“知识是后资本主义社会竞争力的新基础。” 彼得·德鲁克。
介绍
德鲁克教授所说的口才不应以透明的方式传递给我们，似乎我们还没有在组织中意识到90年代创造的这一句话现在已经成为现实，“……未来早已到来……”换句话说，我们已经生活在“知识时代”，在公司中，知识的创造，编纂，分配和管理是21世纪的主要竞争优势。
在作为公司的支柱七十多年之后，命令控制已不再具有与以往相同的效力。技术进步和全球化的结合使工作的性质发生了转变，从体力劳动者的优势转变为知识工作者。如今，正如斯坦福大学的保罗·罗默（Paul Romer）教授所讲的那样，“知识是唯一的无限资源，是随着使用而增加的唯一资产”，以知识资本为代表的无形资产是价值的主要创造者，并具有它已成为任何商业社区创造财富的基本基础。
该智力资本的定义为：
- 人力资本：这是人们拥有的隐性，隐性和显性知识结构资本：是在组织的结构，过程和文化中被捕获并制度化的知识，也就是说，所有隐性知识都是显性的。它是从与外部代理人保持的关系中获得的价值而并入组织和人员的知识的价值，这是产生新知识，有效和有效地管理知识以提高竞争力的关键。组织。
我们必须强调，如果没有人力资本，就没有结构性资本和关系性资本，因为这是另外两个资本的主要产生者，人力资本是由拥有隐性知识（即知识）的商业界人士组成的。所有公司都想成为明星，但必须记住，跨国公司研发经理的默契知识，在萨尔塔丛林建立精炼厂的项目的项目经理，20号车床的经理日本汽车制造商，区域连锁超市的Olavarría市分店的蔬菜水果商或Cabildo附近的冰箱主午餐盒，它不是属于公司的知识，而是属于从他们的经验中发展出来的人的知识，可以说，他们的理解是一个辩证，社会和本体论的过程。
集成管理系统和知识管理
按照本文的标题，我们建议描述知识管理项目如何为集成管理系统的持续改进做出贡献。
如今，有许多公司已按照ISO 9001：2008标准实施了质量管理体系，从而有助于在方法论和系统框架内建立持续改进的文化。这是第一步，它将后来纳入OHSAS 18001标准框架内的职业健康与安全管理系统以及ISO 14001标准框架内对环境管理的改进。通过共享的流程和共同的管理团队，他们拥有用于质量，安全和环境管理的集成管理系统。
我们还必须补充，在不打算加深主题的情况下，下一步是通过诸如日本戴明，美国Malcom Baldrige美国，伊比利亚美洲奖或已在拉丁美洲实施的任何国家质量奖之类的卓越模型来进行。
但是，回到当前的主题，即集成管理系统，我们必须指出，维护，开发和优化它们的关键是要建立一种持续改进的文化，这种文化扎根于人们之中，从而激励他们不断前进。完善流程。这说起来似乎很简单，但将其付诸实践需要付出很多代价，并且需要大量的投入，领导才能和投资。
总而言之，我们可以肯定地说，知识管理项目是组织中集成管理系统与创新管理之间的链接，重点关注最有价值的无形资产：整合知识的人“并融合了“ 21世纪知识工作者”的内在动机的主要动力，这就是对知识的认可，不仅因为创造和拥有知识，而且为了分享知识而对他们进行奖励。
我们可以将知识管理定义为从组织的无形资产中获取价值的过程，该过程是通过捕获公司无论身在何处，在数据库，纸张或公司思想中的集体专业知识的过程来进行的。人员及其分布到任何有助于产生最佳结果的地方。
寻求的是识别/创造知识，并在正确的时间和正确的时间将其带给合适的人，以便他们可以理解和内化它，从而做出最佳决策，以解决问题和创新。
由于信息是通过社会过程转化为知识的，因此该方法不仅必须考虑技术方面，而且还必须考虑人的方面。
知识管理项目的关键要素：
- 使命：与驱动业务的关键驱动器保持一致，并专注于知识管理，知识管理定义了为什么它对于组织在当前和未来的竞争环境中至关重要。这一点非常重要，因为它从为公司利益相关者增加价值的角度补充了集成管理系统的范围。在物理或虚拟空间中共享知识，项目，方法，建议等的可能性。为了解决问题并通过建立共享的真理进行创新。通过建议的程序或“最佳实践”使知识明确化的方法，即在某些情况下可以产生最佳结果，优化成本/收益比的知识，也被认为可能适用于其他情况，并建议用。该手册应集成到集成管理系统的手册中知识图：知识图的基本思想是确保决策者能够获得组织中有关该主题的最高水平的知识。这是为了发现并公开“谁知道”。经验教训：这些是从经验中汲取的经验，并应用于其他类似情况。这些课程通常表示“做得很好”，“我们将做些不同的事情”和“我们如何改进工作方式以在将来更有效”。集体学习是通过交流经验来实现的。电机团队-质量循环：每个知识管理项目都应以我们所谓的“电机团队”为主导，顾名思义，该团队将负责电机化，激励，管理，计划和领导知识管理项目。根据我们的经验，以日本人改善的方式实施质量圈取得了很好的效果。毫无疑问，团队合作与系统的方法论是知识社会化和实现对项目的承诺的关键。由于Norton和Kaplan教给我们很多有关该主题的知识，因此项目的衡量是必不可少的，因此我们建议从四个关键方面结合指标：财务角度-客户角度-内部流程角度以及培训和增长角度。
知识管理项目的关键成功因素：
- 文化变化：改变范式：“拥有知识拥有力量”到“共享知识拥有力量”。培养意义上的文化变革意味着从过去开始，在现在同居，并从这个指南针计划未来，如果没有它们，我们将不知道该去哪里或如何行事。领导者必须通过神话，仪式，禁忌，图腾和必要的英雄的设计，将文化视为必须计划，发展，付诸实践并加以改进的过程，甚至从文化过程中摧毁和创造被认为方便的事物建立新文化的支柱是对旧文化的再循环协作态度：才能不仅对项目的成功至关重要，而且人们的态度对于实现加2 + 2 = 5（即寻找不同的人）至关重要。创意的克服了共同项目的局限性，该局限性使集体优先于个人。我们说合作态度不是无辜的，因为在这里我们发现将基于自我努力，团结和互助的合作运动的明智原则脱颖而出非常有趣。这为管理知识所必需的文化凝聚力奠定了基础信任的空间：信任是一种赋予的资产。人们可以交付它，但我们保留随时取回它的权利，每次取回都会使我们退回它变得更加困难。正如我们在上次全球次贷危机中所看到的，信任是世界上最稀缺的无形资产。创造信任的空间对于知识在其创造和共享中的流动是至关重要的，没有这些空间，知识管理就变得非常困难抵抗变革对所有人来说都是很自然的，要克服它，我们就必须停止玩小游戏，大胆思考。在公司中，我们厌倦了听到“这就是存在”，“它无法改变”，“无论我们做什么都不会改变”的短语，在这些短语中，我们注意到现状下的辞职归功于阳ot的情绪化，这带来了许多苦难。社区和股东价值损失。交流是参与：根据RAE的说法，交流是某人的参与，如果我们让人们参与他们在项目中的意见，我们将使沟通更加有效，因为如果我参与其中，我将拥有该项目的所有权，我认为这是我自己的，因此我捍卫它。遵循业务关键驱动者的指导方针进行试点测试动机系统：如果没有动力，团队将无法获得成功的结论。我们已经观察到许多公司的动机是通过薪酬，福利，奖金等系统进行的。我们认为，这些系统的弱点在于它们专注于外在动力，随着时间的流逝，它成为人们薪水的一部分，而且这几乎是相同的，并且他们没有完成任务。我们坚信，在上一次资本主义衰败的危机中，这些备受批评的制度必须与内在动机制度相辅相成，正如我们在附近所说的“让我们变得专业，但不要失去业余爱好者的心。”管理支持：管理层的承诺这是任何管理系统中的关键，它们甚至在上述标准中都有专门的章节。这种支持只是转化为强大的领导力，也就是说，领导者将榜样从谦逊和谦卑转变为领导者，正如我亲爱的老师和导师工程师Antonio Irace所言：“您所做的事情如此大声，以至于您所说的话一无所知。听着。“没有标准模式：没有适用于任何组织的知识管理项目的配方，其设计必须主要根据对其文化的分析和管理。应该记住的是，尽管存在使战略，实施和支持流程同质化的趋势，但真正使公司与众不同的是“其文化”，而知识管理项目旨在开发新的范式，基础设施和适当的技术：我们说知识管理是一个与人类有关的社会过程，但我们一定不要忘记基础设施和基础设施的重要性。技术作为开发项目的基本工具，可以安装在软件，网络，Intranet，Internet以及知识手册上。解释生物学家和本体论哲学家温贝托·马图拉纳（Humberto Maturana），他在《人类的意识》一书中说：“..文化是对话的网络，是语言和情感交织在一起的生活方式，而文化存在意味着生活在网络中的对话。因此，当我说人是一种文化人时，我的意思是人源于文化化……”，从中我们应该推断出人是文化的，说话和移动就是对话。作为在我们体内产生的知识的重要辩证过程，人类就像母亲子宫中的孩子一样，需要助产士的帮助来促进分娩。
如上所述，知识是生产的主要因素，它存在于人脑中，也就是说，它具有以人为中心的道德内涵。它是一种实用的道德知识，即一种涉及人类行为的知识，涉及从行动到行动的知识，以及导致社会学习以发现对企业界有用的方法的知识，共享知识是创新的原材料。
任何知识管理项目成功的关键都与将公司的合作者转变为更优秀的人有关，他们的生活为他们的存在服务，该人在选择的自由中拥有自己由他的美德所统治，发展出一种深厚的和谐感，这导致了内在的动机，正如苏格拉底所说的那样，他导致了幸福感，这使他变成了一个有道德感的人，感觉自己是大都会的一员，是一个行动的人。公平，虔诚和勇敢的人在他中占主导地位，这是一种基本的情感，即爱是行动的领域，而行动又构成了他人的合法共存。
集成管理系统和知识管理系统注定要在“知识时代”的组织中一起运行。他们一起发展可持续的竞争优势；是创新，文化变革，内在动力，人力资本发展，沟通和长期盈利能力的关键环节。
本杰明·富兰克林（Benjamin Frankling）说：“投资知识才是最大的利益。”
