我们都同意，变革已成为组织中的一个常数：全球化，以客户为中心的组织，互联网和新技术，客户关系管理（CRM），人力资源管理的变化，管理供应链管理等，但是问题是，在定义了需要更改的内容之后，必须对此更改进行管理。
组织的经理通常会清楚地看到组织必须如何进行更改，但是他们却无法正确地做到这一点，因为在计划的制定上投入了大量的时间和知识，而在组织，实施和参与方面的投入却很少。发展这种变化。
其结果是，当经理具有的愿景，必须实施并设法改变组织的流程和文化时，它就会惨败。尽管每个特定项目都是“一个世界”，但我们的建议是在管理变更方面投资65％，在计划制定中投资35％。
变更管理中的问题总是归因于组织中各个级别（管理层，中层经理等）的员工的“恐惧”
这些“恐惧”是由于新情况的不确定性和失去控制，信心不足，常规失败，获得的权利丧失……总体而言，是对未知的恐惧。
它涉及几个概念：
- 变更流程中缺乏战略规划和目标定义，流程中缺乏方法论。结构不足资源不足。内部沟通不佳没有正确考虑每位员工将从变更中获得的收益
在许多情况下，流程的变更和投资是在没有计划或传达流程目标是什么的情况下进行的，这大大降低了成功的机会。
因此，开发的方法将非常重视这些要素，以便管理变更并实现既定目标。
重要的是要强调，由于不是本文档的目标，因此不会讨论每个阶段（再工程，信息技术，成本管理，质量体系等）中使用的技术。
阶段说明
- 阶段1-项目目标的定义以及项目开发后最终情况的愿景。成立全球工作团队阶段2-诊断当前状态阶段3-制定行动计划（包括内部沟通计划）及其将实现的具体目标。建立工作团队第4阶段-在规定的阶段实施变更。执行培训计划第5阶段-监控解决方案和控制
阶段1- 项目目标的定义以及项目开发后最终状况的愿景。建立全球工作团队
为了正确地开发和执行项目，第一步将是确定其追求的目标以及其结果的愿景。这些概念的定义不当会导致不确定性和随后的问题。
此阶段的目标将是定性的，因为它们的量化将在后续阶段进行。此外，将为整个项目创建一个工作团队，该团队基本上由组织的经理组成。
阶段2：诊断当前情况
确定变更的愿景和目标后，在此阶段，将根据项目的特征使用不同的分析技术。
根据要开发的项目类型，工具可能会有所不同，例如，定位研究，使用EFQM模型的自我诊断，SWOT分析（弱点，威胁，优势，机会）的开发，计算和成本分析，工作分析等。
无论要开发什么项目，分析组织的文化都是必不可少的，因为了解组织是正确管理组织的第一步。
一方面从通过一种或多种技术收集的信息开始，另一方面从对组织文化的分析开始，它已经可以计划更改。
阶段3- 制定行动计划（包括内部沟通计划）及其将实现的具体目标。建立工作团队。
在确定了阶段2之后，此时将确定变更的最终目标，将要执行的任务以及组织内部和外部必需的期限和资源。
这是一个复杂的阶段，在某些情况下，它将采用多种方法来实现最终的行动计划和目标。
该阶段又分为四个子阶段：
- 3.1。变化的最终目标3.2。制定行动计划3.3。沟通计划3.4。建立工作团队
让我们继续开发每个子阶段：
3.1。变革的最终目标
非常重要的一点是要指出，在这个阶段，必须在变更的愿景和目标之间达成平衡，并能够实现中间目标，在变更的目标和目标之间实现平衡。
该团队将首先定义变更的愿景，然后定义变更的目标。这些目标应相当明确，可实现，客观且可衡量。
- 它们应该是这种风格的目标：在给定的市场中取得领导地位将成本降低x％将生产率提高x％将员工流动率降低x％等。
另一个重要点是定义时间和资源的分配，以便先验评估项目的投资回报。
3.2。制定行动计划
在此子阶段中，将完美地制定行动计划，这将完全取决于要开发的项目的类型。
根据项目是否是劳动力规模确定，战略计划，根据ISO 9000的质量保证体系等，这将是开发技术方面的子阶段。
显然，深入研究这些不同方面超出了本文档的目标，这些方面将根据项目类型和目标而有所不同。
重要的是要强调，在考虑实施阶段时，应该对不同的项目及其对组织的影响建立一个矩阵，将对项目发展影响最大的项目放在优先位置，因为这将对开发过程产生积极影响。植入。
3.3。沟通计划
在制定了诊断和行动计划后，至关重要的是捕捉项目的整个最终愿景并进行沟通以实现：
- 组织所有成员的集成。始终有一个起点和另一个终点，要知道您身在何处，您想去哪里以及我们一直在何处？知道目标是否得以实现以及使用的资源及其与计划资源的比较当组织的成员不知道发生了什么，它将如何影响他们，他们不认识的新人（如果有外部顾问），他们为什么在这里时，这将成问题等…..
甚至在第一个更改开始出现时更是如此。至关重要的是，每个人都必须知道发生了什么事情，原因和原因以及它是否会影响他们的个人和职业状况。
因此，沟通计划必须定义其所有组成部分：目标，目的，消息，媒体，频率等。
3.4。建立工作团队
为了正确地管理变更，创建“吸收”变更并将其传递给整个组织的工作团队至关重要。根据项目的特征和组织的规模，有必要创建具有多个成员或其他成员的或多或少的团队。
在这个团队中，有必要准确定义他们的职能和职责，谁将成为成员，每个人对项目的奉献，由谁来领导项目以及会议的召开频率。
阶段4：在定义的阶段中执行更改。执行培训计划
该阶段与创建工作团队完全相关，因为工作团队可能会在外部人员的协助下实施更改。在此阶段中，重要的是要在组织内部定位可以促进变更的人员。
如果能够很好地识别这些人，那么他们就可以成为变革的催化剂，以激励同龄人。
根据组织的规模和变更过程的复杂性，可以研究试点测试。重要的是要注意，这些试点测试可以充当变革的杠杆，在组织内实现切实的结果，从而能够最初激发其他动机较弱的因素，从而有助于推动全球项目。
阶段5- 监控解决方案和控制
在项目实施之后，至关重要的是要对已定义的指标进行跟踪，并根据产生的偏差采取行动。
在此任务中，仪表板之类的工具因其正确的监视而非常有趣。
在项目的开发中，通常将这一阶段搁置一旁，以便随着时间的流逝，这些项目会“退化”，从而达到一种情况，即已完成的项目将进行改进并改善组织直到某个时刻由于没有正确地遵循和控制它而适得其反。
