项目管理

在执行任何项目时，系统分析师都至关重要，因为他通常是承担项目方向的负责人，因此负责提供必要的人员，并做出有助于项目实现建议目标的决策。 。因此，分析师必须熟悉项目管理以及构成项目管理的所有技术和工具，并且在进行项目时可以促进他们的工作，这一点非常重要。

在本报告中，我们将尝试解释构成项目管理的一些主要准则和工具，这些准则和工具将帮助分析师以更精确的方式为项目做出决策。

2.什么是项目管理？

项目管理是在指定的时间内以最小的成本计划，指导和控制可接受系统的开发的过程。

由于项目管理而导致项目失败的原因。

导致项目失败的主要原因之一是，分析人员不尊重或不了解系统分析和设计的工具和技术，此外，可能存在管理不善和方向错误的事实。草案。此外，还有许多因素可能会使系统评估不佳，其中包括：

•未满足或未确定的需求

•项目范围的不受控制的变更

•超额费用

•交货延迟

尽管这些因素可以极大地影响项目的失败，但是它们通常还伴随着其他类型的缺点。

但是，这些项目管理错误中的哪个导致不满足要求，超过交付时间或成本反复增加。

这个问题的答案可以从两个主要方面找到：系统设计工具和技术的分析工具不足或项目管理不善。

在需求未满足或不确定的情况下，由于在项目开发过程中会忽略数据，因此可能会出现错误，这就是为什么不跳过系统开发生命周期的任何阶段非常重要。

需求不满意的另一个原因是，从一开始就对项目的期望定义不清，因为如果从一开始就不能很好地定义项目必须满足的最高和最低要求，则开发人员将因综合症而受到工作的影响。不断增长的需求使他们可以随时对项目进行更改，而无需停止思考这些更改是否对整个项目都有利，当然所有这些更改都会导致成本和交付时间的变化

项目涉及的成本可能会在项目的开发过程中增加，因为通常需要进行可行性研究才能启动项目，该可行性研究不包括有关每个任务将消耗的资源量的完全准确的数据，而是基于在这项研究中，估算了项目所需的总资源。

此外，由于分析师使用效率低下的评估标准，成本可能会增加。

可能增加成本的另一个因素是交付时间的增加，这通常是由于项目经理不擅长管理项目涉及的每个不同任务的交付时间，因此延迟使他们无法更改最终交付时间，因为他们认为自己可以恢复损失的时间，通常这是一个非常糟糕的工作策略，因为并非总是可以加速其他任务以节省最终交付时间。

为了避免所有这些失败，您必须有一个负责项目的好经理，他应该非常了解系统的设计和分析工具以及对基本管理功能的良好培训。

项目经理的基本职能

项目经理不仅仅是接管项目的经验丰富的分析师，而且还必须运用与分析师不同的一套技术和知识。这些要应用的技术和知识如下：

项目经理的基本职能

项目经理必须运用与分析师不同的一套技术和知识。

多年以来，管理理论家已经对董事或项目经理的基本职能进行了分析和剖析。这些功能包括计划，人员选拔，组织，日历定义，管理和控制。

规划项目任务和选择项目团队

一个好的导演总是有一个计划。主管评估资源需求并制定计划以达到目标系统。这是基于主管在每个开发阶段对目标系统需求的了解。信息系统开发的基本计划是系统开发生命周期提供的计划。许多公司都有自己的标准生命周期，其中一些公司还具有要使用的方法和工具的标准。

这是必须计划完成项目所需的每个任务的方式：

• 需要多长时间？需要多少人？任务成本多少？在其他任务开始之前必须完成哪些任务？其中某些任务可以重叠吗？

这些是计划的问题。其中一些可以借助PERT图表来解决，我们将在本模块的后面部分看到。

项目经理通常负责从项目团队中选择分析师和程序员。项目经理应考虑成功完成一个项目可能需要的技术和业务知识。该任务的关键是要知道如何正确选择将执行所需任务并确定为项目计划一部分的人员。

项目日历的组织和定义

在有了计划和项目团队的情况下，项目项目经理负责组织和计划进度表。项目团队的成员应该了解他们的角色和具体职责，以及他们与项目经理的依存关系。

项目进度表应在对时间要求，人员分配和彼此之间的任务依存关系有精确了解的情况下制定。许多项目对请求的交付日期都有限制。项目经理应根据该日期确定是否可以制定可行的日历。如果不是这种情况，则应延迟该限制，或者应重新调整项目范围。

项目管理与控制

项目启动后，项目经理将成为项目负责人。因此，他领导团队的活动并评估项目的进度。因此，每个项目经理都必须向其团队展示领导才能，例如知道如何激励，奖励，建议，协调，委派职能并认可其团队成员的工作。此外，主管必须经常向其上级报告项目进度。

导演最困难和最重要的角色也许是控制项目。没有什么问题和拖延，几乎没有什么计划可以付诸实践。项目经理的工作是跟踪任务，截止日期，成本和期望，以便控制所有这些要素。如果项目范围趋于扩大，则项目经理必须做出决定：应该缩小项目范围以符合预算和期限，还是应该修改预算和期限？项目经理应该能够提出截止日期和预算的替代方案及其含义，以便达到期望。

3.项目管理工具和技术

PERT图形：

PERT代表Proyect -o计划-评估和Rewiev技术（项目或计划-的评估和修订技术），是在1950年至1959年的十年末开发的，用于计划和控制陆军武器发展的重大项目我们。开发它是为了演示计划任务时相互依赖。本质上，PERT是一种相互关联的图形模型的技术。

4. PERT的定义和符号

在PERT图表中，项目可以组织为事件和任务。

“事件（也称为里程碑）是代表一个任务或一组任务的开始或结束的时间点”

为了说明PERT图表中的事件，已使用了各种符号：圆形，正方形等。在PERT图表中，这些事件通常称为节点。每个节点分为三个部分。节点的左侧包括事件标识号。此数字通常指的是明确定义事件的图例。节点的右上和右下部分用于记录事件的最大和最小完成时间。这些时间不是日期，而是从TIME = 0开始计数，其中0对应于项目开始的日期。所有PERT图表都有一个标记项目结束的开始节点和结束节点。

在PERT图表中，任务（也称为活动）由节点之间的箭头表示。

“任务是项目的一项活动（或一组活动）”

箭头包括标识任务和任务预期持续时间的字母。箭头的方向指示哪个事件必须在另一个事件之前完成。任务的持续时间导致下一个节点的终止。

虚线箭头具有特殊含义。这是一个空任务。

“空任务代表对两个事件的依赖。但是，由于无需执行任何活动，因此这些事件之间没有持续时间”

估算项目时间要求和开发PERT

在PERT图表上绘制图形之前，必须估算每个项目任务所需的时间。 PERT图表可用于指示完成任务的最大和最小时间。尽管这些时间通常以人日形式表示，但不建议使用此方法。没有证据表明项目的完成时间与分配给项目团队的人数之间存在线性关系。随着更多人加入项目团队，许多延迟交付的系统项目进一步增加了交货时间偏差。因为两个人要在四天内完成工作，所以不能假设四个人要在两天内完成工作。因此，对于每个任务分配给定数量的人员，此时间最好用日历天表示。

项目时间要求应通过估算来计算。通过估算，它指的是您可以做的。一位优秀的系统分析师项目经理会借鉴他先前项目中的数据和经验。有一些CASE产品，例如SPQR / 20，可以帮助项目经理做出更好的时间估算。

其他组织已实施内部标准，以更结构化的方式计算项目时间估算。这些规则可能意味着必须根据任务的难度，必要的知识和技术以及其他可识别的因素来分析任务。替代地，可以做出乐观的估计，然后使用权重因子将其调整为各种标准，例如团队规模，要使用的最终用户数量，此类最终用户的可用性等等。每个权重因子都可以增加和减少估计值。

影响估计的因素：

• 项目团队规模团队成员的经验最终用户和经理的数量最终用户的态度管理承诺最终用户和经理的可用性正在进行的项目

要计算时间要求并绘制PERT图表，需要执行五个步骤：

1.列出项目的所有任务和事件

2.确定任务之间的依赖关系。对于每个任务，记录了要在特定任务完成之前和之后完成的任务。

3.估计每个任务的持续时间。估算如下：

a）计算完成任务所需的最短时间，称为最佳时间（TO）。TO计算假设即使最可能的中断或延迟也不会发生

b）计算完成任务所需的最大时间，这称为糟糕时间（TP）。TP的计算假设所有可能出错的地方都会出错

c）计算完成任务所需的最可能的时间（TMP）

d）计算预期持续时间（SD），如下所示：

4.计算每个任务的最小完成时间和最大完成时间（TmF和TMF）。

5.画PERT图

获取PERT图表的另一种方法是反向计划。此计划从预定的任务或项目的完成日期开始计划活动，然后向后计划必须执行的任务。

PERT图表上的关键路径

关键路径是项目中一系列相关任务的组成部分，占估计工期的最大和。这是没有死角的路径。可用于任务的停滞时间等于其最大和最小完成时间之间的差。如果这些时间相同，则任务属于关键路径。如果关键路径任务在截止日期之前被延迟，则整个项目也将被延迟。

使用PERT进行计划和控制

PERT图表的主要用途和优点来自其协助项目经理进行项目计划和控制的能力。在计划中，PERT图表有助于确定完成给定项目所需的估计时间，获得项目的实际日期以及分配必要的资源。

作为控制工具，PERT图表可帮助经理确定当前和潜在的问题。应特别注意项目的关键路径。当项目经理检测到关键任务迟到时，应考虑采取多种替代措施。然后可以采取纠正措施，例如人力资源的重新分配。这些资源可能来自当前成功的非关键任务。这些非关键任务使项目有一些可用的停机时间。

珀特分析

使用PERT图表的方法在应用于信息系统开发时会遇到问题，因为有时在这些图表中假定必须完成一项任务才能启动另一项任务，但实际上，后者是后者的任务。它可以与第一个相同或在第一个仍在进行时开始。开发了经典的PERT图表以支持通常使用“装配线”方法完成的项目。但是信息系统不能那样工作。系统开发任务可能会重叠；唯一必须发生的事情是任务的完成。不应假定在完成前一个任务之前无法启动任务。

甘特图

它是由亨利·甘特（Henry L. Gantt）于1917年开发的，是一种简单的时间图表工具，因为它们易于学习，阅读和编​​写。这些对于计划和评估项目进度非常有效。

像PERT图表一样，甘特图也是基于图形方法的。甘特图是一个简单的条形图。每个条形表示项目任务。横轴代表时间。由于这些图表用于将任务链接在一起，因此水平轴应包含日期。垂直在左列中提供了任务列表。

甘特图的一个重要优点是，它们可以清楚地说明计划任务之间的重叠。与PERT图表不同，甘特图不能很好地显示不同任务之间的依赖性。

如何使用甘特图进行计划：要使用甘特图生成项目进度表，首先必须确定要计划的任务。接下来，将通过用于适当估计时间的技术和公式来确定每个任务的持续时间。如果已经准备好PERT图，则将已经确定了任务，并且至少应确定任务之间的相互依存关系，因为甘特图没有清楚地显示这些依存关系，但是计划日历必须能够识别它们。然后我们准备计划任务。

首先，将活动列表写在甘特图的左列中。与项目工期相对应的日期记录在图表的水平轴上。必须确定每个任务的开始和结束日期，注意任务之间的部分或全部依赖关系。

使用甘特图评估项目进度：项目经理最常见的职责之一就是向其上级报告项目进度。甘特图通常用于显示项目进度，因为它们可以方便地将原始计划与实际开发进行比较。要报告项目进度，必须扩展甘特图的对流。如果任务已完成，则其相应的栏将显示为较暗。如果只是部分完成，则条形图的比例部分将变暗。暗条的百分比应与完成任务的百分比相对应。较亮的条表示尚未启动的任务。然后，一条垂直线将垂直于水平轴绘制，并在一天中的某个日期被剪切。然后，可以评估项目的进度。

Pert和Gantt图表的比较

这些图表经常作为互斥的项目管理工具提供。通常建议将PERT用于任务之间高度依赖的大型项目：另一方面，建议将Gantt用于较简单的项目。所有系统开发项目在任务之间都有一定的依赖性，并提供了重叠任务的机会。因此，PERT和甘特图应作为计划，计划，评估和控制系统开发项目的补充工具。

IT经理通常首选甘特图，因为它们具有简单性和显示项目进度表的能力。在项目管理软件包中，它们将甘特图中包含的最佳PERT功能（尤其是关键路径分析）结合在一起。输入任务后，还将包括其持续时间和相关性。计划甘特图条随着时间的推移，以便考虑其依赖性。通常，关键路径会以更高的强度突出显示。此外，还突出显示了非关键道路任务中的停机时间。在决定哪些任务将被延迟以弥补超出预期期限的任务的时间时，此演示文稿可以证明其有用性。

5.项目管理软件

此类软件包的示例包括Microsoft的Project和Applied Business Technology的Project Manager Workbench。这些软件包极大地简化了PERT和Gantt图表的准备，从而可以自动转换这两种图表。该软件还允许项目经理将人力和财力分配给任务，报告项目进度，并在由于时间表偏差而试图更改项目计划时进行“如果-则”测试。

一些软件包还提供计时软件，以跟踪在不同类型的活动上花费的实际时间。此信息对于性能比较和客户帐户可能很有用。

期望管理

经验丰富的项目经理经常抱怨，管理项目期望比管理成本，期限，设备或质量要困难得多。

期望管理矩阵

它是基于一组规则的工具，其任务是帮助项目经理评估项目参数的可能变化，这些参数包括成本，时间，范围和质量。

所有项目在成本，期限，范围和质量上都有目标和限制。现实表明，通常不可能优化所有参数，并且有必要面对管理中可行和可接受的问题。

优先事项：

-最大化或最小化

-局限性

-验收

管理矩阵披露的规则：

-在任何项目中，必须放置三个x符号，并分布在九个可用单元格中

-行中不得包含多个x。

-列中不得包含多个x

在任何项目开始时，项目经理都应考虑对系统所有者进行有关此矩阵概念的教育，并与系统所有者一起填写这些矩阵。

在大多数项目中，很难写下所有矩阵质量和范围要求。而是可以将它们作为附件附加。

项目经理切勿设置或建议这些优先事项。

项目经理必须执行规则。

期望管理矩阵的应用

假设我们有一个根据上述规则的期望管理矩阵。这个矩阵如何帮助我们管理期望？

在中等系统开发项目过程中，优先级不稳定。各种经济，法律和政治因素可能会导致优先级发生变化。预算可能会比较僵化。这些条款将或多或少具有灵活性。质量可能变得更加重要（很少），并且经常需要提高（很少降低）。如上所述，这些变化因素在一定程度上影响所有措施。问题是尽管项目参数中引入了更改，但仍要管理期望。

所采用的技术相对简单，只要最大化/最小化措施或限制方面的偏差开始出现，您就可能会遇到期望管理问题。

面对矩阵变化时，有几种可能的行动方案：

a）可以重新分配资源（成本和/或进度表）

b）可以增加预算，但允许在计划的期限内更大的偏差。

c）通过优先考虑这些需求并将其中一些需求移至系统的版本2，可以减少用户需求（或质量）。

d）最后，可以更改优先级度量，称为优先级迁移。

只有系统的所有者才能执行优先级的迁移，可以根据需要进行多次更改，但是考虑到矩阵的运行，最终优先级的迁移并不一定意味着项目没有得到执行。

人力资源管理

管理或监督项目团队的成员与计划和控制项目的进度，预算和期望一样重要。这个问题可能值得一个专门针对它的完整模块。出于篇幅的考虑，我们将引导读者阅读有关该主题的两本最有价值且最简短的书：

a）一分钟经理

b）委派和责任的微妙艺术

6. 结论