组织变更管理和变更抵抗力。诠释学的方法

本文分析了不同作者在组织变革和变革抵抗方面的立场。最初，将变更过程中最突出的方面概念化，包括与气候和组织发展的关系。当被问及为什么要进行组织变革？，原因的解释如下：环境，社会，技术，内部和行政。接下来，我们分析如何管理对变更的抵制，重点是将组织视为“生存”系统。随后，分析将针对变更项目的应用，同时考虑基础逻辑并最终推断出经理所需的配置文件，以极有可能成功进行此过程。换句话说，就是综合经理。

介绍

我们沉浸在一个瞬息万变的世界中，在这个世界中，技能，能力和通常的过去成就无法保证公司的中长期生存。全球化的市场，在技术发展加速的支持下，对市场的要求和选择性越来越高。这意味着一般组织，特别是商业组织，必须进行更改，以便对环境做出适当的响应。如何指导和应用所需的组织变更？经验和数字告诉我们，这些还不够：资源，动力，欲望，能力和技能。多次令人沮丧的经历，记录下来。在管理领域中最近发展起来的广泛理论提出了各种方法来在变革过程中“成功”地应用行政科学。但是，一再改变的领导者感到惊讶，他们试图解决过程中产生的冲突，而没有实现拟议的目标。可能的问题是，这些方法为我们提供了过程的机械视图，这导致我们无法应对变化。因此，这种诠释学分析与组织变革相关。诠释学指的是解释变化理论的事实，以便适当地应用行政科学，将其定向为“生命”系统。

组织变革的概念化

以Tripier，B（2002）为参考，组织变革可以定义为从当前情况到未来的过渡过程，希望将其视为一种改进。。因此，将发生不平衡的阶段，而允许平衡的变化又发生了。组织变更过程涉及的领域是：与以下方面相关的机构：价值观，使命，愿景；暗示工作分配发生变化和角色调整的结构；技术方面，涉及信息技术和一般机器等方面；与重新定位市场相关的策略，最后与文化相关的策略。毫无疑问，后者是最复杂的，因为变更仅通过组成组织的人员发生，然后他们必须承担新的愿景，价值观，仪式和做事方式。从这个意义上讲组织文化被理解为以下组成的集合：组织成员，作为一个团体采取的信念，期望和价值观。这种文化构成了行为的范式或模式，显然是抵制变革的主要根源。

为什么要进行组织变革？

必须仔细，永久地分析变更的合理原因，以减少对该过程的抵制，并预期所需采取的措施，以最大程度地减少根本性应用。这涉及平衡的情况

动态。这些原因可以分为以下因素：环境，社会，技术，内部组织和行政管理。前三个本质上是外生的，不受组织本身的控制。另一方面，商业组织的行为就像复杂的有机体，因此不可能确定地预期必要的变化，尤其是在高度动态的情况下，当我们必须考虑它们与环境的关系时。面对组织变革的过程，保持“范式瘫痪”会导致公司在竞争环境下出现功能失调的情况。但是，针对当前形势的组织变革过程意味着浪费。变革行动必须与德鲁克（1994）所说的后资本主义社会相对应，其战略重点是战略，即他认为基本资源是知识，因此在这个资本主义社会中，经济挑战是生产力。并赋予知识工作者权力。关于社会挑战，德鲁克（1994）认为，这将包括实现服务人员的社会尊严。无疑，面对这些挑战意味着要进行变革，从而消除了对组织采取机械方法并适合其复杂性的情况。至于环境因素，作为改变的产生者，已变得非常重要。整体生态学概念将人与自然联系在一起以实现可持续发展。在这一点上，卡普拉（Capra，1981）在他的著作《关键点》中着眼于世界危机，组织变革的阶段，并在序言中提出：“……要达到这种动态平衡的状态，就需要一种截然不同的经济和社会结构。真正意义上的文化革命。我们整个文明的生存可能取决于我们实现这一变化的能力”（第20页）。他分析了与世界观相关的变化，从笛卡尔和牛顿力学的观点到整体和生态的观点。通过不使复杂且不可预测的业务组织根据其性质适应复杂的环境，Sérieyx（1993）在他的作品中戏剧性地表达了以下内容：组织的大爆炸。他认为，组织的设计目的是在一个以稳定为准则并改变例外的世界中发展。近年来的动态已经确定了相反的情况，变化是规则，而稳定性是例外情况。面对这个新现实。许多组织从字面上“爆炸”，一些组织消失，另一些组织具有更大的变革能力，因此需要重新设计自己。改变是规则和稳定性的例外条件。面对这个新现实。许多组织从字面上“爆炸”，一些组织消失，另一些组织具有更大的变革能力，因此需要重新设计自己。改变是规则和稳定性的例外条件。面对这个新现实。许多组织从字面上“爆炸”，一些组织消失，另一些组织具有更大的变革能力，因此需要重新设计自己。

抵抗变化。如何预料呢？

改变阻力是在开始改变过程时产生的反作用力。它受人们观念的影响很大，而这种变化会影响人们的看法。但是，如果基于对变化基础的假设的持续评估，将抵抗力假定为具有约束力的条件，则抵抗力本身并不是负面的事实。抵抗可以公开表达或掩饰。基本上，抵制变革的原因可以归类为：经济因素，焦虑，不确定性，关系变化，形式权威拒绝更大干预以及与当前局势相关的惯性。在考虑变化时，通常首先要分析经济因素。变更过程将对个人产生哪些经济影响？焦虑是由于需要根据预期的变化使个人技能适应所需的个人资料而产生的。关于不确定性，这是由变化所涉及的因素的复杂性得出的，因此无法确定地预测结果。组织成员之间的社会关系不仅基于与组织结构相关的正式定义，而且很大程度上取决于社会环境及其非正式关系。在许多情况下，这种相互关系中发生变化的威胁根深蒂固，导致人们拒绝变化。另一方面，在执行当前任务时所获得的知识和技能会产生相对的自主权，更改可能会导致需要更大的监督控制来减少这种情况。

至于惯性，这是抵抗变化的自然原因，因为它以活动完成的方式指导活动和任务的执行，即使更改代表明显的优化。以合理的方式使对变革的抵制最小化意味着营造适当的组织氛围；被组织氛围所理解：``一组影响人们彼此关系方式的价值观或态度，例如``可及性''，权威模式，社会关系等。（Bennis，1973，第91页）。存在以下情况时，就会出现不利于变革的组织氛围：变革推动者缺乏公信力和领导力；冲突大幅度增加；对环境失去控制；无能的感觉，产生焦虑；过度的个性和热情，限制了团队合作。关于“克服”对变革的抵抗的策略，迈克尔（1983）认为，削弱反对派力量并实现他们的合作比仅仅依靠倾向于变革的力量更为合适。高级管理人员的角色对于最大程度地减少对变革的抵制至关重要，因为他们的全面参与使该过程具有合法性。这绝不意味着抵制通过施加权威而消失。实际上，高级管理人员必须实现一个共同的愿景，即对流程的成功做出真正的承诺。简而言之，必须将组织变革假定为一个项目，其应用将产生一定的阻力，而该阻力必须被预期才能实现建议的结果。 Tripier（2002），Fulmer（1983）和Nargulies（1985）提供了有关先前行动的指导，其中包括：确定组织各个级别的潜在变革领导者，并让他们参与实现Beer（1990）所说的“承诺”并利用这些领导人的乘数效应，这些领导人在任何情况下都不是担任监督职务的人；还必须确定他们的潜在对手，并分析其论点以进行必要的调整。从这个意义上说，公开交流和完全接受相反方法至关重要。必须与员工建立同理心。严重故障及其原因也必须进行分析。事先的诊断包括整个价值链的参与，包括：客户，公司和供应商，这将使我们能够果断地定义所需的更改，这些更改与：总体质量的应用，市场发展，再造，战略联盟，技能开发，战略成本管理，全面生产维护，基准测试，信息技术等。从这个意义上说，公开交流和完全接受相反方法至关重要。必须与员工建立同理心。严重故障及其原因也必须进行分析。事先的诊断包括整个价值链的参与，包括：客户，公司和供应商，这将使我们能够果断地定义所需的更改，这些更改与：总体质量的应用，市场发展，再造，战略联盟，技能开发，战略成本管理，全面生产维护，基准测试，信息技术等。从这个意义上说，公开交流和完全接受相反方法至关重要。必须与员工建立同理心。严重故障及其原因也必须进行分析。事先的诊断包括整个价值链的参与，包括：客户，公司和供应商，这将使我们能够果断地定义所需的更改，这些更改与：总体质量的应用，市场发展，再造，战略联盟，技能开发，战略成本管理，全面生产维护，基准测试，信息技术等。事先的诊断包括整个价值链的参与，包括：客户，公司和供应商，这将使我们能够果断地定义所需的更改，这些更改与：总体质量的应用，市场发展，再造，战略联盟，技能开发，战略成本管理，全面生产维护，基准测试，信息技术等。事先的诊断包括整个价值链的参与，包括：客户，公司和供应商，这将使我们能够果断地定义所需的更改，这些更改与：总体质量的应用，市场发展，再造，战略联盟，技能开发，战略成本管理，全面生产维护，基准测试，信息技术等。

组织变革。如何申请？

Beer，Eisenstat和Spector（1990）对变更流程的应用提供了初步指导。这些作者认为，通过旨在解决业务问题的非正式行动，从头开始进行有效的公司变革。他们保证为了成功地进行改变，必须改变改变的方式，并且他们提供了各种受改变的组织的研究结果，表明需要采取以下行动：形成共同的愿景；在行政管理的愿景，任务，目标和其他方面达成共识；实现必要的团队凝聚力和能力；不要强加变更，而是在高级管理层的支持下在部门级别进行变更；通过设计和实施政策来正式确定变更，系统和结构；监视变更过程的进度和趋势，以纠正偏差。应用它们对他们意味着明显的以下因素：协调；高度的敬业精神和必要的技能，例如谈判技巧，人际关系等。但是，应该牢记的是，组织是复杂的，并与日趋复杂的动态环境互动。在这种情况下，不可能假装集中在机械范式下的流程来发起所需的更改，因此，上述方法的应用要求它们适应组织的特征，并从整体角度对流程进行考虑，如前所述，整合的价值链：客户，公司和供应商。 Fenzel（1993，cp De Souza，nd）更深入地介绍了变更的应用，在某种意义上，真正的变更始终基于意图并具有潜在的逻辑，这对应于某些以下类型：

•正式的：以盈利和效率为目的，组织及其资源被完全订购的前提的一部分。在这种逻辑下，变革将始终从战略层面产生。

•先验：团队有意识地假设自己的现实，并支持适应环境的变化。

•无意识：变化是文化元素，价值观和集体象征的表达。

•辩证法：无论意图如何，都将变化视为自然过程。它可以激发冲突和矛盾的表达，加以管理和运用相关的解决方案。这种逻辑被认为与组织发展有关。

在这些组织中，彰显出组织的社会特征以产生变化，这种自生能力是人类增强自身生存能力的固有能力。由个人组成的组织将处理有关其变更的决策。从这个意义上说，咨询功能只会促进这一过程。社会性格的后果是组织采取递归行动，倾向于保留而不是修改其形式。另一方面，作为社会系统的组织为了维护其身份，往往会限制其对环境的限制，而仅通过开放来更新其与环境之间的差异，从而引起变化。这是由于有扩大其业务以减少所谓的环境烦恼的趋势，这降低了它的复杂性，增加了与组织的对应。影响组织系统的事件被称为干扰，因为它们是系统的典型代表，因此响应构成一种例行程序和刺激，与干扰不同，它是非典型事件，因此组织系统将其排除在外。琐碎或产生变更响应。要考虑的另一个方面是执行更改，而不是直接耦合到环境，而是将自动生成应用于另一个组织系统。与市场有关的示例银行合并。实施变更还意味着要进行谈判，对于这一点，辩证法或推理技巧至关重要。但是辩证法的有效性取决于这样一个事实，即对话中每个管理领域的提高，不是人际对话，而是排除和包容的规则。这种情况会激怒和干扰，这意味着在客观上试图找到允许以“双赢”进行谈判的协议点。关于全球变化，以前的分析可以直观地看到逐步变化的高度难度。尽管Shein（1961，cp Fulmer，1983）提出了以下步骤：解冻，变更和重新冻结，但证据表明，组织的细微变化总不能保证全局性的变化，因为组织作为活生物体应对干扰做出了反应，调整您的反应，直到您变得冷漠。为了实现整体方法在变化中的应用，Galassi（1999）提出了以下选择：

•彻底修改其运营，这构成了对组织的重新设计。

•结构耦合到另一个系统。

在变更过程中要特别注意，要求采取典型的措施，以使“一切都没有改变”，例如：

•重组：除非它们简化了决策水平；修改评估机制，使之针对结果，或者系统地关注部门之间的相互关系。

•关于社会经济利益的政策：尽管已经证明了这些政策不足的负面影响。它对提高生产率和适应变化的显着影响是不明显的。

•招聘和selection选政策：整个组织对上述政策的变更影响不大。因此，它们暗示了对组织系统的有限邀请或干扰。

行为像活生物体的组织系统具有完全自由的决定权，这将改变它。正如惠特利（Wheatley，1998）所提到的那样，当面对令人不安的信息时，组织会通过其通信网络传播这些信息并做出响应，从而产生暂时的不平衡，同时系统为重新调整做准备，为进行变革和变革而开放，以实现其目标。保存。惠特利（Wheatley，1998）还揭示了在组织变革过程中应用自然异化原则的重要性，其解释如下：

•人们必须参与变革。参与不被视为一种选择，因为人们仅支持他们所创造的东西。

•生活对命令产生永久性的反应。我们必须激励，参与，对话和谈判。

•现实或真理是相对的。这取决于个人的看法。在这里应用组织智能，它被重新定义为成员就某种情况的重要性达成协议的能力，从而可以加快决策速度。

•更好的反馈可以优化组织系统。

这些原则表明了有效实施组织变革项目的管理挑战的严重性。

所提出的论点位于理论O的框架内，该理论与理论E一起是将其应用于变化过程的两种主要方法。理论E从根本上集中于最大化经济价值，它与组织成员的知识有关，并影响组织和系统，这与理论O专注于过程不同。此外，根据理论E，变革是由战略层面领导和促进的。从理论上说O，变革的过程涉及全面参与。

组织变革管理

一旦确定了组织的复杂性，其环境和绩效方案，就需要定义适当的管理配置文件来管理所需的更改，同时要记住此过程所产生的阻力以及组织的平衡状况。 21世纪必须是动态的，而不是静态的。另一方面，事实证明，机制范式不是将其应用于组织变革过程的适当模型。正如塞里克斯（Sérieyx，1994）所言：“……要在不断变化和充满敌意的环境中凝聚勇气，创造力，适应能力和进步，没有什么能取代由一群坚强的游戏规则团结起来的自由而有说服力的男女团队了。并共享“（第103页）。另一方面，Pointu（1986，epSérieyx，1994）表示：“根本的革命不是那些基础非常经典的新社会技术的革命。她表示责任人是由公司构成的，人们必须扮演的角色是“（第103页）”。然后有必要诉诸人民的主动性，创新性和能力。此外，有必要简化结构和过程。简而言之，组织的所有成员必须成为变革的主角。挑战是要在Drucker基金会的工作中实现Ulrich（1999）和Pinchot（1999）建议的公司社区：未来社区。鉴于先前的分析，Sallenave（1994）提出了关于以下方面的模型：

•发展情境技巧。

•促进创造力，学习和创新。

•远程管理技能的证据。

•它使用信息技术作为变革的工具。

•管理复杂性并减少复杂性。

•它是主动的。

•培养领导能力和共同的愿景。

•有关环境信号的高度感知的证据。

•管理“人力资本”。

要获得此配置文件，Integral Manager必须具有：

•行政管理知识。

•管理的系统愿景。