胜任力
劳动能力是根据组织或生产部门定义的绩效标准，成功响应复杂需求或执行一项活动或任务的能力。
Kotter模型变更管理方法的8个步骤能力包括个人的知识（知道），态度（知道存在）和能力（知道如何）。
知道如何调动个人资源（知识，技能，态度）和环境（技术，组织等）来应对复杂的情况。
知道如何做，或根据明确的成功标准进行活动并达到预期的结果。
知道
如何-在行动中运用社会文化知识，才能和能力（IE）。
团队服务
国家服务质量管理模型
定义为任何卓越公共实体管理关键的一组实践。其设计基于智利管理模型
卓越，适应国家管理的独特性，以确保为用户服务正确实施。
卓越服务的概念和价值链
但是，什么是质量？：
•CTC
•Justy Time
•质量圈子
•改进改进
•追求卓越
卓越服务理念和价值链
KAIZEN（或持续改进）已被确定为全面质量，但是KAIZEN是涵盖了大多数日本实践的保护伞，包括全面质量，及时性和质量圈等。
卓越服务理念和价值链
KAIZEN不是工作方式，而是生活方式。
行政与管理
行政部门本身始终包含五个基本职能：
•规划
•组织
•协调
•方向
•控制
知道这是管理，那么什么是管理模型：
公共组织使用的管理模型不同于私有领域的管理模型。
尽管第二个是基于获得经济收益，但第一个却带来了其他问题，例如人口的社会福利。
与整体管理有关的概念
规划：它包括设定要遵循的具体行动方针，建立必须指导的原则，执行该行动的顺序以及确定实施该行动所需的时间和数量。
一般概念
与整体管理有关的概念
绩效评估：对组织所有成员的绩效进行评估，以便对个人生产率进行评估，并查看如何提高生产率。
该组织的目标是什么？
它们指示公司在给定时间内必须实现的结果和目标，并提供指导工作和资源的基本指导原则和指示。
什么是公共政策，其目的是什么？
它们是“政府为解决在特定时刻公民和政府本身视为优先事项的问题而采取的一系列目标，决定和行动”
公共政策假定在社会部门或地理空间内实施政府行动计划；它不是孤立地完成的，而是通过制定计划来完成的，也就是说，通过引入理性因素（顺序元素）来开发程序来构造问题。
什么是目标？
它们代表数量和运行时间之间的数字关系，而目标是一般级别的准则。总体目标应包括短期和长期目标。
目标是相互关联的，要实现总体目标，也就是说要实现目标，就必须实现目标。
与集成管理相关的一般
概念什么是预算？
它们是指将数字分配给活动的计划，是指组织内部的资金流动，涉及资本，成本和收入的估计。预算是规划时必不可少的元素，其目的是确定最佳使用和分配资源的方式，同时以财务角度控制组织的活动。
与集成管理相关的一般概念
什么是项目？
这是一组特殊的活动，必须在工作场所通常规定的期限内进行。
与集成管理相关的一般概念
什么是过程？
它是根据要交付给客户的商品或服务的进度或增加值贡献排序的一系列连续活动。
组织变更管理和预测
预期
古典组织理论虽然发展了，但它观察到了一个基本问题：它将内部组织可视化为各个区域，并且环境也被划分为这种形式，组织传统上将自身构架为组织理论，从而将其可视化为在所谓的组织结构（EO）（即分级权力）和工作实践（PT）（即执行过程的方式，内部工作系统和生产生活）之间的钟摆。我们在图中说明
心理结构（EM）
我们的组织所基于的经典组织理论太短或太过疏忽而无法更形象地观察组织的心理结构（EM），即世界的组织视野。这个弱点就是问题所在，因为如果我们不能实现组织的心理结构的改变，也就是说，就世界的组织视野而言，我们将无法产生并保证组织的重大改变。
组织结构（EO）和工作实践（PT），即过程中
系统方法通过允许可视化整个组织与其环境的交互以及内部组件或子系统之间的关系的概念化，为集成提供了基础。
我们如何改变？
1，经济全球化
2.情报革命
3.计算机和文化全球化。
第2单元
组织
在新的世界场景和趋势中，最基本的是更新知识，灵活性，专有技术和生产知识以及及时更改方法的能力。
因此，学习永无止境，这是一项永久性的至关重要的功能，个人及其组织将其视为必要的，而无需强加于他们。
在这种情况下，理论知识将被实际的实际能力所取代。
这将在管理方法，概念和做法上产生深刻的变化。
基于这些新的组织理论准则，社会知识管理阐明了一些概念和技术，例如：
-组织知识，
-组织学习，
-社会分布知识和-能力管理
认为当前组织的主要竞争优势是
组织知识，但是有什么变化？
为了很好地解释它，我们需要转到由变化的隐喻提供的知识水平，该变化将其构象的不同方面分组，例如：1.-作为自拓扑的体现； 2.-作为互易因果关系的网络；以及3。 -作为辩证法变化的过程。而且，如果我们增加了战略远见的素质，我们将拥有重要的组织变革管理工具。
但，
有什么变化？
1.-作为自发拓扑的表现； 2.-作为
相互因果关系的网络；以及3.-
作为辩证性变化的过程。
而且，如果我们增加了战略远见的素质，我们将拥有重要的组织变革管理工具。
严格意义上的自生能力是“系统自我生产的能力”。这种说法是从生物的角度出发而产生的，但是，如果仔细观察，它适用于任何系统，因此也适用于社会现象。
MATURANA和VARELA的发展和变化
潜在客户以以下眼光看待未来的发展：
I.未来被视为一个多重现实，而不是一个单一现实，因为人类的行动总是被项目和欲望具体化，而这些可以是趋势和潜力发展的延续
发展与变化
潜在客户以以下眼光看待未来的发展：
二。惯性决策，变更决策或潜力的出现是通过向行为者询问他们的项目，对行为者询问他们的项目，欲望和恐惧来做出的。
发展与变化
潜在客户以以下眼光看待未来的发展：
三，发展是一个过程，旨在通过社区的经济，社会，文化，政治，科学和技术福祉来寻求更好的生活质量，
但是发展是一个动态的系统，它的管理者是人本人，这会影响未来的形象，因为人试图以不同的方式阐述社会现实。
发展与变化
准客户以以下的眼光看待未来的发展：
IV。发展是一个动态的系统，因为其要素（经济，社会，文化，政治，科学，技术）行使相互作用关系。
但是这个概念不是静态的，而是动态的，
战略性的前瞻性和组织管理
第三个千年的组织必须在参与其中的所有行为者的协助下概述预期的过程。
总之，战略远见作为一种管理工具，可以在确定的时间范围内分析组织或组织一部分的可能演变，并考虑到组织与其环境（内部和外部）之间的相互作用，从而通过集体行动将组织参与者的意愿汇聚在一起，是最好的替代方案。
开发实用的方法来应对变化
分八步进行的Kotter变更管理模型
对于一个或两个流程的微小更改，或者如果您想对整个组织系统进行较大的更改，通常会因挑战的规模而感到不自在和恐惧。
您知道更改是必要的，但您实际上并不知道如何实现它。
从哪儿开始？
涉及谁？
步骤1：营造紧迫感
为了使变化发生，这有助于整个公司真正想要它。围绕变化的需求发展紧迫感。这可以帮助您唤醒实现运动的最初动力。
该怎么办：
•确定潜在威胁并制定情景，以显示未来可能发生的情况。
•检查应该或可以利用的机会。
•开始诚实的讨论，并给出令人信服的理由让人们思考和说话
•争取客户的支持，以加强他们的论点。
说服人们改变是必要的。这通常意味着组织内关键人员的强有力领导和明显支持。仅仅管理变更是不够的。您还必须领导它。
您可以在公司内部找到变革的领导者。要领导变革，您必须组建一个有影响力的联盟或团队，其力量来自各种来源，包括其职位，地位，经验和政治重要性。
步骤2：建立强大的联盟
一旦形成，您的“联盟”就需要团队合作，围绕着变革的需要不断构建紧迫性和动力。
该怎么办：
*确定组织的真正领导者*要求做出积极的承诺
*以团队合作的方式进行变革
*确定团队中的薄弱环节，并确保您有来自不同部门和公司不同级别的人员。
步骤3：建立变革愿景
当您开始考虑更改时，可能会有很多很棒的想法和解决方案。将这些概念与人们可以轻松理解和记住的概述联系起来。清晰的愿景可以使每个人都明白您为什么要他们做某事。当人们看到自己要完成的工作时，给他们的指示就更有意义了。
该怎么办：
•确定对于变更至关重要的价值
•创建简短的摘要，以捕捉“您所看到的东西”作为组织的未来
•创建执行该愿景的策略
•确保您的联盟可以在5分钟或更短的时间内描述愿景
•经常练习“愿景声明”。
步骤4：传达愿景
愿景创建后如何处理将决定其成功。您的信息很可能会在公司内部的日常沟通中找到强大的能力，因此您必须经常且强烈地进行沟通，并将其包含在您的所有工作中。
“畅所欲言”也很重要。您所做的比说的重要得多，而且更可信。证明您期望他人的行为类型
该怎么办：
•经常谈论您对变革的愿景
•坦诚地回应人们的担忧和焦虑
•从培训到绩效评估，将您的愿景应用于所有运营方面。将一切与愿景紧密结合
•以身作则
如果您遵循这些步骤并在变更过程中达到这一点，那是因为您已经谈到了愿景，并已在组织的各个级别建立了愿景。希望您的员工能够应对这种变化并从中获得好处。
但是，有人反对改变吗？有正在进行的流程或结构吗？
步骤5：清除障碍
该怎么办：
•识别或接受新人，他们是变革的领导者，其主要角色是进行变革。
•查看组织结构，职位和奖励制度，以确保它们符合您的愿景。
•认可和奖励为变革而努力的
人•确定拒绝变革的人，并帮助他们看到他们需要变革
•采取步骤消除障碍（无论是否为人类）
步骤6：确保短期获胜
没有什么比成功更有动力。在变更过程的早期，使您的公司获得胜利的滋味。在短时间内（根据更改，可能是一个月或一年），您将必须为员工取得切实的成果。否则，挑剔和消极的人可能会伤害这个过程。
该怎么办：
•寻找可以确保成功的项目，这些项目可以在不需要批评的人的帮助下实施
•不要选择昂贵的早期目标。您希望能够证明每个项目的投资合理性。
•仔细分析每个项目的利弊。如果您没有成功实现第一个目标，那么它可能会完全损害您的变革主动权。
•承认帮助您实现目标的人们的努力。
步骤7：以变化为基础
许多变革项目失败是因为宣布胜利为时过早。真正的变化非常深刻。早期的胜利只是进行长期变革所需做的事情的开始
每次胜利都提供了一个机会，可以继续进行下去，并确定可以改进的地方。要做的事情：
•每次胜利后，分析进展顺利和需要改进的地方
•设定更多目标以巩固已获得的动力了解持续改善的理念Kaizen
•通过增加更多的变革推动者和领导者使思想保持新鲜
分八步进行的Kotter变更管理模型
步骤8：锚定企业文化变更
最后，要使任何更改生效，它必须是组织核心的一部分。企业文化通常决定该怎么做，因此您的愿景背后的价值必须每天展现出来。
继续努力以确保在组织的各个方面都能看到变化。这将为改变组织的文化提供坚实的基础。
分八步进行的Kotter变更管理模型
步骤8：改变公司文化
该怎么办：
•只要有机会就谈论进展。讲述有关变更过程的成功故事，并重复您听到的其他故事。
•每次雇用和培训新员工时
都应包括变革的理想和价值观•公开承认原始变革联盟的主要成员，并确保其余员工（新老）记住您的贡献。
•制定计划以替换关键变更负责人。这将有助于确保您的遗产不会丢失或遗忘。
分八步进行的Kotter变更管理模型
关键点：
您必须努力工作才能成功地更改组织。当您仔细计划并建立良好的基础时，应用更改会变得容易得多，并且成功的机会也会得到提高。如果您太急躁，并且过早预期结果，那么您很可能失败。
产生紧迫感，赢得强有力的变革领导者，建立愿景并有效地进行沟通，消除障碍，创造短期成功，并以变革为基础。如果您执行这些操作，则可以帮助您将更改作为组织文化的一部分。
八步变更管理的KOTTER模型
更换管理层
组织人员
更改的第一步，您
现在可以阅读。是的
-将来将最成功的组织将是能够快速有效地采用根本，持久和系统范围的更改的组织。改变…-
国家-
政客- 我的
同事- 我的
朋友- 我的
邻居- 我的
妻子- 我的
孩子
-专业人士
我应该改变吗？
一个问题：我们人类是命运的建筑师吗？
是
否
“佩德罗的作坊”
-佩德罗（Pedro）有一个车间，他们在那儿修理轮胎，另外三个人与他一起工作。有一天，佩德罗决定购买三种工具，即修理轮胎的专用钥匙。
-几个月以来，工人不得不付出大量的体力劳动才能为客户修理轮胎，而如今钥匙的好处是显而易见的：服务速度更快，机械师的体力劳动更少，仅举几例。
“佩德罗的工作室”
-但是，在购买了三个钥匙之后的第一个月末，发生了一件非常奇怪的事情。
-月底：新思维可能不会使用任何三个键。
“佩德罗车间”
-第一个被另一支队伍摧毁
-第二个被弯曲，不再有用
-第三个，机修工忘了将其从客户的汽车上移走，而后者再也没有回来。
机械师的答案-
佩德罗，我问这三个机械师，他们怎么可能在30天之内丢失并毁坏了三个如此昂贵的工具。
-机械师的反应是：
“是的，我们搞砸了，把它们弄丢了，所有发生的事情，也许不仅仅是偶然。”
更换管理层
概念：
-变革旨在使事情变得与众不同。
-干预变革是一项计划内的行动，往往会改变事物。
-充当推动者并承担指导变革的责任的人被称为：变革的推动者
。
-如今，客户比以往任何时候都更正确，并且口号已沦为满足或失败的尝试。
-全球化，信息系统和整合（战略联盟，合并等）迫使每个人-从首席行政长官到最后一名雇员-都在组织变革中得分。
-理论永远发展。
-不是那些吃女孩的大公司，而是那些吃慢的女孩的快的公司。
变化曲线
-“变化曲线”的模型起源于库伯勒·罗斯（Kübler-Ross，1971）的工作，它经历了六个阶段：
-拒绝，愤怒，沮丧，恐惧，谈判和接受。
-后来Jaffe和。斯科特通过四个阶段（拒绝，抵抗，探索和承诺）使库伯勒罗斯博士的模型适应了组织变革的过程，并创建了“变革曲线”模型。
改善周期持续
变化的曲线
-目标：变化曲线是一种旨在指导个人，团体和组织理解，接受和管理变化过程的工具。
-它主要用于变更的早期阶段或对变更的抵抗力很强的情况。
-理想的听众是那些没有主动改变的人。
为了提供最好的服务需要...
-最好的员工
-最好的产品或服务
-对工作的
热爱-对客户的热爱
-向您的服务中添加一些东西
--使其与众不同且独一无二的“东西”。
迈向变革的步骤
-地道的人的基本权利
-地道的人，由于一个人的事实，具有以下权利：
-行为与他人不同，他希望他的行为。
-做事不完美。
-永远是错的。
-以自己和不同的方式思考。
-改变您的意见。
变革原则
-1.变更是一个连续的过程，而不是一个孤立的事件。
-2.必须逐步经历和掌握一系列循序渐进的行为，以充分应对变化。
-3.显然，有害的行为，例如拒绝，恐惧，厌恶和抵抗，是变化过程中的正常现象。
变更的可能后果
-迷失方向
-困惑
-不确定性
-压力
-混乱
-混乱
变化曲线包括四个阶段：
-拒绝，抵抗，探索和承诺，通常顺序发生。但是，也可能发生顺序更改，甚至遇到挫折，更改速度也可能更改的情况，最终目标是达到承诺阶段。
变化曲线的阶段
否定
-这个阶段发生在人们第一次发现组织中的变更计划时，通常是由于谣言或意外的官方声明而导致的。
-拒绝是对更改的防御，无视更改或回顾过去的舒适和安全状况。
-对变化的恐惧没有出现，并被宁静和理性的行为所掩盖，认为无视变化最终会消失；相反，推迟它只会加剧局势。
拒绝行为
-1.尽可能避免更改主题。
-2.粗心等待，不要主动。
-3.好像什么都没发生一样。
-4.仅执行例行工作。
-5.抑制工作区域之外的好奇心和探索。
-6.专注于小细节并保持挑剔。
-7.责怪外部代理商和其他人的困难。
-8.与变更过程有关的质疑方法和数据。
抵抗性
-从拒绝中醒来时，出现了不整合，显示出对未来的恐惧的厌恶和防御态度。这个阶段的特征是失去力量，地位，舒适感，领土，人际关系，古代和经验的感觉……您踏上脆弱的土地！
-与拒绝阶段不同，在这里人们很容易识别出对变革的抵制态度，但是当在“幕后”以消极进取的态度对抗变革时，就会出现危险情况。
电阻行为
1.为什么是我？
2.我会发生什么？
3.激怒局势。
4.质疑所做出的决定。
5.永久投诉。
6.认为这是不可能的。
7.感到不知所措和沮丧。
8.拒绝走这条路。
9.变得冷漠和被动。
10.感觉禁用。
11.“这行不通；他们不知道自己在做什么“
12.这不公平！
间接电阻行为
1.我们已经尝试过了，但是没有用。
2.我们很忙。
3.在这件事上，我们必须非常小心。
4.我们需要更多信息。
5.我们正在等待一项倡议。
6.我们当然会的。
电阻组行为
1.不要启动项目。
2.等待指导。
3.不要采取主动。
4.提出新想法。
5.破坏性批评。
6.刻画组织的特征。
7.谈论过去的失败。
8.问题管理技巧。
9.工作时士气低落。
10.渴望无所事事。
勘探
-人们认识到并接受改变是必要且重要的，并准备进行有助于过渡的个人举措时，便进入探索阶段。
-他们决定尽力而为，学习新技能，被发现激发而被所学习的一切所淹没。
-探索是在感觉改变作为一种新威胁与将其视为机会之间的过渡。
-在此阶段，需要释放并集中精力的精力很大，人们从个人的思考转变为对环境的分析。
勘探行为
-能源概况。
-寻找行动和思考的新方法。
-尝试学习并发现新的可能性。
-希望解决问题。
-建立可能的未来愿景。
-冒险，尝试新事物。
-产生大量想法。
-促进协作工作。
承诺
-在经历了基于实验的学习过程并获得了在新环境中高效工作的能力之后，人们决定接受变化并采取新的态度，就可以进入这个阶段。
-生产率提高了，通过改变获得了一种掌握，放心，成就和成长的感觉，没有了回到过去的愿望，并且接受了诸如“现状”之类的新形式。
-庆祝成功的方式从无情的接受到自豪和热情……改变是现在的常态，您感到有能力面对下一个变革倡议。
承诺行为
-有信心和控制感。
-面对变化，您会感到自在。
-快速掌握新技术。
-意识到变更过程。
-参与以实现目标。
-有效有效的工作。
-感觉是结果的一部分。
