在现代管理中，组织文化起着非常重要的作用，因为它是实现组织目标的一种手段，该目标可以实现任务并实现赋予公司意义的愿景。
尽管组织文化是一种行为模式，组织的所有成员都在其中相互作用，但是必须鼓励，加强或改变某些要素。
从这个意义上说，人力资源管理的作用起着非常重要的作用，因为它成为实现这一目标的支持要素。
通常，组织文化会固定公司的形象，并就人们在公司内的行为方式建立隐性规则。
在这种情况下，知识管理非常重要，因为它必须负责培养共享信念和价值观内的那些要素，并且可以有效地提高组织人员的配置以实现其目标。 。
人类被迫适应周围环境及其内部环境，不断努力满足其需求并实现情感平衡。
这种适应过程追求满足基本需求以及属于一个社会群体的需求。
属于一个社会群体的需要意味着对自尊和自我实现的需要。无法满足这些需求会导致适应问题，因为它取决于其他人，尤其是那些权威人士。
在组织内部，存在不同的兴趣组：具有不同目标和抱负的人群。无论是在个人生活还是在工作关系方面，个人都将与志向相同或怀有类似恐惧感的人团结一致。
公司中的这种政治竞争将渗透到变革的过程中，并将反映在以下问题中：
- 人们的目标有何不同？他们将竞争什么？每个人控制什么资源？
任何组织的变革文化都是其成员的变革文化的结果，如果第二个成员不存在，则第一个成员就很难存在。
必须强调的是- 组织文化的变化必须是结果，不能被认为是客观的，-由于组织文化是组织成员态度的反映，因此很难尝试如果在管理组织的行政程序中未进行其他类型的更改，则更改每个人的感觉和想法。
此外，组织文化的改变或转变不能征税，也不能声称要在一夜之间观察到结果，这必须来自组织成员的信念。
因此，必须灌输正在追求的文化变革，其影响在中期可能是可见的。
在组织文化的变革或转变过程中，知识管理起着主导作用。这种管理必须设计为战略功能而不是运营功能，并且必须成为变更过程的促进者，并永久确保遵守允许实现和维持拟议目标的规则和政策。
但是，组织变更过程的管理不应仅由人力资源部门负责，因此不应排除构成组织组织结构的其他领域，因为这应该是所有人共同的责任那些领导组织的人，在这个新概念中将人力资本经理理解为负责至少一个人的任何人。
人力资本经理必须制定规范和政策，以允许在组织中发展和维持所需的组织氛围，并确保其所有成员遵守这些准则，而不论它们属于哪个级别。
当文化冲击加剧，导致组织变革项目无法取得进展时，可以认为组织内部员工之间的文化差异至关重要。
在组织内部，人们倾向于确定并致力于自己的工作领域，对自己的同事和对客户的承诺，这在某些情况下反映为人员流动率较低，并且更愿意接受挑战与承诺。
但是，另一些则相反，通常会加剧文化冲击。在实施面向组织文化变革的战略时，必须考虑这些文化差异，因为尽管文化的类型必须是相同的（制度性的），但可以，并且必须考虑到以下变化：实施和发展。
这些变体必须由人力资本经理预先定义，评估和考虑，其目的是利用优势并减少在分析两种亚文化中主要文化特征时发现的弱点。
人们对工作的满意程度取决于组织内部的主要组织氛围。
也就是说，在组织文化的关注范围内，与员工在不同工作中执行的任务相比，围绕员工的环境使员工更加满意。
组织的气氛对于员工的稳定性至关重要，它取决于您是否要在组织中花费大量时间，或者相反，是要在个人计划中考虑短期的变化。
在业务领域，即使人员对工作不满意，也通常表现出更大的稳定性，这是因为与战略领域相比，就业和个人发展的机会要有限得多。
这令人担忧，因为表现出较高稳定性的人不一定是因为工作满意度而这样做，这可能是由于住宿或必要性所致。
在组织的持续改进过程中，合作者的参与必须由其主管机构和不同的直属上司来促进，如果合作者之间的联系程度较低，则不能期望员工会主动采取行动。 -公司，对他们所做的工作非常满意。
促进工作人员的参与意味着给予他们自由，使其在明确的行动准则下开展活动，这使他们能够在执行的过程中灵活地开展活动，并实践其主动性和创造力，以改善这些活动，实现目标。预设效果更好。
人员缺乏参与会导致组织停滞，并浪费那些直接参与执行为实现公司目标而执行的任务的人员的知识，经验和常识，因为他们是他们负责执行业务活动，因此更好地了解了每个业务活动和/或流程和系统的弱点。
组织内的价值观是组织文化的决定性因素，因为它们构成了组织文化的反映，因此，它们必须由其所有成员共享，并且必须成为其信仰和原则的一部分，必须对其进行永久性的倡导和鼓励。他们成为要塞，因此可以达到理想的文化类型。
组织中核心价值观的概念不应由其成员来解释或判断，因为每个人都将使用他们的标准来理解它们并将其付诸实践，这是由于每个人都赋予他们的重要性。
考虑到它们是机构使命和愿景的一部分，这一概念必须面向所有人，并且必须针对每个人强调他们对组织的重要性。
内部沟通过程的永久评估在组织文化的变更或转换管理中非常重要，因为员工是根据组织目标和公司内部发生的所有事件的知识采取行动的。
由于缺乏信息，有时未达到组织目标，不一定是由于工作人员缺乏效率和效力。
必须对沟通过程进行计划和反馈，以便可以加强正式沟通并最大程度地减少非正式沟通，这在大多数情况下会导致操作任务出现偏差。
有效的沟通是组织所有成员的责任，它不是排他性的，并且可以成为一种文化因素，它将使组织目标具有更大的敏捷性和更大的果断性，因为它将消除不必要的努力和资源。
组织的所有成员之间的人际关系，无论层次结构或结构领域如何，都反映了组织文化，并且是公司内部普遍存在的组织氛围的直接结果。
良好的人际关系可促进有效的沟通，并鼓励员工共同参与，以寻求公司的持续发展。相反，如果人际关系不好，就不可能实施基于团队合作的组织发展计划。
识别员工及其同事是使他们对所做的工作感到满意的条件因素，因此确保存在良好的人际关系是确保组织有效实现其使命和愿景的条件。
此外，重要的是要考虑到员工与组织服务的客户或用户之间也存在人际关系，因此必须评估所提供服务的护理质量。
结构上的分离会导致组成公司的不同领域的组织设计和职能的专业化，从而导致组成这些领域的每个职位的功能设计，都倾向于将更多的精力集中于寻找特定目标（工作领域的目标和/或工作目标），并将组织目标转移到后台。
组织目标的实现是有效协调不同领域或工作之间的努力的直接结果，而这又反过来又影响了公司内部的部门间关系和人际关系。
组织内部人员的动力是良好的组织氛围的结果，只有在存在工作满意度并且人员与公司之间的隶属关系水平足够稳固和稳定的情况下才会发生。
人员对组织，同事，执行的活动或任务的归属感或认同感，鼓励人员参与持续改进的过程，并促进组织文化的变化或转变。否则，如果组织的员工没有动力，对组织的工作和周围的一切都表现出不满意的症状，它将增强对变革的抵制并取消任何改进的资格，从而阻止组织的发展。
在变革过程中，组织员工的参与对于在尽可能短的时间内获得期望的成功非常重要，这种参与将直接取决于动机，动机必须得到鼓励，并且必须伴随政策对员工的认可。
员工的积极性将有助于决策过程。做出决定是在多个选项之间进行选择的结果。
在公司内部，这意味着要采取行动解决永久发生的问题或事件。
任何人都可以在不咨询上级的情况下解决组织中的常见问题。对于最终出现的问题以及由于缺乏知识而无法找到解决方案的情况，缺少此原则尤为关键，因此必须征询一个或多个可以通过等级，常识或经验来解决问题的人员。
丰富工作的基础是人员在一个或多个过程中以及整个组织中执行的职责和重要性级别。
该职位相对于所执行的任务以及可以自由执行和解决行政问题的决策的重要性，可以培养该职位占用者的责任感和承诺。
因此，人员的效率与他认为对组织的重要性成正比。
前述说明表明，由于自己所从事的活动和功能而认为自己很重要的人，在面对他通常或最终要面对的问题时会更有效率，从而付出了比解决这些问题更多的努力，满足了他的个人需求，公司的需求，最重要的是客户的需求。
相反，由于公司的政策，只应限制自己履行已被聘用的职务，而很少有自由和独立性去做进一步发展的人，将不会做出超出预期的贡献。
