专业法律服务组织中的服务管理

第二次世界大战后，致力于服务的不同组织的出现和发展加快了，这一趋势一直延续到今天，但关注的是改善用户护理和服务的国际趋势。

组成该部门的机构传统上所提供的服务效率低下，这是实现足够水平的生产力和竞争力的障碍，因此该国可以满足组织必须将管理重点放在企业方面的要求。客户而不是产品。

创建商品和/或服务的活动发生在制造和服务业的所有类型的公司中。运营管理部门负责组织产品或服务的生产，并做出与运营职能和所使用的操作系统有关的决策。

因此，运营管理是对运营职能决策的研究。对于集体律师事务所的组织（这是我们作为专业服务组织的研究对象），运营职能与工作团队，运营体系相关；作为一种系统方法，它不仅为将服务操作定义为转换系统提供了通用基础，而且为操作的设计和分析提供了强大的基础。然后是一组资源，其功能是将一定数量的输入转换为所需的输出；我们研究的对象是转型过程中产生的专业投入，信息，材料和设备以及法律程序，这是最严格意义上的服务。

在古巴，根据查询，即使这个主题的应用还很初期，在建立便利服务部门业务管理的方法或程序方面也遇到了困难。但是，我们国家对世界经济中的这些趋势并不陌生，自上世纪1980年代中期以来，其经济一直集中在服务业，而旅游业是这一增长的中心轴。但在90年代末和本世纪初，由于重视保证客户必须保持竞争力的重要性，因此企业管理的特点是对客户服务的关注度提高。市场，在满足客户需求的基础上，全国性集体律师事务所组织在最短的时间内以最低的成本为卓越的客户服务提供了专门的资源。

研究问题涉及在集体律师事务所组织的专业法律服务中应用运营管理程序的必要性，以识别改善所提供服务的机会。

我们提出了一个研究假设，即根据特征化过程在集体律师事务所组织的专业法律服务中引入运作管理程序。

该研究的基本目标在于在专业法律服务中引入流程管理程序，以便对其进行改进，因此，以下是本报告的特定目标：

1.选择专业法律服务流程，并通过服务设计矩阵对其进行表征。

2.在绘制服务图时要考虑到客户，物理支持，联系人员和服务。

3.应用预防失败技术，以发现改进古巴专业法律服务实践的机会。

引言部分提到了要研究的问题的前因，该研究分为两章，一章涉及准备过程中涉及的理论要素，另一章涉及其在专业法律服务中的应用以及结论和建议。参考书目。

第一章

服务公司的运营管理

1.1 概念化

使用不同的术语来概念化管理一词，例如：方向，管理和行政；并没有意识到其实质和内容之间的重大差异。这些概念的实质是，这三个概念都像一个世纪前的Fayol所说的那样，都是指“计划，组织，指导，评估和控制”的过程。存在于某种管理特征之外的形式。

运营管理不仅在转换过程中，而且着重于组织的决策，因为它是设计和分析运营的强大基础，并且涵盖产品，过程，容量，库存，资源等领域人与质量；提供操作运营经理必要结构的人员。

运行管理。定义为创建公司主要商品或服务的生产系统的设计，运营和改进（Chase&Aquilano，2000）。它负责组织产品或服务的生产。运营管理制定与所使用的运营功能和运营系统相关的决策。

运营管理决策

决策是运营管理中的重要元素。从这个意义上讲，Schcroeder（1992）定义了运营决策的五个主要领域，分别是：

产品设计决策和过程选择：它们涉及新商品/服务的设计以及用于生产商品或服务的过程和物理安装的选择。它们包括：

•商品或服务的设计

•它的启动和修改

•选择工艺，设备和技术

•选择流程

•在工厂中的分布。

容量决策：它们旨在在适当的时间和地点提供适当数量的容量。长期能力取决于物理设施的位置和规模。从中期来看，可以通过转包，额外的班次或空间租赁来增加容量。在短期内，应通过安排人员，设备和设施，将可用容量分配给特定任务和工作。

库存决策：确定要订购的数量，何时订购以及在何处放置。库存控制系统用于管理公司内部的物料流，从生产资料的清单到生产中的产品的清单，再到成品的清单。

人力资源决策：高效和人道地管理人力资源是运营职能的关键任务。有关劳动的决定包括选择，雇用，培训，监督和激励。

质量决策：运营职能几乎总是对所生产商品和服务的质量负责。它们涵盖了获得质量结果所必需的三个过程：

•质量计划

•质量控制

•持续改进质量。

任何类型的组织中，运营经理的任务是高效，高效地管理转换过程。

服务理念

Fuch（1968）“服务是产品增值的行为。该行为可以表征如下。服务是无形的，直接在客户上运用，使生产者与消费者紧密联系。“

Lehtinen（1983）“服务是无形的活动，供方和客户参与其中，从而使后者满意。”

Norman（1984）“服务由行为和互动组成，它们是社会联系。

服务不只是无形的东西，它还是生产者和顾客之间的一种社会互动。

Kotler（1984）“服务是一方可以向另一方提供的任何活动或利益，并且实质上是无形的，并且导致一无所有。其生产可能会或可能不会与实物产品挂钩”。

Free，（1987年），“通过提供一系列功能来均衡或提高竞争力，从而为供应商带来更大的利益，从而满足了销售和售后活动过程中对期望的满足”。

Gumensson，（1987年）“服务是可以购买或出售但不能落在脚上的东西。”

Stanton（1988）“要提供服务，可能需要也可能不需要有形产品，但是，当需要它们时，没有将权利转让给这些有形商品。”

Karl Albrech（1990）“服务将客户放在第一位，服务是整个环节对公众都是同情的。”

Nogueira（1991）“在购买前通常没有经历过不被触摸，未被拾取，未被触摸，无触摸的无形产品，但是允许满足以补偿为满足客户的愿望和需求而投入的资金。 ”

Schoroeder（1992）“……服务是同时产生和消费的东西。

因此，服务永远不会存在，您只能在“”之后查看结果。

Fernández（1992）“因此，产品或服务是一种现象，不能及时地创造出来以满足市场需求。”

Juran（1993）“这是他人完成的工作，可以将服务提供给消费者，设施或两者。存在这些服务是因为它们可以满足客户的某些需求。

Deming（1994）“这是客户直接与卖方打交道的面对面情况。”

Gronroos（1994）“服务是或多或少无形的一项或多项活动，尽管不一定，通常是在客户与服务员工之间的互动中产生的，但/或作为解决客户问题的解决方案而提供的有形资产或资源和/或服务提供商的系统。”

NC ISO 9004-2（1995）“服务是由供应商和客户之间的接口中的活动所产生的结果，以及内部供应商为满足客户需求而进行的活动所产生的结果。

通过对先前定义的分析，服务的不同作者可以指出四个共同的元素，它们与它们的特征相对应。

-它是一种活动，活动，利益或行为与互动

-本质上是无形的。

-在客户和提供者之间建立关系。

-它们满足客户或市场的某些需求。

客户服务理念

他将其定义为“……时空效用的一贯提供（Christopher，M. 1994）。

Lovelock（1997）强调说：“…客户服务不仅必须覆盖市场营销部门，还应覆盖整个组织，因此我们可以确保必须应用客户服务，并与整个组织保持紧密的联系，因此要确立他们的目标。”

ComasPullés（1999）从两个角度定义了客户服务：客户和卖方或服务提供商。

简而言之，我们认为“通过增值创造差异优势。

AcevedoSuárez&GómezAcosta（2001 / b /）认为，仅公司定义服务理念是不够的，但必须努力制定服务策略以实现可确保其服务水平的服务水平。竞争力，必须考虑某些因素，例如：客户及其模式，习俗和可能性，竞争及其发展；将其与客户需求的行为，需要细分的市场以及所提供产品在其生命周期中的位置相关联。

服务即服务创建过程。

它是Eigler和Langeard所采用的术语，即“服务”，“服务的产生”，用于服务创建过程。它是客户-公司关系中所有物理和人为因素的系统且一致的组织，对于确定其商业特征和质量水平的服务的执行是必要的。

服务的概念为组织的管理提供了一种特殊的愿景，称为服务生产系统，即组织在其中产生，分发和使用服务的可见部分。这种方法的巨大贡献是将重点放在系统的服务质量上，这是组织生存的越来越重要的差异特征。

他们指出，服务制造和产品制造之间的巨大区别在于，客户是服务体系的基本成员，即，他既是生产者又是消费者。

维修系统的基本要素是：

1.客户或受益人：服务的活跃主题，提供有关其需求，期望或期望的信息。信息的质量和准确性是必要的，但不是评估所提供服务质量的充分条件。这就是为什么客户需求的总满意度是Servuction系统中的第一要素，他们必须感到鼓舞和动力，要求提供服务。

2.身体上的支持：（服务的有形要素）。它构成了提供服务所需的物质支持，例如建筑安装，通道，房屋，家具，一般基础设施和设备，技术，组成部件和附件，有用的材料，工具，保护手段等。

3.人员：他们是公司雇用的人员，他们根据受益人的信息根据其对过程的了解和所掌握的技能来提供服务。这些人员可以进行联系，支持和管理。个性化客户服务是服务中最重要的一点。负责人员必须具备资格并准备充分满足消费者的需求。

4.服务：这是客户，物理支持和人员这三个基本要素相互作用的结果。该结果构成必须满足客户需求的好处。必须执行一项内部策略，在其中确定所有要改进的方面。

基本要素的组合，即在面对联系人员的行为时，客户或其财产或财产在给定物理介质中的参与，导致了所提供服务的类型和质量。处理这些问题以及它们之间的关系将使公司能够提供在市场上脱颖而出的服务（Salinas，2002；DíazCerón，2002；FernándezClúa，2002；GonzálezMéndez，2002 / a）。

1.1 专业法律服务程序的选择

它包含创建生产系统时必须做出的第一个决定，即选择要生产的服务。然后，为要制定质量理念并将其整合到组织运营中的第三个决定，定义要进行生产的过程技术和支持组织。按照这种推理顺序，Bufetes Colectivos的组织是一家服务公司，因为它是对组织的管理，这些组织的主要业务需要与客户进行互动才能产生服务。通过基于设施的服务来区分自己：与内部服务相结合，内部服务指的是对支持整个组织活动的服务的管理。其中数据处理，会计和维护以及客户是组织中需要此类服务的各个部门。

因此，组织的存在是为客户以及现有的系统和人员提供服务，以简化服务流程。运营部门负责服务系统（程序，设备和设施），并管理该员工的工作。

服务的一般分类：在操作上将一个服务系统与另一个服务系统的生产功能区分开的要素是在创建服务时与客户的联系程度。

。与客户联系：客户在系统中的实际存在

。服务的创建：它是指为提供服务本身而进行的劳动过程。

。联系程度：客户必须在系统中的时间与提供客户服务所花费的总时间的百分比。

一般而言，服务系统与客户之间的联系时间百分比越高，在服务生产过程中两者之间的交互程度就越大。

服务系统的设计矩阵：

它包括构造服务联系人。Chase&Aquilano（2000）指出，可以用不同的方法配置服务联系人。服务系统的设计矩阵表示联系程度的三个阶段：

•阻尼中心：服务在物理上与客户端分离。

•渗透性系统：客户可以通过电话或个人联系渗透。

•反应系统：它对客户需求具有渗透性和反应性。

接触程度将确定对服务生产效率的影响程度，以使客户对操作产生更大的影响。

矩阵的战略用途

1-允许系统地整合运营和营销策略。

2-准确定义服务交付的组合。

3-允许比较竞争，确定竞争优势。

4-指出进化变化或发生的生命周期变化。

运营分析。服务和故障预防方案。

设计服务流程的标准工具是流程图，目前被称为服务方案，其独特之处在于，它在与客户保持高度联系的服务各方面（客户看到的流程）和客户看不到的活动。它通过视线来做到这一点。

基本大纲描述了服务设计的特征，但未提供有关如何使流程适合该设计的直接指导。

解决这个问题的一种方法是使用Poka-yokes（避免错误，日语翻译）。它们是防止不可避免的错误变成错误服务的过程。

在此过程中，并非所有执行的活动都会对最终结果产生相同的影响，这对于确定关键活动是必要的，我们可以根据这些活动对失败的控制来采取行动（ParraFerié，2004 / c， 2004 / d /，2004 / e /）。

这种技术在改进过程中的实用性在于，它代表了在过程和子过程中执行的活动和任务的效率（Harrington，1998）。从关键活动的主动管理开始，防止可能发生的错误，这成为识别流程改进机会的一种方式。

工艺计划和设备选择，工艺或输送系统的定义和类型。

服务交付过程是指如何采购或提供服务给客户。定义为将输入转换为输出（其值大于原始输入）的一组方法和过程。

Schmener（1986）建立了4种类型的服务提供过程，涉及：

-劳动强度

水平-与客户互动的程度以及对客户的适应程度。其中，我们强调了专业服务

-适应客户的独特服务

-高度的联系，在过程上花费了大量时间

-更加强调过程（如何完成）

-附加值：它在“前台”产生（流程）

-它是基于高素质的人员。

质量体系。

当员工给以下人员以“服务环境”的印象时：-

工作系统和程序旨在促进提供优质服务-

管理奖励，支持并期望提供优质服务。

服务质量是根据细节进行判断的，这就是为什么施耐德（Schneider）和鲍文（Bowen）坚持认为，该服务与其组织的内部环境有着直接的关系，由于心理和身体上的亲近关系，这种环境会“飞溅”到外部客户在提供服务期间员工和客户之间发生的情况。

服务的人员或活跃对象

第一员工。线路（从办公室）：参与式，有干劲，有上进心的人。它给出了机构的形象，当它参与管理并具有一种认同感时，它将公开地提供其参与，工作非常出色。

第二职员线：为第一工作人员做出贡献的人。线做功课。

服务的基本规则：

1.立即为客户服务。

2.给客户充分的关注。

3.进行前30秒。计数（微笑，客户不同）。

4.是自然的，不是假的或机械的。

5.表现出活力和友善（活泼，调节的声音，积极的心态）。

6.成为您客户的代理商。

7.思考！使用常识（不取决于系统）

8.有时调整规则（不要与客户争论）

9.保持最后30秒。计数。

10.保持健康，好好照顾自己。

服务公司全面质量。

“全面质量”是“质量”一词随时间推移而经历的连续变革中发展最快的阶段。它由与持续改进概念密切相关的业务管理系统组成，其中包括前两个阶段。该管理系统的基本原理如下：

•完全满足客户的需求和期望（内部和外部）。

•在公司执行的所有活动和流程中开发持续改进流程（实施持续改进有开始但没有结束）。

•管理层的全心投入和整个管理团队的积极领导。

•组织所有成员的参与，并促进团队合作以实现全面质量管理。

•考虑到供应商对公司全面质量体系的参与，因为供应商对于实现公司质量至关重要。

•识别和管理组织的关键流程，克服隐藏这些流程的部门和结构障碍。

•基于数据和基于直觉进行管理的客观事实的管理决策。信息管理领域。

第二章

律师事务所组织的一般特征

Bufetes Colectivos组织是一个服务组织，是对组织的管理，这些组织的主要业务需要与客户进行交互才能产生服务。反应性系统：渗透性强，对客户要求具有反应性。

根据生产效率低，销售机会高的服务系统的设计矩阵，客户/服务器的联系程度高。

该产品是提供专业服务的，具有以下特点：

-提供服务涉及的员工是所提供服务的一部分。

-服务直接提供给人们，而不是无生命的物体。

-需求的季节性和周期性性质迫使调整雇用水平，工作时间和高素质人员。

在组织的成功中，工作人员具有很大的影响力，因为他们负责执行工作的计划，控制，保证和维护，并且取决于工作的执行方式。实体达到的质量水平。

从运营管理的角度来看，重要的是共同评估所有必要因素，以对律师事务所作为服务公司的组织进行全面评估。服务业运营管理领域的研究非常初期，并且主要在大学级别进行。我们国家在运营中的普遍做法是对某些现有模型做出承诺，并将其用作工作平台，布法模型是该学科的学者使用最广泛的模型之一。

因此，提出了一种引入服务运营管理的程序，该程序可以响应当前的要求，并可以克服现有模型服务的不足；作为管理人员手中的重要工具，这些过程可以在其基本功能单元中实现对系统功能的分析和衡量，从而可以克服大多数所使用程序的局限性，而这些程序更多地关注效果而不是效果。在产生该缺陷的原因中，试图消除此过程的局限性，从而允许以最高可能的详细程度对功能过程进行内部分析。

作为成功实施必不可少的先决机制，必须实现组织管理层的有效承诺，将其作为变革的指导要素，而员工必须是直接的执行者，并且是实现流程改进的决定性因素。

确定了阶段，由组织管理层的成员执行1、2和3，他们将监督组织的整体发展。

阶段1：外部和内部分析

组织的管理层通常会调查哪些因素会影响系统的行为，识别结果，日常管理的效果，在此将区分外部要素的结果和内部要素的结果。为该分析提出的技术是集思广益，将在每个功能区域中进行概括性的研究。这将是分析已开发过程的起点，并将允许详细说明每个过程的问题，并确定要改进的因素是否与组织管理的效果或结果具有因果关系。

阶段2：一般流程诊断

流程识别

组织中发生的所有过程和活动都分配给每个过程，其概念表示或打算代表的面额。包括所有进行的活动，往往使被排除的活动消失。

流程的数量取决于组织的类型，但通常可以确定，如果标识的流程太少或太多，则后续管理的难度就会增加。

优先处理

改进团队列出组织的流程后，就可以确定优先级范围。拟定最终流程清单后，将对它们进行优先级排序，确定关键流程，并为此目的进行主观评估，并参考以下方面：

计算过程的影响：对于每个过程，将考虑其对战略目标的参与程度对其重要性进行评估。最好的方法是在考虑三种相关类型的矩阵中表示它。

对客户的影响：尽管在定义战略目标时已经考虑了对客户的影响，但是建议对每个过程进行个性化的反思，以考虑可能的重新设计对客户的影响。

工艺选择

根据与战略目标相关的过程的影响和对客户的影响确定相关过程，从关键过程中选择最重要的过程，最有可能在短期内取得成功的过程。

在以下方案中提出的概念模型的基础上，旨在改进组成律师事务所组织的不同流程的绩效评估，从而有助于发现其中存在的不足以改善它们，对于不同的功能来管理模型中公开的操作以及模型所反映的信息和控制反馈机制。

下面提出的这种经典模型包括三个层次：战略，战术和运营，其中反映了基本子系统的相互依赖性。

外部分析

它提出了一种模型，该模型在制定长期决策的战略级别上可以找到，该模型源于组织公司战略，是组织的不同政策，而运营政策是关注的焦点；通过此策略，由商业子系统的“预测/客户”和金融子系统的财务可用性产生的信息将开发“运营子系统”的设计，其中包括一组用于开发组织的服务流程的基本功能。律师事务所，这些职能是：产品/服务，流程，供应，人力资源和质量；所有这些都对服务过程分析中参考的模型提出的功能不足做出了更详细的说明。

分隔选定的进程以及组成该进程的线程。

对流程的一般描述对于其中包含的活动的全局概念是必要的。确定其界限，入口和出口，收集流程的客户和供应商，以及组织中与此流程相关的其他流程。

在流程中，必须区分和记录活动和相关线程。通过关联现有文档，过程，指标和线程来定义。

反映了设计功能和构成每个功能的参数，质量的重要性被确定为服务系统的指导和关键功能，定义了产品或服务与技术质量，功能相关服务提供与功能质量，质量执行者的人力资源相关，并且如前所述，质量功能可以实现系统的监管功能。

模型分析的另一个层次是战术上的，其中包括活动和能力的计划和安排以及物料管理，它们从商业子系统接收预测信息以及不同子系统的设计信息。操作子系统功能，构成其开发的输入和基本信息。

如图所示，随着战术级别功能的完成，人们进入了执行级别的操作级别，这构成了转换过程和最低级别的操作管理。一些投入：技术，程序，材料，资金，行政管理和人员等，除了有不同程度的满意度的客户和员工之外，有形和无形要素都发生了转化，获得了商品，服务和废物。

在模型中突出显示，信息流投影在水平和垂直平面上，包括三个决策级别，并作为具有控制功能的反馈机制进行连接，该控制功能出现在模型的整个维度中。

确定目标

它包含三个不同的阶段，分别描述如下：

与战略目标形成对比。挽救管理层制定的战略目标矩阵，并分析所选关键流程所记录的影响。与客户需求对比。

流程团队连同对战略目标的分析，探讨了满足流程客户（接收流程的任何输出的客户（公司内部或外部的人员或实体）的需求）的影响；为此，他们直接询问客户他们的需求并收集他们的回复。

识别缺陷

确定缺少与流程必须在系统内实现的目标相关的子流程，缺少帮助我们调整流程演变的指标，缺少有助于我们巩固流程操作的流程和相关文档。

阶段3：过程分析团队的选择和培训。

创建一个具有以下特征的跨学科团队：

由7至15人组成的团队，这些团队保证团队成员之间知识的多样性。

一些成员必须是管理系统专家，并且必须有外部专家在场。

任命管理层成员为工作团队的协调员。

考虑到会议的目标，时间安排，中间里程碑，制定会议计划，以评估工作进度。根据承诺草拟会议记录。

阶段4：定义要衡量的关键因素（指标）。

需要改进指标。无法测量的内容无法控制，无法控制的内容无法管理。因此，指标对于解释正在发生的事情以及在变量超出既定限制时采取措施至关重要。确定引入变更并能够评估其后果的需求。

它们使得可以指定上一阶段中定义的所有指标的目标，从而使其与流程的基本目标保持一致并保证其实现。

建立比较模式。

必须由负责执行此类活动的人员定期评估过程。从进行严格的评估开始，可以确定薄弱点，并以此方式，可以建立旨在改善性能，提高效率的完整策略，这是当前条件下的一项基本任务。必须以功能卓越模式作为参考，对过程的操作水平进行评估。这种比较模式将根据全球领先公司的一组过程绩效仪表的理想或最佳行为来确定，以确立行为的理想趋势。

阶段5：评估过程的性能。

为了执行这一重要阶段，它被用作一种方法，通过将过程变量或计量表与卓越模式提供的所需水平进行比较来评估为该过程定义的变量或计量表，所有这些都使用综合指标，该指标在计算时可以使我们根据术语进行识别仪表的实际高度与其期望趋势之间的定量差距使得可以在过程的所有维度上定义特定问题。

阶段6：评估并选择替代方案。

已识别：

-流程的基本目标缺失，将有助于加强战略目标

-未涵盖的过程客户的需求

-该过程出现的缺陷与缺少线程，缺少规则和过程有关。

-材料不足。

-人力资源问题。

流程团队考虑到其应用的可行性及其对整个系统的整体影响，评估解决可能对流程性能产生最大影响的问题时可能采取的措施，并在此条件下制定了改进计划的建议与经理和截止日期一起定义和验证改进的实施。

在此阶段中，根据提出的问题的内容和复杂性，过程分析团队可以使用以下工具：

问题解决：只要信息对于特定缺陷足够具体，就可以局部适用于选定的活动。呈现。

增值技术：为了检测当前过程的可能浪费，将此技术应用于在一定难度下指示的过程的所有活动，系统地质疑所有这些活动。

阶段7：制定改善计划

此阶段从上一个阶段的结果开始，在该阶段中，已单独定义了对流程影响最大的问题，并以扩展的方式定义了组织的战略目标，以及为企业提供可行解决方案的实际可能性在短期内，将以最高的详细程度来定义改进最终过程的计划，其中将包括要执行的行动，要使用的物质，财务和人力资源，直接负责实施改进的人员以及这将对流程和组织产生影响。

阶段8：执行改善计划

在此阶段，将先前定义的改进计划付诸实践，可以延长实施时间，因此有必要制定一个特定的计划，并为每个拟议的改进目标规定责任和期限。

流程改进的实施阶段要求管理层与所有员工直接互动，以批准拟议的计划，并且为了保证实施，应采取以下措施：

与将参与改进实施的人员进行沟通和参与。

提供必要的培训和教育

制定渐进式改进的实施方案，并尝试从最容易接受且最有声望的人开始。为了巩固修改，避免内部矛盾。

阶段9：监控和评估结果

团队负责人推动实施计划的实施，控制其合规性，并通过监视获得的结果并定期向组织的管理层进行陈述来评估所执行工作的有效性，该组织的管理层最终负责遵守改进计划，流程。

结论

•旨在应用于ONBC的服务流程管理的已开发程序构成了对像我们这样的服务交付组织中的所有运营领域进行分析的工具。

•在针对业务环境的多种实用方法中，过程方法可以用作对服务组织的职能领域进行详细分析的出色理论框架。

参考书目