举办了一个展览，该展览确认了变化应如何成为人类发展，学习和思想变革的工具，负责开发基础结构以从内部实施和促进变化的业务经理应认识到变化公司，尤其侧重于知识管理，创新，技术，沟通和人力资本。从一般意义上说，公司变革的一些主要且最明显的反应是暴露的，而不是唯一的，它们强调必须认识和识别它们是保证其适当管理和提供某些分析工具的重要方面，从文献报道的各种文献中选择在此过程中，它们可以帮助识别个人和公司级别的响应模式，其目的是提供一种通用语言，以促进跨多个业务系统以及在多个业务系统内的通信和分析，该语言的应用将有助于确保工作组试图就要解决的主题得出一些结论，以探索新问题并在成员之间发展更深层的含义，以构筑他们对公司如何响应变化的看法，从而始终致力于实现融合思维。这种方法分为四个部分其目的是提供一种通用语言，以促进在许多业务系统中以及整个业务系统内的交流和分析，该语言的应用将帮助团队尝试就所解决的主题达成结论，以探索新的事物。问题并在成员中发展出更深层的含义，以构造他们对公司如何应对变化的看法，从而始终试图实现融合思维。这种方法分为四个部分其目的是提供一种通用语言，以促进在许多业务系统中以及整个业务系统内的交流和分析，该语言的应用将帮助团队尝试就所解决的主题达成结论，以探索新的事物。问题并在成员中发展出更深层的含义，以构造他们对公司如何应对变化的看法，从而始终试图实现融合思维。这种方法分为四个部分建立他们对公司如何应对变化的看法，始终试图实现融合思想。这种方法分为四个部分建立他们对公司如何应对变化的看法，始终试图实现融合思想。这种方法分为四个部分这些维度具有四个关联的陈述，这将有助于估计人们在使用工具时对态度，行为和对变化的反应的看法。
介绍
古巴的商业环境经历了一系列迅速而深刻的变化，这些变化不可避免地导致社会和公司中流程，战略和组织结构的深刻转变。当然，业务环境沉浸在变化和重组的深层过程中，特别是由于在新形式的业务管理中不断出现和扩散。这构成了一个过程，公司不能对此保持不知情，并且必须尝试合并并适当地管理所有这些工具和机制，这些工具和机制可以使它们因自身的变化过程而提供更大的附加值。
因此，至关重要的是，要在商业环境中在这种广泛的变更管理过程中取得进展，正如该国的最高领导人明确表示的那样，就是发展和更新商业系统。变革必须成为人类发展，学习和思想变革的工具，因为变革不仅为社会提供了机会，而且还为个人，组织和社区提供了充分发挥潜力的机会，促进他们的可持续发展和改善他们的生活质量。
其创造性，密集性和包容性的解释和应用将有利于解决与人，社会，公司及其经济，社会和文化挑战相关的基本问题，这必须成为任何公司关注的中心。变更的实施确实带来了新的挑战和挑战，但是必须面对和克服这些挑战和挑战，还必须研究，选择和采用最现代的变更管理方法。
公认的是，最现代的变革管理理论和工具的使用和使用已促使对业务动态的各个方面进行了重大修改，不仅改变了公司开展生产活动的方式，而且还改变了生产方式。建立经济活动和就业的新部门。同样，在实践中实施它也改变了某些概念和行动，并促使公司自身产生了新的文化建设形式。
因此，与此变化过程相一致，在Comercializadora Escambray公司中，在支配清单组织操作的程序中，按指定间隔使用系统性方法和系统性已成为一种惯例。内部审计中的参考文件以及作为内部控制的一部分，对于实际实施自我评估概念以及各种调查系统也很有用，以便评估不同管理系统的运行状态并确保其连续的提高。这些工具又被认为是“生活”元素，根据环境的变化和转换以及随之而来的不同场景，对它们进行了系统地更新和改进。同样，基于从评估人员和应用上述工具的不同受众的实践经验中得出的建议和标准。
因此，可以提及清单以ISO 9001：2008为参考标准评估质量管理体系的运行；环境管理（ISO 14001：2004）;人力资本（ISO 18000; NC-3000-3002）;内部控制（古巴共和国总检察长第60/11号决议），以及与后勤活动有关的其他内部控制；用于评估组织氛围，沟通，促销和广告的调查系统；内部和外部客户满意度；组织发展;科学，创新和技术；计算机管理等。此外，欧洲和伊比利亚-美洲卓越模型已被用作自我评估工具。
在所有情况下，都尝试过使所提及的工具客观，适合要评估的活动，并保证所涉及过程及其相互作用的可追溯性和评估，并试图充分，充分地使用它们，从而促使不断的变化。进行修改和修改，以将其更新为全新的条件，避免它们具有肤浅的性质，以使它们完整，并提供足够的信息来表征和评估特定的活动或任务，以便于进行全面的分析，包括评估组织不同流程之间相互关系的可能性。它不仅试图使公众和利益相关方参与其中，而且要使他们参与公司的管理。
但是，到目前为止，组织中没有可用的工具来评估公司的行为及其对过渡的反应，人们的感受，公司在整个过程中的学习方式以及领导才能应对变革。首先，这样的建议构成了这项工作的基本目标，与公司最高管理层的信念相结合，即使其成为一个学会学习的组织，需要建立一种文化，使其能够抵制一维分析和个人的规范性回应，通过协调一致的努力以及个人和集体责任的精确性产生积极的协同作用。
同样，作者声称这项工作对理解以下问题有所帮助，无论它看起来有多困难，即：在解决问题的过程中保留单独的分析，同时花费足够的时间让他们集体通风。 ，是学习型公司领导才能的精髓。对于受过个人责任感和外部评估教育的高管，此过程可能很复杂且令人恐惧，但是如果要进行业务学习，则此过程是必要的。当他们掌握了有关问题的所有信息时，他们会学习，而不仅仅是在任何初步评估中确定正确的观点。确实，需要进行竞争以使反对意见产生并同时提出反对意见，合理和非理性。从这个意义上讲，应该记住系统理论的基本原理是：异质性产生能量，而同质性则导致熵。
因此，在当前的古巴商业惯例中，有必要采用开放的方式进行变革，并且作为必要的优先事项，业务经理必须认识到开发必要的基础架构以在公司内部实施和推广的重要性，尤其要强调这一点。在知识，创新，技术和沟通的管理方面，该国的最高管理者给予它以优惠的地位，这是充分进行批评和使工人参与公司发展的条件。变更管理的主要工具。
需要说明的是，在拟订工作时，未采取任何特定的行动方式，也未提及任何具体机构。所讨论的情况和行动可能会或可能不会在某些时间和情况下以及在一个或其他公司中出现，无论其特定的公司目的或活动如何。检测并认识到其可能的出现将对其适当的管理做出积极贡献，并防止其扩散，这应被视为任何公司的管理团队的义务。否认或忽略它们的可能存在或出现永远不会是积极的，相反，这将阻碍发展和实现计划目标，例如内部竞争的出现，一种基于古老的对抗伦理学的文化假设，其缺陷太多，无法保证它在当前的共存和业务需求概念下有效。
我希望，我的工作不会少于必要的程度，也不会超过审慎的程度，这取决于所定的目标。
Escambray Marketing Company的简要说明
Comercializadora Escambray构成了建设部材料，设备和工具等建筑材料的商业化渠道，为该国在整体服务参数上的投资过程营销做出了贡献，这代表了平衡性的要素。该国投资和建筑维护的交货时间。图1显示了整个古巴国家领土上有趣且具有竞争性的分布。
这是一家业务改进公司，其质量管理系统已获得古巴共和国国家标准化局的认证，通讯管理系统，环境管理，人力资本管理，科学，创新古巴共和国总审计长办公室的技术和技术以及第60/11号决议已经实施，这是古巴公司内部控制的重要工具。图2总结了与组织的不同流程和管理系统相关的不同操作手册和自己的（专用）文档的内容。
关于该公司的更多详细信息可以在作者的另一篇著作《管理与商业教育中的ICT》中看到。埃斯卡姆布雷商业透视图”发表在：https://www.gestiopolis.com/uso-de-tics-en-la-gestion-empresarial-de-la-comercializadora-escambray-cuba/
改变
再没有简单的事情了，在商业世界中没有什么是稳定的。商业环境发生了明显的变化，并且迅速而彻底地变化着，这常常使我们感到困惑。社会变革和经济转型的现状不仅将对社会结构产生重大影响，还将对企业结构产生重要影响，与此同时，将带来这些文化因素和道德问题，这在许多文化因素和道德问题中是前所未有的，同时，时间，很难避免。
变化的过程激起了新矛盾的出现，这为新的主观，新的愿望打开了空间，其中许多新主观和新愿望很难满足，差异加剧，并且某些人比其他人更能实现自己的愿望。从道德的角度来看，它加强了强烈的个人主义的发展，因为一方面，它有利于公司生存的重要举措以及寻找新的经济和管理解决方案的可能性，但是另一方面另一方面，它引发了个人类型的日常斗争，将大多数愿望集中在个人福祉和可以促进其发展的活动上。这些后果是不可避免的，尽管显然可以加以限制。
现在，我们做的还不够。我们应该习惯的是渐进式变更，我们无法通过谨慎而缓慢的计划逐步进行管理；是的，要小心，但不要慢，在这种情况下，我们必须能够建立并保证广泛的共识和有控制的执行。因此，我们不仅被迫管理变更，而且必须创建变更，即使变更涉及重大变更且很快。在这些时候，如果我们停下来非常冷静地考虑问题，情况将在我们眼前改变，我们的审慎判断将不再适用。
重要的是要了解旧的管理方式不再起作用。在当前条件下，复杂的组织图和通信系统，层次结构，垂直公司，整个指挥和控制管理技术，命令和指挥的设备已不再为我们服务。
变化是持续不断的，并且以越来越快的速度发生。今天的执行官不能等待20年前的稳定，他必须强行适应变化。今天做出的决定明天可能无法奏效，所以人们对变革的抵制是任何公司的最大敌人，它被迫做出必要的变革，以保持竞争力和生存能力，而又无法进一步保证未来将有更多的变化来解决新出现的竞争情况。
抵制变革的主题是反对进步，危害未来的巨大消极力量。综上所述：
- 竞争力持续变化抵抗变化，
这是危害任何一家公司生命的三个要素，所有管理人员必须首先了解，掌握和工作。
但是这些问题不仅是管理方面的问题，而且是整个工作团队必须面对的团体良心问题。我们的目标是成为一家卓越的公司，因此我们所有人必须统一为此而努力。
更改可能会如此深刻，以至超出简单的技术问题的范围。它不仅会影响我们的经理的工作，而且会影响他们的工作。不仅是他们对任务的意识和处理方式，而且对自己的感觉。他不仅观察世界，而且观察世界。
业务经理有义务通过培训行动提供要素，工具，信息，以便每个工人都能了解情况并进行协作以实现计划的目标。他们必须成为领导者，教育者，培训者，协作者的培训者。用食指指向其他人并给出指示，指令，命令是不够的。尽管许多人继续这样做，但这并不是变革过程中的重点。相反，这些表明不理解。
如今，许多领导者和管理者认为，业务是通过数字（例如“资产负债表”），力量（例如“市场力量”），甚至是鲜血（例如我们的员工）来完成的。但是冷漠地看到，孤立地并且没有它要求的必要的集成，它可能会变成一个错误。首先，业务是由想法组成的；用言语和行动表达的想法。正如菲德尔（Fidel）在1999年2月3日在委内瑞拉中央大学麦格纳教室的演讲中所表达的那样：“一场革命只能是思想文化的产物。”革命就是改变；变化就是革命。
En los momentos de cambio organizacional es importante tener presente que sólo el individuo es capaz de dominar el conocimiento y la tecnología existente, de crear nuevas técnicas y, además, de generar las ideas que podrían revolucionar las empresas; en fin, de comprender adecuadamente el cambio.
Sin dudas, el capital humano constituye el eslabón y agente fundamental de todo este proceso de cambio. En consecuencia, el éxito de las empresas depende de la forma en que se trate a su capital humano, de cómo se trata la resistencia al cambio y de la forma de motivar e integrar a las personas en un proyecto que ilusione. La dirección debe crear ilusión, dar confianza y motivar, crear ideas y ponerlas en práctica. Debe aprovechar este proceso como una etapa de aprendizaje, con carácter inclusivo y no exclusivo, como una oportunidad para revolucionar el pensamiento y alfabetizar la conciencia. Si no se sabe liderar a las personas, no hay empresas.
En la actualidad siempre serán necesarios nuevos diseños organizacionales, una nueva filosofía, otra forma de dirigir las organizaciones o de configurarlas, que integre a las personas en una dinámica de cambio como forma de ser competitivos. Las personas no son, ni pueden ser, sujeto pasivo del cambio; son el propio instrumento de cambio y según sus actividades, conocimientos, disposición a trabajar en equipo, espíritu de colaboración, cooperación real, comportamientos, creencias, hábitos, percepciones y emociones serán capaces de orientar más o menos a las empresas hacia el éxito.
Teniendo en cuenta la formación básicamente técnica del capital humano de muchas empresas, y probablemente los limitados conocimientos recibidos durante su formación profesional en cómo manejar estos aspectos básicos asociados a los cambios y su gestión, y sobre la forma de reorientar actitudes y comportamientos, el nuevo modelo empresarial, el nuevo diseño y la nueva acción de la dirección es, sin lugar a dudas, la formación humana (enseñar a cambiar las actitudes y la cultura organizacional) de base que puede haber faltado en esa educación, pero sin la cual no es posible la cooperación que ayude a desarrollar la competitividad de las empresas. Lo anterior influirá también en la formación de los valores empresariales y cómo éstos cambian con el reconocimiento de las personas.
Durante un proceso de cambio organizacional es importante el trabajo en equipo, eliminando las “aldeas privadas”; es importante compartir la información y el conocimiento, eliminando el “sectarismo” y el “secretismo”; es importante ser abiertos, honestos, confiar y respetar a los demás, eliminando la manipulación y el engaño, comportamientos que sólo llevan a la división interna en las propias empresas; es necesario identificar qué es lo urgente y qué es lo importante, para evitar que todo se convierta en urgente, lo cual puede contribuir a que se conviertan las empresas en “salas de urgencias”, esto destruye cualquier estrategia y planificación; hay que velar porque no se diluya la esencia, el verdadero sentido de lo que se debe priorizar y hacer y por lo cual se existe como empresa; hay que velar incansablemente por lograr más felicidad en las personas y, en este sentido, todo el esfuerzo que se haga siempre será poco; ahora, el éxito se cifra en los aportes y la colaboración de los trabajadores, no en su desconfianza y división. Resulta imprescindible la unión, lograr la hegemonía grupal.
Las personas pueden planificar, organizar, cooperar, influyendo sobre su entorno y sobre su futuro. El primer interesado en que las empresas continúen adelante es el trabajador, quien ha dejado de ser sujeto pasivo, que espera a “ver qué pasa”, para transformarse en sujeto activo que discute, promueve mejoras, busca el ahorro de tiempo, de costos y la mejora de la calidad como camino de la supervivencia y del desarrollo.
Son numerosos los autores que han planteado que las organizaciones de más futuro serán aquellas que mejor preparados tengan a su capital humano, que estén más abiertos al cambio y a la asimilación de las nuevas tecnologías, conocimientos, y las que hayan sido capaces de crear y desarrollar nuevas formas de influir positivamente en la vida de éstos, mejorando con ello su percepción de satisfacción vital, su capacidad de adaptación, su visión y su capacidad de proyectarse desde el presente hacia el futuro, su compromiso con todos los procesos de la organización, su capacidad de comunicación y enfrentar el trabajo en equipo, de interactuar, de participar y aprender de quienes los rodean, de aplicar lo que se aprende en beneficio de la organización, haciendo de esto un proceso dinámico, alejado de los formalismos y la rutina y, muy especialmente, su capacidad para involucrarse, más que comprometerse, en todas las actividades que desarrolla la organización, partiendo de la que ellos particularmente realizan. También, en la misma medida en que sean capaces de cultivar sus relaciones con los clientes y proveedores, incentivando en éstos el sentido de lealtad y haciéndolos sentirse como parte de la empresa.
Nuevas funciones, nuevas actitudes, nuevos valores, son un cambio de cultura en las empresas en el contexto internacional y que nos llevará hacia los próximos años. Quien no comprenda y quien no ponga en práctica estas ideas no tiene futuro. El éxito radica en la nueva formación que prepare a las personas para el “saber ser” tanto como para el “saber hacer”, que logre implicarlas en la ilusión de alcanzar los objetivos previstos a partir del proceso de cambio organizacional.
Dirección y liderazgo asociados a la gestión de cambios
Frecuentemente se emplean como equivalentes los conceptos de dirección y liderazgo, cuando sus significados son realmente diferentes.
En efecto, la función de dirección fue denominada desde inicios del pasado siglo mando y consistía en dirigir al personal, hacer funcionar al factor humano de la empresa. Así concebida, la dirección tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización con la finalidad de lograr los objetivos propuestos, tanto de ésta como de las personas que la componen.
La dirección es una función que implica a todos los miembros de una organización dotados de autoridad formal, siendo esta la característica que diferencia la dirección del liderazgo.
El concepto de liderazgo, que presenta ciertas diferencias con el ejercicio de la autoridad formal, surge alrededor de la década del 70 del pasado siglo, precisamente como resultado de distintos estudios desarrollados dentro de diferentes enfoques teóricos de la administración.
De este modo el liderazgo y la persona que lo ejerce, el líder, han sido y son objeto de innumerables trabajos en los cuales se han ido estableciendo diversos conceptos acerca de lo que significan y de los diferentes estilos de liderazgo existentes.
El liderazgo organizacional debe ser entendido como forma particular de influencia mediante la cual es posible lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizacionales.
Por consiguiente, el líder es una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros de su colectivo, sus acciones y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal, a diferencia del director, quién sólo podrá influenciar en las acciones y decisiones de las personas gracias a su autoridad formal.
En la actualidad, se habla de liderazgo como sinónimo de dirección ya que se requiere la confluencia en una misma persona de ambas características (liderazgo y autoridad formal) lo cual motivará que su ejercicio sea más efectivo. Por esto, es entendible que se hable de facetas o estilos de liderazgo cuando se quiere hablar realmente de dirección o de dirección y liderazgo.
Diversos autores, profundizando en el concepto de liderazgo, plantean que quien lo ejerce, el líder, debe hacer alcanzar los objetivos a través de su habilidad para guiar, motivar e integrar a los miembros del equipo de trabajo. Además, se plantea que el papel de los directivos es el de crear una cultura que:
- Favorezca y mantenga los performances cualitativos y cuantitativos máximos.Estimule y emplee la creatividad.Provoque el entusiasmo por el esfuerzo, la experimentación, la innovación y el cambio.Utilice la resolución de problemas como una ocasión para aprender.Busque y encuentre nuevos desafíos.
De todos modos, para la gestión de un proceso de cambio son preferibles los estilos de liderazgo en que la participación, la comunicación, la flexibilidad, la tolerancia, el respeto a las opiniones, el trabajo en equipo, la creatividad y el tratamiento adecuado de los conflictos, conformen un enfoque sistémico con la planificación estratégica atendiendo a la globalización del sistema, el consenso en las decisiones, el involucramiento y compromiso hacia los objetivos, el énfasis en los problemas humanos, además de los técnicos. En tal sentido, se debe brindar especial atención al reconocimiento del importante papel que desempeña el capital humano y su adecuada gestión en el éxito del proceso de cambio, su motivación, retribución, compensación, y cualesquiera otros aspectos que pueden resultar de alto interés humano.
Es importante tener claro que el liderazgo es un proceso compartido, y que la verdadera tarea de los que están en puestos de liderazgo en los procesos de cambio es la de propiciar la transición, combatir la banalidad, dar libertad a sus colaboradores, eliminar TODOS los obstáculos que puedan entorpecer el rendimiento de su equipo, cultivar la sinceridad, la amistad, el respeto, la franqueza, estructurar la organización para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la Política y la Estrategia, gestionar los conflictos, gestionar y mejorar los procesos, inspirar la innovación, evitar los efectos negativos de la agresividad, la ausencia de comprensión y la crítica irreflexiva en su equipo de trabajo, la discriminación y la exclusión, fomentar el diálogo, cultivar la flexibilidad, la tolerancia y la creatividad. El líder tiene que ser capaz de percibir y prever los pequeños errores y las pequeñas grietas, adelantarse a los cambios, marcar su espacio con sabiduría y respeto.
REACCIONES Y RESISTENCIA ANTE EL CAMBIO
En este epígrafe es mi pretensión resumir algunas de las más notables, visibles y frecuentes reacciones que pueden surgir durante un proceso de cambio organizacional y que se convierten en resistencias durante su gestión y, también, algunas que pueden contribuir favorablemente a la misma; como ya se expresó anteriormente, no se han tomado patrones particulares de actuación, ni se hace referencia a ninguna institución específica, se recoge más bien la experiencia internacional sobre el tema y la de más de 30 años de trabajo del autor en diferentes empresas en Cuba y en el extranjero; su adecuada y oportuna percepción e identificación, puede resultar no sólo necesaria sino hasta obligada, por quienes tienen la responsabilidad de gestionar el cambio. El percibirlas y gestionarlas adecuadamente será muy favorable para la conducción del proceso; no tenerlas en cuenta, puede resultar catastrófico.
Con el deseo inconsciente de aferrarnos a la vida, las personas queremos cosas perennes, que duren mucho, que no se modifiquen, que no varíen, que no cambien. Continuar igual da cierta seguridad, de ahí algunos refranes como “más vale malo conocido que bueno por conocer”, que son limitadores, poco lógicos y menos realistas. En consecuencia, en toda gestión de cambio hay que tener presente que siempre surgirán nuevas conductas, comportamientos y actuaciones, que deben ser conocidas y considerados por los líderes. Así, surgirán opositores, tradicionalistas, espectadores, escépticos, oportunistas y, también, como no, los que apoyan el cambio; o visto desde otras perspectivas teóricas, apabullados, atrincherados, fanfarrones, estudiosos; esto, no hay que verlo como algo anormal sino como un elemento propio al proceso de cambio, como algo natural que debe ser adecuadamente percibido, identificado y gestionado para evitar situaciones adversas y, en el mejor de los casos, desagradables que retrasarían marcadamente la marcha hacia el éxito.
Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización estructural o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: pérdida de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera, las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser sólo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en sí mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso.
Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera es posible mencionar al menos ocho formas primarias de resistencia, y las “más visibles”, diría yo, que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
- Confusión: Cuando este se hace presente resulta difícil la visualización del cambio y de sus consecuencias.Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son, pueden o deben ser diferentes.Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo.Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.Fácil acuerdo: Existe un acuerdo sin demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.Silencio: Provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.
Entrando en mayores complejidades, una de las primeras manifestaciones negativas que se pueden percibir durante un proceso de cambio es cómo las personas en la organización tienden a desarrollar estrechos lazos entre sí. En muchas ocasiones estos lazos nada tienen que ver con la finalidad de unir esfuerzos en la dirección del mejoramiento que se plantea lograr, sino que solo serán lazos personales, basados en intereses de un momento, ya sean de negocio, personales, comerciales, financieros, económicos, arribistas; en síntesis, intereses no legitimados socialmente. No tendrán nada que ver con el ambiente de trabajo en sí, sólo con la propia protección en una atmósfera de total desconfianza, aun cuando se intente mostrar lo contrario, y en clima receloso y bien incómodo.
En estas circunstancias, comenzará a crearse una especie de robo de ideas, y los ladrones obtendrán promociones por algo que realmente no han hecho, comenzándose a generar entre los trabajadores un sentimiento de injusticia por parte de la administración, que cierto o no, atentarán contra su imagen y contra la confianza que en la misma se deposite. Es importante tener en cuenta que la confianza trasciende y nos afecta o perjudica más allá de lo que generalmente se habla o visualiza.
En consecuencia, no florecen las nuevas ideas, la voluntad de cambiar, de innovar, de dar el rendimiento óptimo. Este ambiente motivará que las llamadas virtudes sociales se afecten y modifiquen sensiblemente, como no fuera para fines subrepticios, que nada tienen que ver con los objetivos de las empresas, y mucho menos, con los de su mejor capital humano. Esta típica situación comienza a generar una especie de “círculos de actuación entre amigos”, la cual se puede sintetizar en algo así como “sólo mis amigos son de confiar”, dejan de ser importantes y de verdadero interés las buenas y desinteresadas actuaciones asociadas al mejoramiento de la organización, el deseo de participar, la preparación de las personas. Son otros intereses, muchas veces no manifiestos, aunque percibidos por muchos, los que comienzan a moverse y a proliferar en las organizaciones.
Los comportamientos antes descritos son generadores de ciertas rivalidades internas tanto departamentales como personales, en las cuales las organizaciones no se pueden dar el lujo de desperdiciar sus energías y sus recursos; así, comienzan a florecer los chismes, las intrigas, los comentarios mal intencionados, las censuras, actitudes y comportamientos generadores de desacuerdos, recelos, desconfianzas, divisiones; en fin, toda una serie de situaciones incómodas que no permiten trabajar ni concentrarse en las actividades fundamentales. Competir por los clientes, gestionar el cambio, lograr el mejoramiento continuo de la actividad empresarial requiere ya suficiente competencia, y de todo el tesón, la inteligencia, el esfuerzo coordinado y dirigido de las organizaciones y las personas que a ella pertenecen en función del logro de los objetivos que se ha planteado durante un proceso de cambio. Me gustaría ilustrar como gestionar actuaciones similares a partir de un razonamiento expresado por José Martí y que cito resumidamente a continuación.
Durante un proceso de cambio, ocasionalmente, aunque con más frecuencia que la deseada o la que dicte la buena razón y las normas de comportamiento ético y social, la preparación y calificación profesional se puede convertir en un “problema”. Las personas no son tratadas con el respeto que merecen en función de su calificación e incluso posibilidades de aporte a los objetivos previstos en el proceso de cambio, y aunque el verbo reconoce el valor de las mismas y hasta el prestigio personal que de ella se deriva, las acciones poco hacen para demostrar su respeto al verbo. En síntesis, el verbo y la acción andan en direcciones angulares opuestas de 1800.
Del mismo modo, durante este proceso comienzan a proliferar actitudes en las cuales unos tienden a reclutar a otros para que se suban a su barco, y se interponen en el camino de aquellos que intentan realizar o apoyan los cambios individuales y empresariales previstos y necesarios, sin otra intención o interés verdadero que no sea contribuir al logro de los positivos objetivos que se han previsto durante el proceso de cambio. En tanto otros, aunque tienen la capacidad para aprender y cambiar muestran serias dificultades y reservas para hacerlo, enfrentando el cambio con retraimiento y evasión, y aunque trabajan con ahínco lo hacen apegados a las formas antiguas que a menudo resultan contraproducentes para solucionar los problemas. Estos, con frecuencia, se ven a sí mismos en peligro constante de ser reemplazados.
Desde niño aprendí de los mayores que algunos animales se caracterizan por ejecutar determinadas acciones fisiológicas para marcar su espacio, algo que me resultaba en verdad curioso. Sin embargo, las mayores sorpresas aparecieron después, cuando como profesional aprendí que una reacción típica de las personas durante un proceso de cambio es también marcar su espacio; por suerte, no a través de las mismas acciones fisiológicas de los animales. En las personas se añade una latente necesidad, manifiesta o no, de demostrar poder.
Otra forma de demostrar poder, por cierto muy ineficaz y dañina, es obviar la existencia e importancia de los mandos intermedios, o peor aún, determinados mandos intermedios, seleccionados no precisamente al azar y, con ello, la adecuada delegación de autoridad. Quienes así actúan creen, erróneamente, que tienen más poder; olvidan, que el poder compartido es realmente más poder. Estas manifestaciones de poder se pueden expresar de infinitas formas y maneras; no obstante, entre las más típicas por su repetición, se pudieran mencionar: toma de decisiones inconsultas, aun cuando pudieron y hasta debieron ser consultadas; asumir funciones y responsabilidades que corresponden a otros, en muchos casos muy bien seleccionadas por los niveles de actuación y representación asociadas a las mismas, y hasta por los posibles beneficios que de estas pudieran derivarse.
La literatura internacional al reconocer y comentar la existencia de este tipo de actuación en la cual se obvian los mandos intermedios, la asocia en lo fundamental a los siguientes motivos: egoísmo, orgullo y desconfianza, interés económico, visión de los colaboradores como rivales. Este es uno de los más graves errores de la dirección y una de las fuentes más complejas de generación de conflictos personales incluso dentro del propio equipo de dirección.
Del mismo modo, puede comenzar a proliferar en las organizaciones el surgimiento y desarrollo de una especie de síndrome del “reunionismo” y, de ser posible, escoger días y horarios que puedan resultar molestos e incómodos para algunos de los participantes. En estos casos es perceptible como comienzan a proliferar en las organizaciones frases como: “si yo puedo como…….. no va a poder”, “si yo soy el jefe y vengo quien puede negarse”; y, de la otra parte: “tantos días y horarios con posibilidades de efectuar esta reunión y se escoge este”; “a quién se consultó para tomar tal decisión”; “a mí me informaron, no me consultaron”, distinguiendo muy bien la diferencia entre informar y consultar. Otros muchos ejemplos podrían ser mencionados, pero haría muy extenso el trabajo.
Todo lo asociado a las reuniones en general, y también durante un período de transiciones en las empresas, ha sido un tema de alto interés para académicos e investigadores en el contexto internacional (Ver, figura 3). Por otra parte, se ha demostrado como en estas surgen interesantes actores que ante una valoración de una situación, exposición de criterios, puntos de vista o cualquier razonamiento surgido durante las mismas, otean constantemente el desarrollo de la reunión con el ánimo de interpretar y precisar “hacia donde se mueve la balanza” antes de expresar, si finalmente lo expresan, sus propios puntos de vista. Frecuentemente, si se expresan, lo hacen en concordancia con los criterios que más inclinan la balanza, y cuando no se expresan, sus actuaciones siempre van a resultar un clásico apoyo a los criterios predominantes.
Estas personas no sólo observan el movimiento de la balanza sino que se mueven con ella, se “montan” en ella y van cambiando sus criterios, puntos de vista y actuaciones según su movimiento. En verdad, estas personas resultan muy poco confiables, no tienen criterios propios, actúan como las veletas, son clásicos oportunistas que siempre están buscando una “posición favorable” para ellos en las nuevas circunstancias generadas por el cambio. Cuidado, siempre estarán del lado que más les convenga y no precisamente del lado del deber, no saben, y si lo saben no lo valoran, que el estar del lado del deber resulta siempre muy reconfortante y, también, ocasionalmente muy caro.
Ahora, me atrevo a sintetizar dos ideas que me impresiona pueden resultar de mucho interés para los directivos empresariales con el ánimo de mejorar el trabajo en equipo durante el desarrollo de una reunión y, por qué no, para poder conducir y gestionar mejor las mismas, de manera especial durante un proceso de cambio organizacional. Estas quedan resumidas en la figura 4.
Otra situación que puede surgir y proliferar durante un proceso de cambio en las organizaciones, y que debe ser detectada a tiempo es cuando se comienza a “premiar” a quienes “más horas trabajen”, o a quienes puedan simular que trabajen más; actitud típica durante estos procesos, los simuladores de trabajo. Esto, sin percatarnos, comienza a generar un sentimiento de injusticia ya que aquellos que mejor trabajan, que su trabajo tiene una mayor calidad, que se ajustan con desinterés a los objetivos de ese momento en la organización, comienzan a pasar a planos “invisibles”, aunque en verdad, son invisibles visibles casi siempre para la mayoría. En estas circunstancias comienza a florecer una especie de culto a la mediocridad. Las personas lo ven, lo sienten, lo aprecian, con independencia de la finura con que se realice el tejido y se prepare el encaje. El rechazarlo, se puede convertir en un gran problema; el aceptarlo es, en verdad, el mayor problema; el vivirlo, es frustrante.
Lo anterior provoca que la calidad del trabajo pase a un plano secundario, comienza a surgir un sentimiento de simulación a través de constantes intentos por demostrar que se está muy ocupado, que lo importante no es lo que se hace y como se hace, sino para quien se hace. Esto mella y destruye las buenas relaciones interpersonales y, también, la posibilidad de alcanzar resultados favorables a partir de la bella y siempre útil acción de trabajar, a través de la cual el individuo se realiza, crece, se desarrolla y se supera a sí mismo.
Todas estas erradas y hasta criticables actuaciones crean un ambiente de trabajo en el cual prima la división y la exclusión, incluso dentro del propio equipo de dirección y extensivo al resto de los trabajadores, que de modo intencional o no, resultan poco favorables para lograr los mejores rendimientos individuales y, menos aún, los mejores resultados al alcance de las empresas.
Figura 4. Dos sugerencias para mejorar el Trabajo en Equipo y la conducción de reuniones de trabajo.
En el contexto actual del ambiente empresarial cubano es importante detectar el posible surgimiento de estas manifestaciones, luchar contra ellas donde se manifiesten y evitar que puedan proliferar actuaciones tan indeseables. En este sentido, se debe destacar los ingentes esfuerzos que realiza la máxima dirección del país para la capacitación de los directivos empresariales en las más modernas técnicas de dirección, todas las cuales niegan de una manera rotunda que los estilos hasta aquí mencionados y los que más adelante se seguirán comentando, funcionen adecuadamente.
En lo personal prefiero pensar que quienes sean generadores o partícipes de semejantes actuaciones, lo hacen por desconocimiento de las referidas técnicas o por influencias negativas de aquellos que las desconocen, pero nunca conociéndolas y habiendo recibido una adecuada y oportuna capacitación al respecto, como una negación a la ciencia en estas técnicas incorporadas.
Otra actuación que tiende a surgir, y desdichadamente puede proliferar durante un proceso de cambio es la manipulación, especie de alma gemela que transita casi siempre tomada de la mano del engaño y la mentira.
En algunas situaciones, los directivos utilizan el recurso de intentar disimuladamente influir sobre los demás. La manipulación puede involucrar el uso selectivo de información y la deliberada estructuración de ciertos hechos. Una de sus formas más comunes es la cooptación, que se produce cuando a un individuo se le otorga un papel importante en el diseño o puesta en práctica del cambio. En el caso de un grupo, dando a uno de sus líderes, o alguien que el grupo respete, un papel relevante, clave, en el diseño o implantación del cambio. Esto, no es realmente una forma de participación, porque quienes están introduciendo el cambio no quieren consejos, sino simplemente su respaldo.
Si bien en ciertas circunstancias, esta puede ser una manera relativamente barata y aparentemente fácil de ganar el apoyo de un individuo o de un grupo, tiene sus peligrosas desventajas, ya que si las personas sienten que la están engañando para que no opongan resistencia, lo cual sucede con una alta frecuencia, o que no la están tratando equitativamente, o que le están mintiendo, puede reaccionar negativamente, lo cual puede ocasionar otro tipo de problemas, si los cooptados se las arreglan para influir en el diseño y puesta en práctica de cambios que no coincidan con los mejores intereses de la organización.
A mi modo de ver, la manipulación es una de las actuaciones más negativas, más nocivas dentro de una empresa, pues desencadena de manera natural sentimientos de rechazo, recelo, desconfianza, intranquilidad, desánimo, inseguridad, rivalidades, contradicciones, conflictos, que repercuten en el desempeño laboral del individuo, en su capacidad para abordar las tareas y cumplir los objetivos, en su rendimiento laboral y en las relaciones interpersonales, en los valores personales, de trabajo y con un impacto muy negativo en la empresa, e incluso en la sociedad.
El manipulador se considera a sí mismo una persona muy inteligente, sagaz y capaz, cuando en realidad, nada le es más ajeno, pues su ceguera y el auto recreo en su actuación, lo hace que olvide que el ser humano está dotado de ciertas facultades naturales que le permite adivinar de inmediato cuando alguien intenta manipularlo, ²usarlo², con independencia incluso de su nivel intelectual, no le permite reconocer la capacidad de las otras personas, su sensibilidad para descubrir lo que intenta, de entrar en el juego, de alzarse por encima de la desagradable situación y de contribuir con eficiencia a los objetivos de la empresa. El manipulador es un ente dañino para cualquier organización empresarial.
La experiencia demuestra el surgimiento de otras actitudes que sería oportuno detectar de inmediato por los líderes y están referidas a aquellas personas que se extienden sobre sí mismos y sobre los demás, mostrando una gran comodidad con el cambio, lo cual es percibido y admirado por muchos al principio, cuando en realidad ocultan detrás de su fraudulenta actuación su incapacidad para aprender patrones de conducta más relevantes y apropiadas, no tienen capacidad ni idea de cómo aprender ni algún deseo de cambiar. Estas personas presionan para la acción y la actividad sin ningún fundamento en la teoría, el conocimiento, los avances científicos y tecnológicos o la comprensión, llegando a convencer a sus superiores de que realizan un trabajo significativo lo cual puede provocar una notable influencia y resultar muy tranquilizante para un jefe tenso, muy ocupado y muy comprometido.
Los líderes deben prestar especial atención a las personas que muestran estas conductas pues su exceso de optimismo, generalmente mal enfocado, y su capacidad para proporcionar un sentido de dirección rápido puede dar como resultado ascensos a puestos de influencia con dos resultados nefastos para las empresas: les da poder, por lo cual pueden conducir una empresa en la dirección contraria a la deseada y, aparta a líderes más analíticos y menos agresivos.
Pero el proceso de cambio también genera actitudes y comportamientos positivos en las empresas y durante el mismo existen personas que viven con aire retador en el lado derecho de los senderos, que tienen una gran autoestima y capacidad para el cambio y un alto nivel de comodidad con el mismo, que lo apoyan con conocimiento y comprensión, que se ocupan de los problemas y maduran como personas, que luchan por mantener unida la empresa, que aceptan la necesidad de tomar lo positivo de lo viejo y avanzar, que entienden el desafío, que ven resultados positivos en lo que otros ven situaciones negativas, que no pierden la capacidad de reír y utilizar el humor en forma consciente, y se adentran en el nivel de solución de los problemas sin personalizar los asuntos. Estos son los más valiosos pero por desdicha, al mismo tiempo, los más vulnerables.
Los directivos tienen que ser capaces de identificar a las personas con esas actitudes y comportamientos, pues esos son los que actúan como emprendedores dentro del proceso de cambio.
Algunas de las características distintivas de estas personas se pueden sintetizar en: capacidad para crear las oportunidades y no esperar a que estas aparezcan; tienen sueños importantes y proponen metas, a veces no comprendidas por todos, y hasta rechazadas y frenadas por muchos, ya sea por desconocimiento, falta de experiencia o ceguera espiritual, para transformar esos sueños en realidades; son capaces de abrir el abanico de la inteligencia, liderar la sensibilidad y expandir el coraje para poder conquistar lo que aman, admiran y necesitan más; no tienen miedo a recorrer caminos desconocidos, aun careciendo de brújula; aprenden a usar los fracasos como trampolines para las grandes victorias; saben valerse de las pérdidas como puntos de partida de los mejores triunfos; emplear las debilidades como alimento de la sabiduría; estas personas creen en la vida y jamás la desprecian; saben levantarse tantas veces y, una más, que las que puedan caerse, o ser derribados por otros; saben comenzar de nuevo tantas veces como sean necesarias. Llevan consigo y atesoran con gran cuidado una de las más valiosas perlas del pensamiento: el destino no es inevitable, sino algo que se elige.
Estas personas existen en todas las empresas, son los que marcan las diferencias por donde pasan. Ayudan, abren caminos, conquistan, ven aquello que no aparece a simple vista, corrigen errores, previenen equivocaciones; no son infalibles ni perfectos, pero no se lamentan de sus fracasos, sino que agradecen la posibilidad de poder seguir peleando de pie; estas personas tienen dudas, pero no caen como presas ante ellas, son esponjas que absorben con modestia las experiencias de los demás; se pueden equivocar muchas veces y, de hecho se equivocan y cometen errores, pero saben que ese es el precio que se debe pagar en ocasiones para lograr las grandes conquistas; saben, que más grave que equivocarse es hacerse a un lado y no intentarlo, por eso motivan a las personas, aportan soluciones que nadie ha pensado. Saben que quien sube al podio sin correr riesgos triunfa sin gloria.
La realidad es que el mundo es cambiante, los seres humanos somos cambiantes; nacemos, crecemos, envejecemos y morimos. La sociedad es cambiante, las leyes, las normas, las relaciones entre los grupos. Los países cambian, el mercado cambia y con ello los gustos, las preferencias y las demandas. Las empresas y las organizaciones que con ella se relacionan también deben cambiar constantemente, mejorar una y otra vez, y sus directivos tienen que vivir en el cambio, tienen que aprender a que no sólo se trabaja bien con gráficos y datos lógicos, lo cual ciertamente es necesario e importante, sino que deben trasmitir sensibilidad, elogiar y reconocer a sus colaboradores, ver más allá del horizonte, sonreír en medio del caos, demostrar con su actitud y ejemplo que en las dificultades es cuando se abren las mejores posibilidades. Deben tener siempre presente que “Lo único que es constante en la vida es el cambio”, esto demuestra el movimiento, esto es dialéctica, esto es revolución, esto es sentido del momento histórico. Este es el trabajo de todos los días y no el sublime trabajo de un día.
En estas circunstancias de cambio y las complejidades que se derivan de este proceso, es importante para seleccionar un buen directivo chequear su capacidad de aprendizaje, flexibilidad, creatividad, tolerancia a los cambios, rapidez en las decisiones, capacidad para aceptar e integrar los nuevos y necesarios conocimientos teóricos y prácticos, de trabajar en equipo, de ser honesto, rechazando aquellos candidatos que buscan situaciones estables, de poco riesgo, ocupar un lugar seguro, que desean mantener su “status quo”, que les cueste tomar decisiones rápidas y, lo peor, ponerlas en marcha inmediatamente de forma efectiva; claro, sin que caigan en el síndrome de que todo es acción, más acción y sólo acción. En fin, resulta importante reconocer a aquellos que ponen sus intereses personales por encima de los intereses sociales que representarán y por los cuales deben responder, una vez asumidas sus responsabilidades.
Una decisión errada en un momento de cambio puede llevar al inmovilismo y este es la muerte; una buena decisión puede generar una interesante fuente de aprendizaje y actividad, y esta es vida, por eso cualquier actitud paralizante, que frene, que demore el cambio o lo impida es nefasta para las empresas.
Cuando algún directivo del equipo se aferra a los métodos que le han dado resultado en el pasado, no comprende ni visualiza los problemas, no aplica los conceptos dialécticos en la práctica cotidiana, sólo demuestra confianza en su propia e insuficiente experiencia, es reacio a incorporar nuevos conocimientos, formas y maneras de hacer, negando de este modo las leyes del desarrollo y de la evolución del conocimiento, cuando su falta de visión estratégica lo incapacita para poder apreciar lo que sucede o puede suceder no sólo en su entorno inmediato, sino más allá de éste, cuando no domina ningún tipo de información de cómo evoluciona y se prevé pueda evolucionar el mundo y, en consecuencia, la empresa que dirige, entonces obstaculiza el cambio y frena el desarrollo de cualquier empresa. Por esta razón, durante un proceso de cambio el no seleccionar al mejor preparado para el desarrollo de determinadas funciones, cargos o responsabilidades, sino a quien responde mejor a ciertos y ajenos intereses predefinidos y muchas veces no manifiestos, es algo realmente criticable y hasta sancionado por la más legítima razón y honradez.
Algunos directivos, debido a sus propias dificultades, sus temores, su educación, sus intereses, prefieren que las cosas sigan igual y, aunque se expresen a viva voz de acuerdo con el cambio, en la práctica ponen barreras, frenos, excusas, para que todo siga igual, se resisten al cambio. Estas resistencias pueden identificarse fácilmente cuando las personas hablan; un “no puedo”, un “no tengo tiempo” encierran muchas veces un “no quiero”; un “eso no hay quien lo haga”, “esto es una locura”, “estas son teorías de otros países”, encierran un “no estoy preparado”; en fin, una incapacidad latente y no manifiesta explícitamente. No realizan aportes positivos a una eficiente gestión de cambios. Sin dudas, los dirigentes que en la crisis ven la oportunidad de cambio, aprendizaje y superación van adelante, pero los que se atrincheran llevan a su empresa al fracaso.
Por todo lo anterior, es evidente que lo que no podemos hacer es paralizarnos, seguir igual, aceptar el inmovilismo, conformarnos, ya que esa actitud lleva inevitablemente a la muerte de una empresa. En el mercado futuro sólo estarán presentes quienes enfrenten el cambio día a día, inviertan en calidad, formación y desarrollo de la empresa.
¿CÓMO INSTRUMENTAR LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE CAMBIO?
Esta pregunta tiene diferentes respuestas. Realmente hay tantas respuestas como organizaciones. Sin embargo, no todas las respuestas producen el efecto deseado.
No obstante, y a mi modo de ver, hay ciertos elementos que deben estar siempre presentes en cualquier estrategia de cambio, con independencia del tipo de empresa, algunos de los cuales mencionó: liderazgo compartido, la creación de una revolución en el pensamiento, y esto sólo se logra con educación, capacitación, entrenamiento, participación activa y consciente, diálogo; en fin, con la creación de una cultura de cambio.
Creemos en las posibilidades y potencialidades de las empresas. La idea, entonces, es que cada empresa debe diseñar su propio proceso, y manejarlo como tal. El recurso externo sólo es justificable en ciertos momentos, y la condición es que sea transitorio y bien analizado su alcance.
Resulta interesante tener presente el esquema de gestión errónea del cambio y la caracterización de los tipos de cambios, que se muestra en la figura 5 y, también, que no deben repetirse ni copiarse proyectos. Aquí sólo es válido un esquema general, cuya condición, como todo esquema gerencial debe ser la simplicidad. Cuando se aborda el asunto con complejidades estructurales, organizacionales, exceso de formalismo, grandes manuales, lo más probable es el embarque en algo que rápidamente causará fatiga y desencanto: mi experiencia personal me permite comentar que normalmente comienza con poesía y termina con malos versos.
EL MODELO QUE SE PROPONE PARA EL ANÁLISIS DE PATRONES DE RESPUESTAS AL CAMBIO
A continuación se muestran ciertas herramientas analíticas, seleccionada entre las diversas reportadas en la literatura, que pueden ayudar a identificar los patrones de respuesta individuales y a nivel de las empresas en medio de un proceso de cambio. El fundamento teórico está basado en la teoría de los tipos de factores R.
Antes de su presentación considero oportuno exponer ciertos puntos de vista que deben quedar claros para todos los que la apliquen, y también, por qué no, como una muestra de respeto a los especialistas y profesionales en estos temas.
Esta propuesta no constituye un instrumento psicométrico. Es importante probar su validez y confiabilidad en un sentido estrictamente científico, lo cual se pretende hacer también a partir de los resultados derivados de su aplicación práctica. El autor, las ha aplicado con anterioridad en otras empresas, adaptadas en todos los casos a las condiciones particulares de las mismas, sin que haya sido refutada su validez y su confiabilidad, pero ahora pretendemos algo más, validar científicamente a partir de estas nuevas aplicaciones la herramienta que se propone.
En lo concerniente a las respuestas individuales y en este primer momento, no se pretende que sirvan como instrumentos de retroalimentación probados desde el punto de vista psicométrico, lo cual se ha dicho, se pretende probar con la participación de profesionales y expertos en el tema.
La interpretación de los resultados derivados de la aplicación de la herramienta no es una licencia para clasificar o estereotipar. Esto, sería un gran error. Constituye sólo una explicación, nunca es una excusa, y como cualquier modelo posible a ser utilizado entre los diversos y magníficos publicados, sólo es una herramienta para facilitar la comunicación y el entendimiento; es una abstracción, no una realidad, y como toda herramienta es un medio y no un fin en sí mismo. Objetivamente, la vida real es mucho más compleja y diversa que los confines mismos de cualquier teoría o modelo, aunque una de las principales ventajas de los mismos es que crean un lenguaje que facilita un marco de referencia común para abordar mejor la complejidad de esa realidad. Todos tenemos nuestros modelos mentales a partir de los cuales actuamos, lo cual puede provocar la existencia de tantos modelos como personas laboren en una empresa, por lo tanto el lenguaje común ayudará a facilitar la comunicación y el análisis a lo largo y dentro de muchos sistemas empresariales.
Los comentarios realizados son precauciones que no deben dejarse a un lado. No obstante, como aspecto positivo debe quedar dicho que estos instrumentos pueden ser y, de hecho, han sido, en extremo útiles en diversas aplicaciones realizadas por el autor como ya se mencionó, y su aplicación sólo se ha visto limitada por la creatividad, conocimientos, e incluso, intenciones de interpretación de quienes las emplean, y que en todos los casos se ha logrado lo que puede constituir un valor primario en el contexto empresarial que se propone asociado a facilitar y mejorar la comunicación empresarial.
En todos los casos se ha logrado lo que constituía una pretensión, la de animar a usar tanto el diálogo como la discusión juiciosa durante este proceso; esta, entendida como el análisis que recalca la atención y el aprendizaje, pero siempre con un objetivo como resultado, entendiendo el diálogo como un proceso de aprendizaje colectivo que en sí mismo es el objetivo resultante. En síntesis, dos procesos muy poderosos y de gran importancia para el aprendizaje, de modo especial durante un proceso de cambio.
La aplicación de la herramienta debe lograr que el equipo de trabajo intente llegar a alguna conclusión sobre los temas que se abordan, pero también a que explore nuevos problemas y elabore algún significado más profundo entre los miembros, siempre en un intento de lograr pensamiento convergente. Esto es discusión juiciosa, que generalmente se verá antecedida de un debate que puede ser más o menos crudo, pasando por una discusión más o menos cortés. Todos estos elementos antecederán al diálogo, como intención de llevar a la exploración, el descubrimiento y la perspicacia.
A este nivel de análisis durante la aplicación de las propuestas y el posterior análisis de los resultados derivados de dicha aplicación se pretende lograr que las personas aprendan a pensar juntas, no sólo en el sentido de analizar un problema compartido que aparezca en las referidas aplicaciones sino que podrán crear nuevas piezas de conocimiento compartido y una sensibilidad colectiva en la cual los pensamientos, emociones y acciones resultantes no pertenecerán sólo a un individuo, sino a todos ellos. A propósito, esta ha sido en la práctica la intención de todas las otras herramientas elaboradas y aplicadas en Escambray, a través de las diversas encuestas y Listas de Chequeo que con carácter sistémico y sistemático se han venido aplicando desde hace varios años, y más recientemente con la utilización de los Modelos de Excelencia antes referidos, como parte de la autoevaluación de la gestión de la empresa desde diferentes dimensiones y perspectivas teóricas y prácticas.
Por último, considero oportuno realizar la precisión de que el objetivo es brindar una herramienta para que los trabajadores estructuren sus percepciones sobre cómo está respondiendo la empresa al cambio a lo largo de cuatro dimensiones:
- Cómo se están sintiendo las personas.Cómo reacciona la empresa ante las transiciones.Cómo aprende la empresa y,El tipo de liderazgo requerido para gestionar el cambio.
Cada una de estas dimensiones tendrá asociadas cuatro declaraciones identificadas con un número inicial, que permitirá identificar el factor R correspondiente al momento en el cual se aplicó la herramienta.
DESCRIPCIÓN DE LAS DIMENSIONES Y DECLARACIONES PARA EL ANÁLISIS DE LA EMPRESA O NIVEL SELECCIONADO
Cómo se sienten las personas en la empresa.
- Las personas en esta empresa se sienten impotentes y deprimidas.Las personas en esta empresa se sienten amenazadas y enojadas. Muchos creen que hemos perdido de vista el pasado, que estamos olvidando lo que nos hizo lo que somos.Muchas personas en esta empresa están frustradas con todas las quejas y las lamentaciones. Están listas para entrar en acción, para hacer algo.Las personas en esta empresa se sienten en control de su propio destino y, aunque se sienten ansiosas respecto a los cambios, se sienten optimistas y positivas. Tienen fe en que la empresa puede cambiar y crear una cultura que conducirá a un futuro exitoso.
Cómo reacciona la empresa ante los cambios y transiciones.
- Esta empresa tiene normas y valores que no nos permiten enfrentar los problemas reales. Nos retraemos y retiramos hacia actividades más seguras.Esta empresa tiene muchos procesos de comunicación que hace hincapié en la necesidad del cambio pero que nada más hablan. Parece que no podemos hacer que suceda.Esta empresa valora los temas publicitarios, artilugios y el optimismo maquinal irreal.Esta empresa entiende la necesidad de las transiciones y busca formas positivas de enfrentar el cambio.
Cómo aprende esta empresa.
- Esta empresa tiene normas y valores que causan que se bloquee y evite el aprendizaje necesario.Esta empresa trabaja mucho en procesos de solución de problemas que antes fueron exitosos, que ya son de valor dudoso para nuestras necesidades actuales o futuras.Esta empresa valora la acción y la actividad sobre la reflexión y el diagnóstico. Hacer algo es mejor que invertir el tiempo y la energía necesaria para aprender algo.Esta empresa tiene la disciplina y la paciencia para estudiar los problemas en el nivel sistémico básico. Culpamos a los sistemas de trabajo, no a las personas. Mejoramos los sistemas de trabajo, capacitamos a las personas.
Tipo de liderazgo que necesita esta empresa para gestionar el cambio positivamente.
- Esta empresa necesita un liderazgo que termine con nuestra mentalidad de víctimas. Necesitamos líderes que ayuden a construir una cultura que restablezca la confianza de que estamos a cargo de nuestro propio futuro.Esta empresa necesita un proceso de liderazgo que aliente, apoye y estimule el alejarse de lo viejo cómodo pero improductivo hacia una cultura nueva y más relevanteEsta empresa necesita un proceso de liderazgo que facilite la reflexión y el aprendizaje y elimine la acción prematura e incondicional.Esta empresa necesita líderes que continúen impulsando una cultura de aprendizaje, permitiendo que el aprendizaje colectivo reemplace la toma de decisiones individuales y permita que el diálogo sustituya a la arbitrariedad.
ANÁLISIS DE TIPO INDIVIDUAL
La primera intención de lo que proponemos a continuación es que constituya más bien una herramienta de autoanálisis, sin pretensiones de ser un instrumento de retroalimentación, como si lo es en lo concerniente al análisis de la empresa.
Aplicada esta parte como un instrumento honesto de autoanálisis puede servir como un efectivo espejo para descubrir sus propios patrones de respuesta, lo cual no requiere que sea discutido ni compartido para servir como un estímulo de autorreflexión. No obstante, puede compartir su patrón de respuesta con alguien en quien confíe lo suficiente y pedir retroalimentación, lo cual puede convertirse en una poderosa experiencia de aprendizaje.
Del mismo modo, el resultado de su propio análisis puede constituir un importante catalizador para el establecimiento de sus objetivos personales y la planeación de sus futuras acciones. En esto lo ayudará también, el comparar sus propias respuestas con las respuestas de la empresa.
Cómo me siento.
- Me siento ansioso, impotente y deprimido. No estoy a cargo de mi propio destino y no sé qué hacer al respecto.Estoy enojado y frustrado. Siento que mis capacidades anteriores no son valoradas en la nueva empresa. Me siento dejado a un lado.Me siento absolutamente seguro de mi capacidad para manejar cualquier aspecto de la nueva realidad. Estoy impaciente con todos los lamentos y la intelectualización. ¡Necesitamos seguir adelante!Me siento desafiado a realizar todo lo que me sea posible, ensanchado y optimista, con deseos de aportar y crear.
Cómo reacciono ante las transiciones.
- Mantengo la cabeza baja y buscando un trabajo seguro. Mi estrategia es encontrar un lugar para ocultarme: un refugio donde pueda esperar hasta que las cosas regresen a la normalidad.Estoy tratando de enmascarar y contener mi enojo pero continúa saliendo. Entiendo la necesidad del cambio en mi cabeza, pero no en mi corazón. Es por esto que me doy a mí mismo y les doy a los demás señales mezcladas.Rechazo permitirme a mí mismo y a los demás desperdiciar nada de tiempo en todo ese sentimentalismo y pensamiento negativo. No hay nada malo con esta empresa que un poco de entusiasmo y energía a la antigua no arregle. Estoy empujando y llevando a las personas a la acción aunque se resistan.Entiendo la necesidad del cambio y estoy levantándome y encontrando maneras de ayudar a los demás a afrontar las cosas y avanzar.
Cómo estoy actuando.
- Me estoy retrayendo y soy incapaz de aprender. Mi tensión emocional y ansiedad han causado que me cierre.Estoy trabajando mucho, pero parece que mis ruedas están patinando. Sé que ésta no es la respuesta, pero no sé qué otra cosa hacer. El trabajo duro y la conformidad con la cultura empresarial parecían haber funcionado siempre en el pasado.No estoy en el aprendizaje, estoy en el hacer. No vamos a aprender cómo salir de nuestros problemas, necesitamos trabajar, hacer y hacer para abrirnos paso.Estoy aprendiendo cómo enfrentar los problemas de origen y no sólo los síntomas. Estoy ayudando a la empresa y a mí mismo. Es estresante, pero también es emocionante y me hace superar en lo personal.
El tipo de liderazgo que necesito para ser exitoso.
- Necesito un líder que me ayude a enfrentar mi tensión emocional, mi temor y mi ansiedad.Necesito un líder que me de retroalimentación y apoyo para que logre salir de los patrones de conducta antiguos y anteriormente exitosos que no son relevantes en la empresa actual.Necesito un líder que me de trabajos que me proporcionen superación y que me lleven a la comprensión de la profundidad y amplitud de los problemas subyacentes.Necesito un líder que me de trabajos con gran impacto en la empresa. Necesito retroalimentación y apoyo para no agotarme en mis intentos de ser todo para todas las personas.
INSTRUCCIONES GENERALES PARA LA ESTIMACIÓN.
En el momento de aplicar la herramienta resulta aconsejable leer y analizar cuidadosamente las cuatro declaraciones (1, 2, 3, 4) de cada dimensión (I, II, III, IV), ANTES DE HACER ALGO, y posteriormente seguir las siguientes indicaciones:
- Seleccione un nivel de análisis y sea consecuente con él en cada una de las dimensiones que se muestran (empresa, UCT, unidad de negocio, dirección, departamento, área, proceso…..).Para cada dimensión (I, II, III, IV) lea y analice cuidadosamente cada una de las 4 declaraciones (1, 2, 3, 4) que se brindan en cada una de ellas, sólo después de entenderlas e interiorizarlas decida cuál está más cercana a su percepción, o sea, la que según su propia apreciación resulte más descriptiva y ajustada a la dimensión; siempre, en el nivel que ha sido seleccionado en el paso anterior.La declaración antes seleccionada será la “más descriptiva” para cada dimensión. Coloque el número que la identifica en la casilla que corresponde en la dimensión que analiza.Seleccione en cada dimensión la declaración que Ud. considera como la “menos descriptiva”. Coloque el número que la identifica en la casilla que corresponde en cada dimensión.Complete las dos casillas restantes: “segunda más descriptiva” y “tercera más descriptiva” en cada una de las dimensiones.
EL ORDENAMIENTO Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN.
Para el ordenamiento y procesamiento de la información se elaboraron tablas de trabajo, especialmente diseñadas para lograr el objetivo propuesto (PRECE). Estas han sido debidamente digitalizadas y automatizadas con la finalidad de facilitar su empleo, y que puedan ser utilizadas a partir de la red de la empresa por todos los trabajadores de cualquier Unidad Comercializadora Territorial (UCT), en cualquier horario y localización geográfica. Su presentación al usuario ha sido concebida de una manera sencilla, con una interface amistosa y cómoda. Un elemento básico que se ha tenido en cuenta es garantizar la plena, total y absoluta privacidad de las respuestas de todos los participantes.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
- El cambio debe convertirse en una herramienta del desarrollo humano, de aprendizaje, de revolución en el pensamiento y de alfabetización de la conciencia.Conocer e identificar las principales reacciones al cambio en las empresas, es un aspecto de suma importancia para garantizar su adecuada gestión con un carácter inclusivo.La herramienta que se propone aporta un lenguaje común que facilita la comunicación y el análisis a lo largo y dentro de la empresa, cuya aplicación contribuirá a fomentar que el equipo de trabajo intente llegar a alguna conclusión sobre los temas que se abordan, a que exploren nuevos problemas y elaboren algún significado más profundo entre los miembros, siempre en un intento de lograr pensamiento convergente, favoreciendo el diálogo y la discusión juiciosa durante este proceso.La aplicación práctica de la herramienta permitirá que los trabajadores estructuren sus percepciones sobre cómo está respondiendo la empresa al cambio a lo largo de las cuatro dimensiones y declaraciones que se proponen.
BIBLIOGRAFÍA
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