知识管理（KM）是大约20年前（大约1990年）出现的一个概念。令人惊讶的是，尽管听起来有些过分，但并不是全部。在GC运动的早期（Davenport，1998年）提供了仍然被广泛引用的定义：
“知识管理是获取，分配和有效利用知识的过程。”
该定义的优点是简单，严格且切合实际。几年后，Gartner组创建了GC的另一个第二个定义，也许是被引用最多的（Duhon，1998年）：
“知识管理是一门学科，它提倡一种综合方法来识别，捕获，评估，检索和共享公司的所有信息资产，例如数据库，文档，策略，程序，以前未捕获的经验和经验。工人中的个人»。
两种定义都具有非常组织性和公司性的取向。至少从历史上来讲，GC至少是关于组织内部的知识管理。
如今，人们已经知道，知识管理的运作起源于咨询界，并且知识管理原理很快就被咨询组织传播到其他学科。咨询公司很快意识到，Internet内部网具有潜力，可以将其自己的地理位置分散且基于知识的组织链接在一起。一旦他们获得了利用Intranet进行跨组织连接以及共享和管理信息和知识的经验，然后他们就会知道，所获得的经验是可以出售给其他组织的产品。当然，一个新产品需要一个名称，所选的名称或至少与之接近的名称是“知识管理”。此刻是有利的，因为1980年代对智力资本的热情为准备将炸弹识别为任何组织的必不可少的资产而准备了炸弹。
知识管理中最重要的冲动可能是捕获和提供，以便组织中的其他人可以使用它，就像人们头脑中的知识和知识一样，这些信息和知识从未明确地建立过。 。
查看和定义CG的另一种方法是将其描述为复制已知有利于成功的R&D，深入和开放的交流以及对信息的访问的信息环境，并在整个过程中广泛部署它的运动。公司。现在，我们处在工业化后的信息时代，并且越来越多的劳动人口由信息工作者组成，这几乎是平庸的。研究人员的角色被认为是卓越的信息工作者，已经进行了深入研究，重点是确定导致成功研究的环境因素（Koenig，1990年），而最紧密的关系是通过获得信息，知识和交流。因此，有理由要尝试将同样成功的环境因素应用于知识型员工，而这正是GC实际上正在尝试做的事情。
显性，内隐和默认知识
在GC的文献中，知识通常被分为显性或隐性（在人们的头脑中）。但是，这种表征太简单了，但更重要的一点是批评，它具有误导性。更细微和有用的表征是将知识描述为显性，隐性和隐性。
明确的：以有形方式呈现的信息或知识。
隐含的：未以有形形式表达但可以明确显示的信息或知识。
默契：以切实的方式确定人们将面临极端运作困难的信息或知识。
GC文献中真正的“隐性”知识的经典例子是野中（Nonaka），而竹内（Takeuchi）的运动知识则是设计和制造自制面包机的知识，只有与工程师一起工作才能获得或转让的知识。面包师和学习揉面团的运动和“感觉”（Nonaka&Takeuchi，1995）。
显性/隐性二分法的危险在于，当仅用两种类别描述知识时，即显性的，以有形方式呈现的知识和隐性的，在人体内的事物，就会变得容易思考。在显性知识方面，这需要知识管理方法的“汇编”；在隐性知识方面，知识管理需要“连接”的知识管理，而在很多情况下，无须转换显性知识中隐含的隐性知识，例如，以下所述的事后报告和简报。
GC到底是什么？什么是GC的运作组成？
那么GC意味着什么呢？最明显的一点是通过门户网站和使用内容管理系统向组织成员提供组织的数据和信息。内容管理（有时称为企业内容管理）是GC中最直接，最明显的部分。有关内容管理域的出色图形快照，请访问realstorygroup.com，并查看其2012年内容技术提供商地图。
但是，除了显而易见的以外，还有三家典型的GC公司，它们是大多数被称为GC的基础。
（1）经验教训数据库
经验教训数据库是试图捕获并提供可操作获得的知识并且通常不会在固定介质上捕获的知识（使用版权术语）的数据库。在CG上下文中，重点通常在于捕获人们所嵌入的知识并使之明确。经验教训的概念或实践可以说是GC诞生的，因为直接前提的方式很少。在GC运动开始之初，通常使用的短语是“最佳实践”，但是该短语很快就被“经验教训”所取代。原因是“经验教训”是一个更广泛，更包容的术语，并且因为“最佳做法”似乎过于严格，可以解释为在某种情况下只有一种最佳做法。在美国文化中好的做法可能在另一种文化中不是好的做法。大型国际咨询公司对此深有体会，并领导了更换新术语的运动。紧随其后的是“最佳实践”和“经验教训”，这是早期GC开发最常见的标志性短语。大型国际咨询公司对此深有体会，并领导了取代新术语的运动。紧随其后的是“最佳实践”和“经验教训”，这是早期GC开发最常见的标志性短语。大型国际咨询公司对此深有体会，并领导了取代新术语的运动。紧随其后的是“最佳实践”和“经验教训”，这是早期GC开发最常见的标志性短语。
当然，没有什么是全新的，没有什么可以被视为前任的东西。这样的背景之一是第二次世界大战后执行任务的飞行员报告。主要目的是收集军事情报，但明确的次要目的是确定所汲取的教训（即使没有命名），并将其传递给其他飞行员和教官。同样，美国海军潜艇服役部在一次令人尴尬而漫长的鱼雷惨败之后，未能正确引爆，更令人尴尬的是，由于船长一贯一致的鱼雷失败而未能跟进，建立了»意向系统，以免将来发生任何惨败。机长的巡逻报告显然是为了培养分析信息，并对失败和成功的原因进行了合理的分析。有人强调指出，该报告的主要目标是为高级官员提出战略建议，以反思其他船长可以利用的策略（McInerney&Koenig，2011）。
军队已经成为汲取教训的狂热拥护者。军方使用的短语是“行动后报告”。这个概念很简单：不要信任某人进行报告。采取行动后，几乎总会有太多事情立即引起该人的注意。应该有一个系统，可以由某人（通常是GC中的某人）分配报告的责任，将小麦与谷壳分离，创建报告，然后确保汲取并传播所汲取的教训。
该概念不限于军事。 Prusak（2004）认为，在企业界中，未能实施第一准则的原因是，在收集任何报告或事后报告之前，项目团队经常解散，并重新分配团队成员。在项目团队环境中运作的组织应密切注意此问题，并建立明确负责实施的后续程序。
GC顾问Mark Mazzie（2003年）讲述了一个“经验教训”的极好的说明性例子。这个故事源于他在惠氏制药（Wyeth Pharmaceuticals）质量保证部门的经验。惠氏最近推出了一种主要用于儿科的新型药物。他们希望这将是一个巨大的成功，因为与以前的产品不同，它每天只需给药一次，这将使看护者更容易确保孩子遵循药物治疗方案。药品销售起步良好，但很快就令人失望。但是，一位销售代表（制药业曾经称其为“细心的人”）与顾客聊天时发现了令人失望的销售原因，并找到了解决方案。问题在于孩子们强烈反对这种药物的味道，而且护理人员告知开处方的医生说他们不能阻止儿子服用这种药物。溶液是橙汁。一口橙汁掩盖了令人反感的味道。如果销售代表启发医生说，应在早上第一时间同时服用药丸和一杯橙汁，然后将治疗方法传递给护理人员，那么就不会有不满意的情况，并且销售情况还不错。如果销售代表启发医生说，应在早上第一时间同时服用药丸和一杯橙汁，然后将治疗方法传递给护理人员，那么就不会有不满意的情况，并且销售情况还不错。如果销售代表启发医生说，应在早上第一时间同时服用药丸和一杯橙汁，然后将治疗方法传递给护理人员，那么就不会有不满意的情况，并且销售情况还不错。
从政治和操作的角度来看，实施经验教训系统都是复杂的。围绕这种系统的许多问题很难回答。谁决定什么构成值得学习的课程？员工是否可以免费接受系统而无需接受检查？在实施过程中获得的大多数成功经验得出的结论是，需要对该系统进行监控，并且在将项目汇总为经验教训之前必须有一个批准和批准机制。这些项目在系统中保留多长时间？谁决定何时不再及时退货？最成功的经验教训系统具有活跃的除草或分层过程。如果没有经过明确设计的除草过程，新脆产品的比例将不可避免地降低，系统开始显得陈旧，使用和效用下降。当然，压制不一定是损失和破坏。使用分层原理，可以将从前台删除的元素存档并移至后台，但仍然可用。
必须认真考虑和解决所有这些问题，并在启动经验教训系统之前设计并建立相应的机制。注意力不集中很容易导致失败，以后的工作量也会减少。
- 体验地点
如果知识存在于人中，那么学习专家所知道的最佳方法之一就是与该专家交谈。但是，找到具有所需知识的合适专家可能是一个问题。专门知识本地化系统的基本功能很简单：识别并找到组织内在特定领域有经验的人员。在GC的早期，这类系统通常被称为黄页系统。近年来，术语“体验定位器”或“体验位置”已更精确地替代了黄页。
当前，通常有三个区域为专业知识定位系统提供数据，员工履历，从专业领域识别员工，通常是通过请求填写在线表格或通过员工和员工进行电子通讯的算法分析。后一种方法通常基于电子邮件流量，但可能包括其他电子通信社交网络，例如Twitter和Facebook。可提供将问题与技巧相匹配的商务软件包。它们中的大多数都具有负载平衡方案，以免使任何特定的专家过载。通常，这些系统对假定体验的程度进行分类，并且在最高选项似乎超载时，将更改对体验等级的查询。这种系统通常还具有请求者可以通过其将请求标记为优先级的功能，然后系统将尝试将更高优先级的请求与更高的假定（计算）体验范围进行匹配。
- 实践社区（CoP）
合作伙伴是一群有共同利益的人，他们面对面或虚拟地开会讲故事，分享和讨论问题与机会，讨论最佳实践并讨论汲取的教训（Wenger&Snyder，1999）。实践社区强调组织内部或组织之间学习的社会性质。围绕水冷却器的对话通常被认为是理所当然的，但是在地理上分散的组织中，水冷却器需要是虚拟的。同样，组织发现，当工人离开公司办公室在家中或旅途中在线工作时，必须虚拟复制在社交空间中发生的自然知识的交换。在KM的背景下，CoP通常被理解为是指电子链接的社区。电子链接当然不是必不可少的，但是由于GC出现在顾问社区中，他们意识到内部网可以链接分散在各地的组织，因此这种方向是可以理解和不可避免的。
部署CoP的经典示例是世界银行的示例。詹姆斯·沃尔芬森（James Wolfensohn）于1995年担任总裁时，他专注于世界银行在传播发展知识方面的作用。为此，它鼓励了缔约方大会的发展。例如，CoP可以将重点放在干旱条件下的公路建设和维护上，其重点将不仅包括世界银行和实施相关项目的国家的参与者，还包括其他地点的参与者。曾在干旱条件下修过公路的经验的人，例如澳大利亚公路研究委员会和亚利桑那州交通局的工作人员。
组织和维护CoP绝非易事。正如达勒姆（Durham，2004）所指出的那样，有几个关键角色需要填补，她将其描述为经理，主持人和思想领袖。他们不一定必须是三个独立的人，但是在某些情况下，他们必须是三个人。对于CoP，需要考虑的一些问题是：
谁扮演以下不同角色：经理，主持人和思想领袖？
CP如何管理？
帖子是否打开？有人正在查看或编辑帖子吗？
CoP如何保持新鲜和至关重要？
什么时候以及如何（在什么规则下）删除文章？
这些项目如何归档？
谁来审查活动的CoP？
谁在寻找新成员或在暗示CoP可能已超出其用途？
GC开发阶段
从GC的发展阶段对GC进行历史考察，不仅可以告诉我们GC的历史，而且还可以发现许多有关GC的成分。
GC的第一阶段：信息技术
GC的初始阶段主要由IT，信息技术驱动。第一阶段已经用马术比喻描述为“来自智力资本的在线”。智力资本的概念提供了依据，互联网的框架，种子和可用性提供了工具。如上所述，咨询社区跃跃欲试，首先使用了Internet提供的新功能，意识到如果他们能在整个组织中更有效地共享知识，就可以避免重新发明轮子，从而打开自己的视野。竞争对手并获得更多利润。在新的上下文中，术语“知识管理”的首次使用似乎是在麦肯锡。他们很快意识到自己拥有引人注目的新产品。安永会计师事务所（Ernst and Young）于1992年在波士顿组织了第一次GC会议（Prusak，2004）。最重要的是，GC的第一阶段是如何部署这项新技术，以更有效地利用信息和知识。
第一阶段可以描述为“如果只有德州仪器知道德州仪器知道什么”的阶段，以修改广泛引用的格言。第一阶段的特色词是第一个“最佳实践”，被更具政治意义的“经验教训”所取代。
GC的第二阶段：生殖健康和企业文化
CG的第二阶段出现时，人们变得很清楚，仅部署新技术不足以有效地实现信息和知识共享。必须解决人类和文化方面的问题。第二阶段可以描述为“如果您构建它，它们就会来”是一个谬论，如果“如果您构建它，它们就会来”这一认识就是一个配方，如果人为因素会轻易导致迅速而尴尬的失败。被充分考虑。
显而易见，企业管治的实施将暗示着企业文化的变化，在许多情况下，这是相当重大的变化。考虑新的儿科药物的先前案例以及在配方中添加橙汁的功效的发现。药品销售代表的薪酬主要不是根据工资，而是根据销售结果的奖金。如果最有可能的结果是明年他的奖金将大大减少，那么销售代表可以分享他的新发现吗？促进和促进信息以及知识交流所必需的企业文化变革可能是重要而深刻的。从而，知识管理远远超出了简单的信息和知识结构，并使其更易于访问。
随着这种认可的发展，来自商业文献的两个主要主题被引入了GC折叠。第二个是野中在“隐性”知识以及如何发现和培养它方面的工作（Nonaka&Takeuchi，1995）。知识创造者公司：日本公司如何创造创新动力。它还涉及知识创造以及知识共享和交流。第二阶段的关键词是“实践社区”。从质量保证的第一阶段到第二阶段变化的一个很好的指标是，在1998年质量保证大会会议上，第一次有大量的与会者来自人力资源，人力资源，部门在接下来的一年（1999年）中，RH是最大的一个小组，它取代了IT参与者的头把交椅。
CG的第三阶段：分类法和内容管理
第三阶段是从对内容重要性的认识，特别是对内容恢复的重要性，因此对内容的安排，描述和结构的重要性的认识而发展起来的。由于对GC第二阶段的一个很好的替代描述是“如果您不使用它，那就不好”，因此从这个意义上讲，对于新的第三阶段，最好的描述是“如果您尝试使用它而不是它，那就不好”您可以找到它。”
其他质量检查问题
一个问题是需要保持退休人员的知识。当然，婴儿潮一代现在已经达到退休年龄这一事实使这个问题特别突出。 GC技术与这个问题非常相关。一种技术是运用汲取的经验教训的想法-将退休人员的职业视为一个即将结束的长期项目，并在行动后创建报告，即大量数据转储。这个想法似乎很明显，但是只有在特殊情况下，它才可能非常有用。
保持退休人员的参与，将其保留在CoP中并通过经验定位系统找到他们的可能性更大。真正的效用可能不是直接在退休人员留下的信息中找到，而是在退休人员与现有员工的互动所创造的新知识中找到的。退休人员说“我想到……”，并回答“是，但是在这里……”，然后展开讨论，退休人员贡献了必要的经验并提出了解决方案。解决方案不是直接来自退休人员的知识，而是来自互动。
另一个重要的发展是，GC超出了Gartner Group对KM的定义所描述的20世纪GC对组织洞察力的视野。CG已越来越多地被视为涵盖了对组织有用的信息和知识的整个带宽，包括组织外部的知识，供应商，卖方，客户的知识以及科学界的知识。和学术，图书馆界的传统领域。从这个角度来看，GC扩展到了环境扫描和竞争情报。
GC在这里停留吗？
答案似乎肯定是肯定的。最引人注目的分析是文献计量分析，只需对商业文献中的文章数进行计数并将其与其他企业的热情进行比较即可。大多数业务热情迅速增长，并在大约五年后达到顶峰，然后下降的速度几乎与增长一样快。
参考书目
达文波特，TH（1998）。拯救灵魂：专注于人和信息管理。哈佛商业评论。
达勒姆（2004）。知识管理工作领域的三个关键角色。美国信息科学技术协会。
科尼格 （1990）。下游信息和生产力服务。信息科学与技术年度评论。
McInerney，C.，&Koenig，ME（2011）。组织中的知识管理（GC）：理论和实践基础。摩根和克莱普尔。
Nonaka，I。，&Takeuchi，H。（1995）。知识创造公司：日本公司如何创造创新动力。牛津大学出版社。
普鲁萨克（2004）。知识管理从何而来？知识方向。个人交流。
Wenger，EC和Snyder，WM（1999）。实践社区：组织前沿。哈佛商业评论。
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