在管理上，业务环境中出现了一个新术语，它使我们意识到事情可以改变，该术语是“知识管理”，它表示我们必须停止将人力资源视为一种资源，并从中看到管理您所拥有的人才的机会。
知识管理的工作旨在促进员工的积极参与，这是制定与竞争对手相比有所不同的策略的唯一方法，因为存在多个具有相同产品和/或服务的供应商，相同或相似，客户可以自由地搜索和选择具有效率和创造力的满足其需求的公司，在逻辑上，他们将倾向于向其提供最佳服务的公司。
知识管理的实施是重要的，并且开始变得至关重要，它对于组织建立新的形象，从而以更大的热情，奉献精神和主动性来实现产品或服务的提供；而且，还要准备并有能力与具有更多经验，基础设施，希望提供更好服务的国际知名组织竞争，并且由于市场全球化趋势，它们将在短期内成为直接竞争对手。 。
市场领导者将继续掌握在那些开发更好的方法和工作系统的人的手中，他们将利用其员工的创造力作为内部发展的主要来源，从而在面临新挑战和机遇的情况下，在服务和质量前提下实现显着改善当前提供的数据，考虑到了短期内预期的变化。
雇主和/或管理人员必须加强他们的劳动能力体系（人员），以使那些尚未盈利的组织和已经在瞬息万变的市场中成功定位的组织更有利可图。在竞争加剧且客户可以自由选择的地方，可以为他们提供相同或相似利益的许多选择。
Es por ello que en este momento, las organizaciones se encuentran en una lucha de procesos, en la que a futuro tendrá más oportunidad de ser buscada la que facilite la obtención de los productos y/o servicios que ofrece, a través de la utilización de procesos internos adecuados a las necesidades reales de sus clientes; entre las que destacan: agilidad, rapidez, exactitud y comodidad. Por el contrario, aquellas organizaciones que buscan la seguridad interna antes que la satisfacción del cliente y que para lograrlo llenan los procesos de pasos engorrosos e innecesarios quedarán al margen.
有必要抛开现有的东西，设计新的组织，以寻求向客户提供具有更好特性的相同产品和/或服务；在不忽略与控制有关的方面以及基于组织的实际情况的情况下，包括在一般级别及其每个组成部分中了解所有这些技术，操作和基础结构方面。
如今，组织变革的基础是组成公司的人员的智力能力，无论他们在历史悠久的传统组织结构图中所占的位置如何。
变革文化
对于希望在当今市场中生存的任何公司而言，组织变革都是必不可少的，因此，变革一词必须成为整个组织及其每个成员文化的一部分。
文化方面对个人和整个公司的看法，行为和绩效有很大的影响。组织具有自己的文化，但同时又由其成员的亚文化集构成。
如果管理不当，文化差异会造成冲突并成为发展的障碍。当负责执行组成流程的任务的人员之间发生这些冲突时，这可能是有害的。
缺乏变革文化是我们环境中的普遍问题，它发生在各个层面，其原因至少反映在以下将要研究的一个方面，在作者看来，这是阻碍其发展的主要障碍。在任何组织中实施变革文化。
- 缺乏组织的一般方面及其主要行政要素。抵制变革以及员工在持续改进和组织发展计划中的参与度低。组织目标与公司所有成员的个人目标之间缺乏一致性。
缺乏组织的一般方面及其主要行政要素：
对这些方面的无知和/或缺乏兴趣形成了障碍，这些障碍使得我们无法假设在事情做得正确并且不需要组织变革的情况下发现改变的需要。
在所有组织中，即使是凭经验管理的组织，也有其成员必须遵循的准则来开展其活动，以及内部准则，政策和规则，这些准则，政策和规则有助于构成所述组织结构的所有机制的正常运转。在许多情况下，组织的商人和/或管理人员并没有在各个层面上灌输这些知识，最坏的情况是甚至没有兴趣。
大多数组织缺乏书面定义的使命和愿景，也没有向组成它们的人员披露它们。
这导致工作中没有明确的目的和目标，而这些目标和目的需要评估功能的方向和效率是否足够。
这些因素的无知使我们无法验证组织的所有成员的努力是朝着正确的方向发展，还是在同一时间与组织目标的实现或与每个组织的具体目标进行协作。构成其结构的区域和/或部门。
并非所有组织都有经经验和/或培训合格的管理人员，他们都位于适当的职位上以加强其管理方面，大多数人员都适合寻求满足企业当前需求的运营职位，无需考虑将来可以帮助改善组织的机制。
很少有企业家和/或管理人员不断更改组织模型并使它们适应当前的客户需求。
具有许多层次级别并且其组成单元之间几乎没有协调或集成的结构仍然存在，这不允许将各种活动进行关联和适当地分组以提高效率。
这种组织模型导致其成员不了解其工作，权限以及与该成员的其他成员的关系，结果，他们在尝试维护旧的管理方案时失去了效率。
对使命和愿景的无知，以及其成员缺乏协调和整合，导致工作方向不同，并且一些部门过于独立，与组织其他领域的沟通很少，这就是为什么有时可以实现看似适当的特定目标，但这些目标对机构目标的发展和实现没有贡献，相反可能会阻碍它们。
对组织内部进行的所有这些活动缺乏计划的原因是缺乏对组织的一般方面及其主要行政要素的了解。
毫无疑问，不明确地将精力指向何处，不允许规划为实现其目标而必须进行的活动，没有指导就很难进行计划，通常所做的是机械地进行活动，单调的，基于习俗和随着时间的推移获得的经验。
抵制变革以及员工在持续改进和组织发展计划中的参与度低。
灌输变革文化是组织管理者的职责，因此，重要的是，从雇用之日起，担任行政职务的人员必须将员工纳入这项工作，作为每项工作职责的一部分或作为现有员工培训和发展计划的一部分。
对流程的了解以及每个流程所追求的目标，必须成为组织所有人员内部文化的一部分，此外，这将减少某些工作的专业化，并减少执行工作人员的依赖性流程中的特定功能。
在组织内部进行更改时，员工的可用性，主动性和支持是在实施这些更改时提供极大帮助的方面，从而将失败的风险降到最低。相反，对员工变动的抵制不允许采取快速行动，并降低了成功的可能性。
由经理及其员工组成的团队合作是组织文化的一部分，这一点很重要，因为在考虑执行流程时考虑到所有参与流程的人员的意见，成功的可能性就会增加变化。
组织目标与公司所有成员的个人目标之间缺乏一致性。
当新的协作者第一次与组织接触时，就是对整个组织形成意见或价值判断的时候，这就是为什么必须从选择新成员的过程中进行识别或归属感的原因。合作者，不要期望它是时间的结果。
设计战略人员选拔流程，使他们了解候选人的目标，利益和抱负，并在其中找到最适合组织目标，利益和抱负的人。
满足组织目标而满足新协作者的需求应该是战略人力资源经理的最重要任务，通过它可以实现战略协调，使人员满意，并因此产生态度。积极，愿意面对任何变化的过程。
快速而灵活地响应客户不断变化的需求的能力必须成为构成组织的所有人员的变革文化的一部分，而不论组织的结构条件如何；内部控制不应成为流程的一部分，也不应因为缺乏对人的信任而建立内部控制，更不用说掩饰内部缺陷。
做出改变的主动性和创造力将使该组织成为面对竞争的开拓者和创新者，设法创建可以成为竞争优势的质量流程。
更新人员知识的能力必须取决于客户的需求，而不是取决于组织人员的更新能力，因此，在决定进行更改时，重要的是要了解人员的意见，沟通与他们合作，改善现有条件并充分满足您的需求至关重要。
应对缺乏变革文化的关键
抵制缺乏变革文化的关键可以归纳为两个行政基础，如果适当地使用这些基础，将有助于最大程度地降低人员的抵抗力，并在执行任何类型的持续改进计划时失败的可能性商业。
这些基础是：培训和参与，尽管看起来很容易实施，但是如果没有组织上级的坚定和支持，很难取得令人瞩目的成果。
关于培训，尽管这是任何公司的普遍做法，但今天已被视为维持提供给客户的产品和/或服务质量的基本支柱之一，因此他们的方法开始采用另一个主题。
人们的行为和知识以及他们的培训和个人发展需求是应用新流程以及发展应用这些流程所追求的变革文化的重要因素。
传授给人们的培训计划必须以介绍组织的一般方面及其主要管理要素为目标，但最重要的是，要在公司内部进行的所有总体流程中，不仅是公司的活动。接受培训的人员直接在他们内部进行干预。
当前的趋势是远离执行个人任务的以人为本的组织，而将重点放在允许有效实现其成员执行的流程的团队合作上，只有提供这些流程才能实现更多的常识。
每个职位的职能都是知识和经验的要素，并且在组织结构中始终占有一席之地，它们在工作团队中也是必不可少的，因为它们不仅由知识渊博的人组成一般，但对于具有特殊和特殊属性的人，他们会根据他们执行的流程进行团队思考。他们每个人都会通过特定的知识和技能为团队增添额外的价值。
团队的形成不只是简单的人员联合，团队的形成从人员的招募过程开始，根据职位所属的每个群体的文化和利益以及所支持的流程的目标来调整职位概况。 ，在人们的能力和经验方面寻求平衡。
工作团队由具有互补知识的人员组成，他们为实现同一目标而努力，并且每个人都有责任实现这一目标，因此必须根据流程而不是每个人必须执行的活动来进行组织。
在组织内部，有许多不同的兴趣组：具有不同目标和抱负的人群。个人将与志趣相投或受到类似威胁的人团结在一起。
变革方法论的批判性观点认识到，克服重组阻力始终不能通过对话来解决，克服这种阻力可能需要改变扭曲或阻碍沟通的物质和意识形态条件。
任何组织的变革文化都是其成员的变革文化的结果，如果第二个成员不存在，则第一个成员就很难存在。
在执行组织变革计划时，重要的是要鼓励员工参与其中，征税是不合适的，用他们想要的东西向他们解释和惊喜就足够了，他们会以他们的想法令您惊讶。
员工必须具有快速，轻松地了解变更过程的能力，不应有保留的活动，因为每个人都需要对组织内正在发生的事情有共同的愿景，只有在受过良好培训的情况下才能实现。
以前属于管理人员专有的职能，如今开始与流程中涉及的所有人员共享，并且随着组织寻求从其所有成员的智能中受益，这些职能并不断完善。
当人们被允许在没有严格规则的情况下主动和工作时所感到的舒适感和动力，人们的能力得到了提高。为了使风险最小化，必须对其进行调整的控件。
希望主动执行任务的人在必须按照更高层次的层次制定的严格指导方针工作时会感到沮丧。因此，重要的是要使执行任务的人员能够执行自己的质量监督和检查。
关键在于授权，这使我们可以亲自承担满足客户需求的责任。
促进工作人员的参与意味着给予他们自由，在明确的行动准则下开展活动，使他们能够在执行的过程中灵活地开展活动，并实践其主动性和创造力，以改善这些活动并实现预先设定的目标。更大的效力。
缺乏知识和员工的参与会导致经常与更高级别的人员进行磋商，以做出决策或应对意外的客户询问，这在大多数情况下是任何组织中的普遍做法，只会鼓励创建人员不必要的职位，在最坏的情况下，是基于分工的不必要的部门或部门，但会使活动的开展和及时解决日常面临的问题变得复杂。
解决因果关系问题的方法不是创建负责解决此类查询的中级人员或中层管理人员，而只是培训所有员工，提供有关公司及其执行流程的一般知识。这样，每个人都将能够参与解决常见问题以及最终出现的问题。
但是，仅仅对人员进行广泛的培训是不够的，重要的是要在过程中委派全部责任，以便做出承诺，以相同的准确性和确定性解决常见问题。
充分利用人员的技能和主动性对于实施组织变革计划非常重要，因为通过这种方式，可以在他们执行的活动中产生巨大的改进，并消除不必要的一切。
对员工思想的开放性和兴趣，而不是从一开始就将其丢弃，因此可以建立促进鼓励组织所有成员参与和传播知识的机制，建立承诺并制定新的目标，以使永久存在的内容得以更新。
改进取决于组织所有成员的经验，知识和学习，尤其是负责构成流程任务的人员的经验，知识和学习，因此绩效将取决于他们每个人在组织中的参与程度。更新和更改。
变革流程只有在执行变革的人员正确的情况下才能运作良好，因此员工的培训和参与是在组织所有成员中促进变革文化的关键要素。
了解公司内部人员是更好地利用他们的关键。培训计划是必要的，对于一些（如果不是全部）个人，则需要一套新的知识和行为。
确定并同意层次结构，条件，角色和职责的新顺序，以使“持续改进”计划的应用付诸实践。
作为这种新业务方法的一部分，必须详细说明角色的确切性质，并且必须培训和指导员工执行这些角色。新角色将赋予员工更大的权限，不仅应强调任务的角色，而且应强调要执行的绩效改进角色。
