可以预见的是，随着几何学的发展，知识管理的不断发展将成为许多领域中业务管理议程中的一个问题。它本身就是一个提供业务的概念。但是，我们所看到和听到的大部分内容只是将礼节用于实际上复杂的信息管理。管理者在开始知识管理程序之前应该问自己的问题是，知识是否真的可以被管理。
知识管理在上升
知识管理的世界就像一头大象，不同的团队声称自己很忙，但实际上它们只是一部分。无论如何，对于不断发展的管理书籍行业，与信息技术和软件相关的公司，管理咨询以及培训领域，这块蛋糕的每个部分已经是一笔可观的生意。 。在应用程序级别，越来越多的公司（其中许多都是不同部门的领导者）参与了一些项目，这些项目试图在其组织中捕获和创造新知识。
与传统的劳动密集型公司或金融或技术资本相反，知识管理的发展得益于许多智力资本密集型产业的发展。从这个意义上讲，信息技术的日益使用促进了公司员工之间知识的处理和交流，有助于分享已知和将要学到的知识，超越了时空。 。交流的可能性已大大增加。但是正如我的一位同事所说，两部电话不能保证良好的通话。因此，让我们指出，在继续说明信息技术只能存储和分发一部分人的知识（虽然很重要）之前，而其他知识只能通过社交和团队合作来共享。
新管理理论
知识管理爆炸式增长的第二个因素是业务管理理论的主导范式发生了变化。竞争力理论围绕着对外部力量的分析而展开，例如迈克尔·波特的五种竞争力，而近来我们已经基于内部技能和能力转向了竞争力。如果环境在变化，那么确定和限制外部因素（例如技术，竞争对手，供应商，客户和新进入者）就不是那么重要，因为图纸每天都在变化。重要的是让组织和人员随时响应。适应能力成为组织的最大资产，而竞争则是不断发展的艺术。这样，在基于资源的竞争力理论中就可以肯定组织的主要资源是知识。彼得·圣吉（Peter Senge）和野中佳男（Nonaka´Takeuchi）的思想已经普及，即一个组织可以基于不断学习和创造知识来适应自身的需要，从管理稀缺的资源到利用我们门前的众多机会中的一些。
知识是一个看起来像业务，非常空灵且笨拙的概念。例如，这就是所谓的企业“文化”。使公司担心的是如何将其转移到使公司学习，适应和创新的组织形式和模型上，公司的管理人员和高管们并不在乎关于什么是知识的哲学争论，但是它不应该落空。在简单的答案中，否则我们将失去该概念所具有的巨大潜力。
如果我们看软件程序，似乎知识管理被简化为安装程序或创建Intranet。但是，这只是冰山一角，或者是我们大象的腿。例如，如果我们回到知识论的开创者，野中和圣吉，我们发现了这样的基本前提：知识是一种有目的性的信息，与人们不可分割地联系在一起，而人们只能表达部分内容。他们知道，总有一些是内在的隐性知识，具有很大的价值，但很难传播或阐明。尽管隐性知识和显性知识之间的划分不是根本性的，但信息技术只能使用显性知识，因此，人是知识创造过程中的关键。不可替代的。
管理知识VS创建正确的共享空间
现在，另一个问题是每个人都提出的问题，人们必须共享知识的原因是什么？组织性的，几乎是遗传安装的，继承是非常防御的。在高度分层的公司中，有些人会思考而另一些人则不会，而在那些注重程序的公司中，变革始于管理者本身。这是一个非常强大的变化，因此我们几乎所有人都将很难学会这些年来的知识。保留知识，作为对我的立场的保证，比公开地提供知识更好，尽管奇怪的是，知识是使用时增长的唯一资源。作为共享知识，互惠的主要动力，公司必须创造一种所谓的信任氛围。这是管理未来的挑战。
想要管理知识的公司必须首先了解他们必须做的是创造足够的环境，这可能是在安装程序或Intranet，但这不是本质。关键在于，从传统上对物质资产的重视，基础设施将转向对无形资产的重视，并且必然要尝试创建情感资产，例如信任，同情和人际关系。如今，出色的公司是客户知识+能够从环境中吸收知识的能力的总和，再加上响应能力和对信心的提升。
合并，合资项目或战略联盟是指必须在信任的氛围下交流知识以创造新事物的协同作用，这种协同作用比双方更重要。在这些情况下，有针对性的知识管理计划是一件好事。
知识管理的最大挑战是无法对其进行管理。可能的是管理知识创造的过程和空间。通过相信人们在内部，本质上就是改善和创造新事物的能力，让人们恢复思考和自我组织的能力将是重要的一步。知识型公司是经过重新思考的公司，在这里，他们具有领导才能，对人的信任，并体现在高级培训系统，动力，薪酬等方面，当然还有创造性地使用信息技术。
我们将其称为“知识管理”（Knowledge Management），因为该术语是被创造出来的，但让我们考虑一下该概念的所有含义，以进行研究并将其应用到公司中。让我们逐步进行知识管理，但要知道我们正在谈论新千年创新公司的构想。
