política está totalmente relacionada con el tipo y la relevancia de una crisis. En este caso, hablamos de una de las tragedias contaminantes más grande de la historia. Por esta razón y, dada la importancia de Alaska en la industria petrolera de EEUU, la relevancia política fue máxima.
Esta agenda también puede tener una extensión temporal completamente diferente a las otras. En este sentido, la catástrofe modificó las normas de transporte de sustancias peligrosas por vía marítima. También, en 1993 la Organización Marítima Internacional (OMI), estableció que los petroleros que se fabricaran a partir de esa fecha debían contar con doble casco.
La económico financiera: Siempre, una crisis tiene repercusiones económicas. En el mejor de los casos, la organización en cuestión será la única perjudicada. Los resultados económicos están íntimamente ligados al flujo de dinero de una organización.
En relación con el caso que motiva el presente trabajo, la agenda económica fue una de las más importantes. En principio, el movimiento petrolero de Alaska estuvo paralizado por varios días, lo que provocó enormes costos para la economía de Alaska y de EEUU. En este sentido, los flujos de caja de muchos públicos se vieron afectados.
Por otra parte, los costos de limpieza de un accidente semejante fueron muy importantes. Exxon declaró haber gastado más de 3.000 millones de dólares en trabajos de limpieza y en pagar otras demandas federales y estatales relacionadas con el derrame.
En relación con los daños económicos sufridos por la población local podemos mencionar la pérdida de ingresos comerciales por la paralización de la explotación pesquera y la desvaloración patrimonial.
La policial: La agenda policial está íntimamente ligada a la judicial. Las imágenes mediáticas de la policía trasladando a algún integrante de la organización pueden ser muy perjudiciales para una organización en términos de imagen.
En este caso la agenda policial estuvo muy relaciona con los hechos que se le imputaban al capitán del Exxon Valdez, Joseph Hazelwood.
La de opinión pública: La agenda de la opinión pública es inseparable de la agenda de medios. Más aún, la noción de opinión pública en nuestros tiempos es inseparable de los medios masivos de comunicación.
Para ilustrar lo que significó para la opinión pública la contaminación en Alaska, podemos citar la declaración de uno de los damnificados, Max McCarty, en un medio Mexicano: “Nuestras vidas fueron destrozadas».
4. ¿Qué errores en la gestión de la comunicación ha detectado? ¿Se refieren a los mensajes, a los procedimientos, a los soportes, a la oportunidad o a los destinatarios? Justifique.
Una crisis es un hecho repentino que pone en peligro el futuro de una organización. La influencia mediática determina que se tenga mínimo control y máximo riesgo en este tipo de situaciones. Además, se trata de hechos sorpresivos dado que si no lo fueran, se podrían evitar.
A pesar de la imposibilidad de evitar una crisis, las organizaciones deberían tener “mecanismos” establecidos para atravesarlas. Digamos que debería haber un “switch” capaz de poner a la organización entera en “modo crisis”. A tal efecto, se debería capacitar y preparar a los recursos humanos para que sepan que hacer, de antemano, en este tipo de situaciones.
La capacitación y la creación de un gabinete de crisis es uno de los puntos clave en la preparación de una organización para enfrentar una crisis. En tal gabinete debería estar él o los voceros responsables del contacto con los medios de comunicación. Por otra parte, el resto de la organización debería limitarse a declarar que cualquier tipo de información tiene que ser solicita a las personas designadas como voceros.
Errores en los procedimientos
Claramente, Exxon falló en la preparación previa para enfrentar una crisis de esta naturaleza. Por lo tanto, los errores en los procedimientos fueron algo lógico. No hubo un gabinete de crisis y no se definió una política de comunicación a seguir.
Una de las tareas fundamentales del gabinete de crisis, su director y lso voceros designados es anticipar que sucederá. A partir del monitoreo de los medios y el análisis de la situación se pueden redireccionar los recursos y las energías organizacionales con el objeto de minimizar los efectos negativos y la duración de la crisis.
Nada de esto se realizó en el caso Exxon Valdez, por lo que la suerte de la compañía estaba librada al azar.
Errores en los mensajes
Un axioma de la comunicación es que es imposible no comunicar. De esta manera, cualquier actitud comunica algo.
El primer mensaje erróneo fue demostrar “poco interés” por la situación. Tal “falta de interés” fue evidenciada por los medios a partir de la demora por parte de uno de los directores de Exxon, Lawrence G. Rawl, en volar hacia Alaska desde Houston.
Las organizaciones que enfrentan crisis tienen que aceptar su responsabilidad rápidamente y evitar la incertidumbre que genera la información incompleta. En este sentido, Lawrence G. Rawl tardó en hacer declaraciones ante los medios y cuando lo hizo no estaba adecuadamente preparado, lucía nervioso y no disponía de información técnica. Sus dichos fueron refutados categóricamente antes las cámaras.
Otros mensajes erróneos fueron:
La compañía fracaso en mostrar que estaba capacitada para manejar el accidente provocado.
Demostró que no tenía medidas de seguridad adecuadas para enfrentar un hecho de estas características a pesar de su posibilidad de ocurrencia (esto ya había pasado en otras partes del mundo).
Evidenció una extremada lentitud para actuar en la resolución del problema.
No parecieron preocupados por el desastre ecológico causado, por el contrario, lucieron indiferentes.
Errores en la oportunidad
La falta de una definición previa de los mecanismo que se deberían haber activado cuando surgió la crisis hizo que Exxon perdiera la oportunidad de de afrontar la crisis de forma proactiva. En lugar de esto se limitó a responder ante por los acontecimientos que sucedían. Lo ideal hubiese sido que informe a los medios sobre lo sucedido para participar en la formación de la opinión.
Una vez que la crisis es inevitable, lo más conveniente es informar y demostrar que la compañía hará todo lo posible para minimizar los daños. Claramente, esto no fue lo que sucedió con Exxon.
Errores en los destinatarios
Uno de los síntomas de la globalización o aldea global es la existencia de empresas multinacionales como Exxon.
La globalización provocó que el interés mediático por este tipo de empresas multinacionales haya crecido en forma importante. Es así que una crisis como la de Exxon Valdez o Enron generan impactos en los públicos más diversos a escala global.
En otro orden de cosas, el daño ecológico causado en Alaska es de interés para toda la humanidad.
Exxon estuvo muy lejos de platearse cuales eran todos los públicos damnificados y de definir una línea de comunicación tendiente a informarlos.
A partir de la teoría de Grunig es fácil interpretar que todos los públicos están interrelacionados, dado que son sistemas interpenetrantes. En este sentido, la comunicación de crisis debe dar respuesta a las necesidades de todos los públicos con los que se comunica la empresa.
Una clara evidencia del error fue informar en conferencia de prensa que se utilizarían dispersadotes sin considerar los intereses de la comunidad pesquera.
5. ¿Qué acciones comunicacionales debieron haberse concretado, a su juicio, durante las primeras 24 horas de la crisis?
Las primeras 24 horas de cualquier crisis son las más importantes. En ese lapso la organización puede tomar la iniciativa y posicionarse como proveedor responsable de información fiable o dejar que los medios obtengan el material que necesitan de alguna otra fuente.
Horacio de Dios, en el libro Manejando la Crisis expresa que los mobileros son periodistas no especializados que suponen que hay información que la empresa no quiere dar y responderá con todo su cuerpo ante esta situación.
En una entrevista de asalto, los mobileros no dudarán en “triturar” al vocero si este no se encuentra adecuadamente preparado, pero tampoco pueden volver al medio sin material. Es así que el silencio no es una alternativa válida en ningún caso de crisis.
Acciones comunicacionales que se deberían haber seguido
En realidad, el principal problema que tuvo Exxon en esta crisis fue la falta de anticipación y preparación como parte de su cultura corporativa. De haber contado con la preparación necesaria hubiese podido seguir la siguiente cronología de comunicación:
Puesta en marcha de los procedimientos técnicos para resolver el accidente (aquí hablamos de una preparación previa de carácter operativo que también debería haber sido contemplada)
Convocatoria del gabinete de crisis en el lugar predeterminado para tal fin
Configuración definitiva del gabinete de crisis a partir de las características de la crisis (prescindiendo de las personas que no fueran necesarias y convocando a otras que si lo fueran).
Evaluación de la crisis
Definición de estrategia y políticas comunicaciones
Definición de los soportes comunicacionales
Preparación de los recursos necesarios para responder a la futura demanda de información por parte de los medios y públicos damnificados, luego de los comunicados de prensa
Comunicados de prensa a agencias internacionales y a medios locales informando de la crisis, sus causas, sus efectos y las acciones de la empresa para minimizar el impacto.
Monitoreo de la crisis en los medios
Reformulación de la estrategia si es necesario
Preparación de toda la información necesaria para convocar a una conferencia de prensa
Simulacro de conferencia de prensa
Selección del escenario donde tendrá lugar la conferencia
Convocatoria de conferencia de prensa
Monitoreo de la evolución post conferencia en los medios
Seguimiento permanente de los medios luego del declive de la crisis
Bibliografía
Grunig, James E. y Hunt, Todd y Xifra, Jordi. “Dirección de relaciones públicas”. Barcelona: Gestión 2000.
Maristany Jaime, De Dios Horacio, Baños González Manuel y Lagos Ovidio. “Manejando la Crisis”.Buenos Aires: Layetana Ediciones, 1998.
Villafañe, Justo. “La gestión profesional de la imagen corporativa”, Madrid: Pirámide, 1999.
Mitroff, Ian I. y Pearson, Christine M. “Cómo gestionar una crisis: guía para mejorar la preparación frente a una crisis: suspensión de pagos, accidente, pérdida de imagen, proceso judicial, OPA, contaminación, destituciones, huelga”. Barcelona: Gestión 2000, 1997.
Herrero, G. Alfonso. “Marketing Preventivo La Comunicación de Crisis en la Empresa”. Barcelona: Bosch Casa Editorial, 1998.
Sitios de interés
- http://corporate.exxonmobil.com/en/http://www.greenpeace.org/international/en/http://www.american.edu/ted/exxon.htmhttp://www1.ceit.eshttp://www.ecologistasenaccion.org/article.php3?id_article=674http://www.eldial.com/suplementos/ambiental/tccNP.asp? id=915&id_publicar=871&fecha_publicar=21/03/2006&camara=Efemérideshttp://www.elmundo.es/elmundo/2003/12/18/ciencia/1071774590.htmlhttp://www.nodo50.org/mareanegra/efectoseconomicos.htmhttp://www.valdezscience.com
www.elporvenir.com.mx/notas.asp?nota_id=49449
