如何克服范例？
作为商业媒体的顾问和教练，当我们提出市场的新现实时，我们在其领导者和中层管理人员中发现的主要障碍反映在这些短语中
- 如果您是对的，则不能执行此活动…它不适合我们的国家，但您知道我们已经这样做了30年…..主题是可以的，但现实是，如果我不满意，公司无法运作……变更费用昂贵……。
这些常见的陈述值得在下面提出一些意见
- 如果您是正确的，则无法执行此活动….它不适合我们的国家
要知道在活动中，变革和变革的产生是否起作用，我们必须知道谁或谁将思想和信息反馈给我们。能够得出结论，成功的模型将始终显示标准的广度-成功组织的基准。这是通过结果和显而易见性的适用性来衡量的，我们显然排除了这些可能性
- 这是可能的…。但是你知道吗？我们已经做了30年...
思想和适用思想的循环不断变化。让我们看一下近年来发生的技术变化
- 改变了我们的生活方式和思考方式的互联网
简而言之，数据提供者如此广泛，以至于迫使我们根据事实和数据最大化合理性；伴随着决策的经验。并非基于模型的历史经验进行决策也能成功，但是在世界现实不同的时期
- ..委托的主题还可以，但现实是，如果我不具备上述条件，公司将无法运作...
为什么它不起作用？我选择了我的人力资源，他们对我而言似乎是最好的，我已经教给他们我所知道的东西，我通过结果来衡量他们，他们也知道。那为什么不起作用呢？
现在是时候进行评估了，几年前，有一个“现实”-不要增加您的资源反抗-并且有过多的原因，但是… 同样在几年中，所谓的全球化没有使我们不得不概念化-使您的资源帮助您增长-这是为什么呢？因为，总体上，消费者（我们）已经改变了（我们）需求，质量，外观，售后服务，价格等 它们不一样。
结论 变量如此之多，以至于把战术和战略管理集中于高层的思考带来了巨大的风险，因为高层管理人员只知道发生的所有事情的4/8％，而第一条作战路线是80/95 ％
- …变化很大……
这取决于我们进行的评估，如果我们以财务术语衡量，那么只有根据我们拥有的“零用钱”标准，所有事物都是相对的
现在，如果我们以经济/财务标准来看待它，分析成本/收益，就会很快出现一个问题：价格昂贵还是便宜？
通常，更改是“便宜的”，因为更改的主要部分集中在概念和态度上。
我们以对习惯影响的科学经验的贡献来结束本说明。尽管自出版以来已经过去了一段时间
一群科学家在笼子里放了五只猴子，在它们的中央放了一个梯子，上面放了一堆香蕉。当猴子爬上梯子抢香蕉时，科学家在地上的香蕉上放了一股冷水。一段时间后，当一只猴子上楼梯时，其他人抓住了他。
一段时间后，尽管受到香蕉的诱惑，但没有猴子爬上梯子。然后，科学家替换了其中一只猴子。他做的第一件事是爬上梯子，很快被其他击中他的人放下。经过一番殴打，该小组的新成员不再爬上阶梯。替换了第二只猴子，发生了同样的事情。第一替补热心参加了新秀的比赛。更改了三分之一，并重复了事实。第四位也是最后一位退伍军人被替换。
然后，科学家们留下了由五只猴子组成的小组，这些猴子虽然从未接受过冷水浴，但仍然殴打任何试图到达香蕉的人。
如果可以问其中的一些人，为什么他们撞到试图爬上梯子的人，答案肯定是：
“我不知道，事情总是这样做的，在这里……”这听起来很熟悉吗？
不要错过将这个故事传递给您的朋友的机会，这样他们就会以一种或另一种方式想知道他们为什么要……而且……
为什么我们以一种方式行事，如果我们可以以另一种方式行事。 。
“比原先的概念更容易分解原子。” 艾尔伯特爱因斯坦。
知识管理
知识管理
什么是知识管理？
这是一个正式的过程，旨在识别公司拥有的信息，该信息可以使其他成员受益，其最终目标是找到一种使信息随时可用的方法。
L的实践因组织而异，但通常包括以下步骤：
- 创建有关最佳实践的信息库，建立网络以在与客户和供应商互动的员工之间传递信息，设计正式程序以确保在项目过程中的学习可以传达给执行类似任务的人员。
如果不采取这些步骤，似乎是知识管理就显得有些非正式和偶然。当从事某项任务的团队遇到困难时，其成员会问其他人是否做过类似的工作，以及该人是否有能力提供建议。但是，很少有一种简单的方法来找出谁对此进行了研究。这个过程需要很长时间，结果变成了运气。公司中积累的知识极有可能永远不会被发现或传播。
咨询和培训计划的目标
知识管理（KM）的目的是开发一个信息系统，该公司可以：
- 拥有结构化知识的组织系统避免丢失组织成员的知识生成组织和环境机构（价值链）成员的新知识结构化知识的组织系统
KM的最终目标是在公司中安装结构化信息系统，使其能够面对自然问题，例如：
| ·人员流动
·组织变革 ·工作方法的变化 ·市场变化 · 新技术 ·比赛 ·产品线变更 ·总体变化 |
将“ 知道如何”（知道如何）与“ 知道为什么”（知道为什么）进行决策 |
- 避免失去组织成员的知识
|
|
知识管理是在机构中开发的，以避免对它们的知识丢失。它专注于“知道如何”，并允许以不同形式积累工作流程的知识，以确保其持久性
从知识中加强业务；从管理业务概念的战略层面到我们研究方法的运营层面 |
- 产生有关组织成员和环境机构（价值链）的新知识
概念结构的发现允许使用内部或外部市场信息来获取有关组织内部或外部正在发生的事情的知识。
这样，KNOW WHY为所有旨在学习新工作流程的应用打开了KM的新途径。
发展业务
KM作为业务开发人员
知识管理是一个概念，而不是产品。作为一种产品，每个组织采用许多不同的形式并将其制度化
KM的工作是从逻辑上构造工作信息并开发一个学习系统，以实现持续改进
KM增加值以货币计量。仅建议在经济结果直接且可衡量的地方使用KM。相反，存在将手段转化为目的的风险。
| 持续学习系统使在组织中执行概念性基准测试活动成为可能
时间管理将导致组织的目标管理，因为知识管理是一个关键问题。 |
1.知识管理作为公司开发的概念：
2.改善他们的工作系统 3.简化流程 4.发展有效的服务 5.降低运营成本 6.提高生产力 7.在市场上的最佳定位 8.降低营销成本 9.简化流程 10.最佳利用人才 11.公司制度化。 |
工具
在KM为-产品-对有关困难两种不同形式的路由
- 面向怎么知道的过程和他们的损失的管理控制的组织者，KM面向为什么KNOW寻求新的知识纳入组织，所以它自然与谁使用知识电源管理个人竞争。
在这两个知识管理中，都需要一位有效的经理，因为他要确保这两种方法相对于以前的组织具有互补性
要使用的软件包括用于建立信息搜索系统的Intranet。其余部分则由组织的计算机解决方案进行补充。因此，它只能在IT开发最少的组织中使用。比问题解决方案更简单的计算机解决方案。使用KM的局限性是由组织的人员结构决定的
通过学习系统，公司可以通过发现关键的发展领域来利用其资源并增强业务
- 调查访谈动机团体实证检验试点
该知道为什么是关键怎么知道成功。有用数据和业务规则的集成定义了精确的决策标准
管理控制当前或上一个
1.-效果比被量化
2.-调查技术没有相互依存关系
3.-根据所使用的技术，控制系统之间没有相互依存关系。
知识
在KM技术知识市场中，附加值的合成是在不断改进计划的开发中，对于这些计划，积累的信息是改进工作流程的起点。KM系统的价值很高，并且需要非常重要的可靠性，这取决于内部流程
知道为什么
通过网络技术的使用以及对组织将能够优化的要素的决定性概念分析，适用于工业流程的“知识为何”的KM市场得以实现
知道为什么分析的另一种方法是对市场知识的分析，其中因果关系决定了可能的行动策略。知道的知识之所以能显着降低营销成本，是因为它允许开发累积分析而不会失去概念上既存信息的有效性
知识的知识管理将概念性的商业知识添加到有效销售过程的信息中，并可以对其进行持续改进
在经济学领域，它允许开发概念模型，该模型基于对市场影响的分析来建立概念变量的关系，从而对发生概率很高的场景进行预测。
KM的客户
根据KM的客户可以定义为所有这样运作的机构的客户，而不是跟随领导者，需要维护和改善其工作流程的团体。
能够确认它们都是面向增长而非生存的机构。所以制度就是
- 他们寻求成长他们管理市场中的技术选择他们面临市场风险
不包括从根本上以权力为导向并具有职能垄断的机构
SKM在KM正面的位置
只要中小型企业发挥作用或希望在体制上成立，它们就有资格采用知识管理概念；通常，如果该倡议完全来自其所有者，则很难将KM概念纳入其中
并且只要它面向两个细分市场
- KM市场为导向的知识KM市场为导向的知识
知识市场是知识管理市场，以维护不同形式的工作流程信息
另一方面，市场为什么要针对内部和外部流程的组织学习。
根据KM进行基准标记
标杆管理是KM的一种形式。在专有技术领域，它包括在类似问题之间转移最佳实践。它允许的简便性就是利用他人的经验
标杆管理是知识管理的另一种形式。在知道为什么的情况下，它包括在存在类似问题的组织之间传递最有效的概念；可以利用来自不同但同源领域的其他人的经验
KM试图使用这两个概念来改善组织。
具有客观参数的决策选择管理，以最大程度地提高结果。
该组织的知识管理所进行的工作从现场的初步诊断和措施的实施开始。
公司管理层
| 关键天堂-几十年 | |||||
| 五十 | 60 | 70 | 80 | 90 | 00 |
| 组织 | 战略 | 组织文化
总质量 |
重新工程
赋权 综合素质 |
知识管理
（知识管理） |
综合管理
集成管理是一种将组织管理的各个方面集中在一起以寻求更大竞争力的艺术。
有时会出现新想法，或者至少在管理领域出现新词，试图将业务现象的复杂性降低到一个可以解释一切的单个组件。
这就是所谓的主导范式。前天是组织，昨天是战略，然后是整体素质。然后我们回到组织的主题进行再造，谁知道它将在明天导入，以了解拉丁美洲国家的商业现象。
在1950年代，主要的范例是组织。就是说，相信公司的任何问题都可以通过研究组织或更改组织结构图来解决，但是经验表明，尽管组织得很好，但仍有一些公司倒闭。因此，行政科学寻找了另一种范式。
在60年代和70年代，这是战略。然后，1950年代组织的同一推动者改变了名字，他们在战略规划中被称为推动者。他的想法是，拥有比竞争对手更好的战略的公司将是成功的。其余的将失败。但是，一点一点地变得清楚起来，一项战略不过是纸上的行动计划，而要实施该计划，就需要人才，他们需要通过有效的管理来贡献自己的知识并持续奉献。
这一证据导致人们在1980年代寻求另一种范式。组织文化。据他说，要使公司成功，不仅需要一个良好的组织和良好的战略，还需要一个能够想象，制定和实施战略的团队。公司是一群互动的人。如何同时优化生产和销售流程以及人员流程？答案在于1980年代的另一个范式：总体质量。
但是，当拉丁裔组织的整体素质因其积极的智力实施而面临严重困难（这不是学术和体验教育的问题，这是商业文化之一）时，出现了争夺主要头衔的新范式；赋予权力的斗争：“我想要但我不想；我必须，但我不想。我有，但我不想。因此，我之所以不这样做，是因为我的人力资源无法进行“再造……等”工作，
因此，反思就是“什么都没有？”，相反，就我们所知如何将“麦秆和麦子”区分开来，“一切都服务”
- 什么是主要的？（行事的概念-态度基础-做事要做;每个参与其中的人都为当前的管理层提供知识，并且已将其注册并添加到前一个知识中，从而产生了不依赖所有者，值班专家的广泛知识基础，等等。什么是中学？（了解“所有人”的管理工具的适用性
因此，新世纪唤醒了拉丁裔公司，大多数是相互影响的中小型企业，以及因正确地认为中小型企业是价值链的一部分而陷入组织技术转让困境中的企业。或接受他们的组织和管理模式在表面上是明显不同的，尽管在深度上是相同的
除了丰富行政语言的行政风尚和语义变异之外，寻找控制公司行为的真正不变主题也很方便：
- 营销，因为没有市场，就没有产品，也没有产品（或服务）要出售，因此公司就没有生存的理由组织心理，因为公司首先是具有自己的文化和行为的人的团体财务方面，由于公司是追求股东盈利能力的经济实体进行规划，因此公司选择自己的未来而不是苦于竞争，这就是企业行动的终点。竞争性公司可以长期生存
在这些主要主题周围，还有其他主题，它们的存在源于第一个主题。生产取决于营销，计划和竞争环境；会计是表达公司财务状况的基础语言。
每个主题都吸引领导者必须知道的分析技术和工具。但是，对问题和技术的了解不足以运营公司。知道并不能保证专有技术……。大学老师作为企业家可能会失败。
从费约尔（Fayol，1916）时代开始，有关行政的教义就围绕所谓的职能进行了明确阐述，这些职能将公司划分为如此众多的巴别塔。专业领域，生产，财务，市场营销，人力资源及其他领域，各自讲自己的语言，只专注于自己的语言。由于职能领域之间的这种完全脱节，因此很难理解其他领域的角色，而很难理解整个公司的角色。人们倾向于忽略甚至贬低他们不了解的东西。
实际上，公司的“职能”只存在于分析知识分子的头脑中；因为根据业务环境或公司的情况，将业务活动分解为易于教授或易于“管理”的部分是一种方便的分类。
例如，我们可以安全地确认：
“如果销量下降，每个人都想知道这是什么问题，应该归咎于谁，而不是试图解决问题。根据他们所贴上的标签（营销，财务，组织等），寻求“商业”，“金融”，“组织”解决方案……当现实是多维的或全球的时，将问题减少到一个维度。销售下降是因为该产品的设计不当，质量控制不佳，卖家没有销售动力，竞争对手刚刚推出了另一种产品并提供了比我们产品更高的融资计划，等等。”
问题的标签及其减少到一个单一的维度通常会产生严重的后果。
总的来说，管理的后果是在专业领域受过高度培训的，但是很难解释企业的整体管理。
不幸的是，公司的工作往往会加强专业化，因为大多数工作都是按职能进行组织的。“……如果我是市场经理，我不会涉足金融，首先是因为他们不允许我这样做，其次是因为我对金融一无所知……”。
正如我们已经说过的，专业领域的知识在管理中占主导地位。
因此，本世纪的新范例是基于两个基本和古老原则的知识管理。
- 如何使每个人的知识始终为组织服务，而不是为转弯管理服务
如何实现呢？只需使用有效的古老配方，即可识别AUTHORITY over POWER；成为组织价值链中所有现有人力资源（包括外部供应商和客户）的COACH和MENTOR，其概念性历史三脚架可作为支持任何组织（无论其规模和专业如何）的主要工具。
- 策略：了解我们的发展方向和实现方式组织：有效执行策略文化：激励组织并鼓励其员工
因此，正如我们在时间分析中前面所说的那样，每个时代都有其普遍性，并且在这些时代中积累的经验（极端积极和充实）并没有导致（想要或不想要）知道或不知道；在无回报的情况下知识管理管理（这不是新事物，但是我们接受它涉及组织及其人力资源，使这种参与的结果在整个组织历史中持久存在，不断增加知识，技术知识和管理）
结论
前面的内容无法得出结论，纳入知识将使我们能够：
“知道如何或知道如何”
“知道为什么或为什么知道”
为了实现任何组织的最大目标，开发一个信息系统，该公司可以：
- 使您的知识组织系统结构化，避免失去组织成员的知识，获得组织和环境机构成员的新知识。
然后可能会出现这样的问题：这是一种新时尚吗？可怕的答案是否定的，为什么要害怕？，因为因为时尚没有选择余地，所以我加入还是不加入。
但是……在拒绝新现实之前；我们建议对收益和成本进行广泛而准确的评估，其范围应超出当前现实或对大陆现实的思考方式；
根据过去的事实，提出拒绝的可能性不受未来条件陈述的影响（提到了我们在组织中最常发现的事实）
- 由于概念上的无知。成功者对“我成功，我都知道”的否定很难量化。通常受到专业人员的影响，他们不知道该主题，也不怀疑或担心“做他们没有做的事情并产生与历史上建议的结果相反的结果”。尽管世界已经改变并且将继续改变，但人们担心“为什么要始终这样做才能改变”。我将面对整个协调组织共享知识而不互相竞争的“强大力量”，我将面对激烈竞争的市场中自然问题和瞬息万变的情况而失去“力量”。
因此，真正的挑战将是：
如何以智能方式记录公司已通过其所有成员将这些数据转换为知识的所有信息？
整体管理-Jean Paul Sallanave
下载原始文件
