ISO（国际标准化组织）是国家标准化机构（ISO成员机构）的世界联合会。制定国际标准的工作通常是通过ISO技术委员会来进行的。对设立了技术委员会的主题感兴趣的每个成员机构均有权代表该委员会。国际，公共和私人组织也与ISO一起参加了这项工作，ISO在所有电气标准化方面都与国际电工委员会（IEC）紧密合作。
国际标准是根据ISO / IEC指令第3部分中建立的规则进行编辑的。
技术委员会通过的国际标准最终草案（FDIS）发送给成员机构进行投票。作为国际标准出版，至少需要获得表决的成员机构的75％的批准。
请注意，本国际标准的某些要素可能会受专利权的影响。ISO对识别任何或所有专利权不承担任何责任。
国际标准ISO 9001由技术委员会ISO / TC 176，管理和质量保证，小组委员会CS 2，质量系统制定。
ISO 9001标准的第三版取消并代替了第二版（ISO 9001：1994）以及ISO 9002：1994和ISO 9003：1994标准。这构成了这些文件的技术审查。过去曾使用ISO 9002：1994和ISO 9003：1994的组织可以使用本国际标准，但某些要求除外。
鉴于国际标准化组织（ISO）已实施ISO 9000手册，因此，该指南旨在为能够实施基于该标准的质量管理体系的组织提供指南ISO 9000：2000，因此配电公司于1999年采用了该标准及其质量管理体系。
通过董事会配置CI.CAS.DT 026/1998，可以确定不同领域采取国际标准规定的必要措施以应用（sic），以获得上述认证。
质量管理系统是组织执行与质量相关的业务管理的方式。一般而言，它由组织结构以及用于实现质量目标和满足客户要求的文档，流程和资源组成。
质量管理体系必须评估完成方式和完成原因，以书面形式指定完成方式并记录结果以证明完成。
质量管理体系“ ISO 9000”是在当前版本的需求标准即ISO 9001：2000标准上实施的。
配电公司每年都会从标准的实施和实施中获得重新认证，而不会产生任何变化或偏差。
在寻求优化资源的过程中，决定将提供给服务的合作伙伴和/或消费者的服务外包，因为这些服务的成本很高。
2.2.-问题陈述
鉴于ISO 9001：2000的应用，服务提供商还必须遵守其应用，因此对于配电公司来说，要为当前的服务提供商做出一致的贡献是一个挑战。符合标准。
当前，服务提供商不符合实施ISO 9001：2000的资格，这是主要问题。
服务提供商也要解决一些小问题，例如：
- 缺乏程序手册，缺乏执行的操作文档，缺乏ISO 9001：2000标准，缺乏质量控制，缺乏针对特定活动的培训，缺乏特定服务领域的专业化。短，由于执行时间长，成本会增加。
2.3.-工作范围
临时限制
估计将在最短的时间内实施供应商发展计划，以取得明年上半年的成果。
名词限制
目前的工作在实质上限制了供应商发展计划。
空间限制
调查将在圣克鲁斯·德拉塞拉市进行。
2.4。-目标
一般目标
总的目标是为ISO 9001：2000标准认证开发服务提供商。
具体的目标
- 对人员进行特定活动的培训；制定和实施程序手册；对ISO 9000标准及其适用性的详细了解；对质量控制的应用；与服务提供商建立战略联盟。
2.5.-辩解
服务提供商的发展是必要的，因为在遵循ISO 9001：2000标准的过程中会影响其适用性，因为在过程中包括了一组通过ISO 9001标准认证的特定服务提供商： 2000年将直接有助于服务的质量保证和客户满意度的提高；除了间接改善城市居民的生活质量。
提供者提供的特定服务如下：
- 抄表和计费通知的分发；抄表和连接的安装和撤回；对低压和中压网络的技术要求的注意；对配电网树的修剪；对带电网络的维护。配电网的供电，建设，扩建，改造和输电站。
鉴于上述所有服务的重要性，目前没有公司采用ISO 9001：2000。
2.6.-方法论
调查种类
适用的方法是演绎法。
使用的研究方式将基于观察，推论和所提供服务的资格。
调查过程
要求公司和供应商访问信息。
- 编辑和研究书目资料，文件，统计数据等，在公司和服务提供者中直接观察，分析与主题相关的方面，与服务提供者的领域和人员进行访谈。最终结论和建议。
信息来源
主要资源
信息的主要来源将来自标准认证所采用的参考书目。
采访公司管理和运营人员。
特别的经验。
提供服务的公司：
ESE srl
杜伯有限公司
佛朗哥有限公司。
艾泽拉SA
法兰克
Edeser SA
乌鲁伯丘陵
G&M Ltda。
次要来源
- 与该主题相关的书目和出版物，公司文件，统计数据注册表等。
2.7.-假设方法
通过应用供应商发展计划，将为配电公司提供通过ISO 9001：2000标准认证的供应商网络，这将有助于改善服务质量。
III.-发展-
3.1.-理论框架
3.1.1.- ISO 9001：2000标准
3.1.1.1.-目的和应用领域.-
概论-
当组织具有以下条件时，本国际标准规定了质量管理体系的要求：
- 您需要证明自己能够持续提供满足客户要求和适用法规的产品或服务的能力，旨在通过有效应用系统来提高客户满意度，包括不断改进系统和改进流程的过程。确保符合客户要求和适用法规。
3.1.1.2.-应用.-
本国际标准的所有要求都是通用的，适用于所有组织，无论其类型，大小和所提供的产品或服务如何。
当由于组织及其产品或服务的性质而无法应用本国际标准的一项或多项要求时，可以考虑将其排除在外。
进行排除时，除非该排除不影响组织提供符合适用要求和法规的产品的能力或责任，否则不能声明符合本国际标准。
3.1.1.3.-术语和定义-
就本国际标准而言，描述供应链的术语和定义适用：
供应商组织客户
术语“组织”代替了ISO 9001：1994中使用的术语“供应商”，指的是本国际标准适用的单位。类似地，术语“供应商”现在代替了术语“分包商”。
在整个国际标准的应用中，当使用术语“产品”时，也可能表示“服务”。
3.1.1.4。质量管理体系。
3.1.1.4.1一般要求。
组织必须建立，记录，实施和维护质量管理体系，并根据本国际标准的要求不断提高其有效性。
组织必须：
- 确定质量管理体系及其在整个组织中的应用所必需的过程，确定这些过程的顺序和相互影响，确定确保这些过程的操作和控制均有效的必要标准和方法。确保提供支持这些过程的运行和监视所需的资源和信息，对这些过程进行监视，测量和分析，并采取必要的措施以取得结果并不断改进这些过程。
组织必须根据本国际标准的要求来管理这些过程。
3.1.1.4.2.-文件要求.-
3.1.1.4.2.1.-常规
质量管理体系的文件必须包括：
- 质量政策和质量目标的书面声明；质量手册；国际标准中要求的书面程序；组织为确保对其过程进行有效的计划，操作和控制而需要的文件。国际标准要求的记录。
3.1.1.4.2.2.-质量手册.-
组织必须建立和维护质量手册，其中包括：
- 质量管理体系的范围，包括排除的详细信息和理由；为质量管理体系建立的书面程序或对它们的引用；对质量管理体系过程之间相互作用的描述。质量管理。
3.1.1.4.2.3.-文件控制-
质量管理体系要求的文件必须受到控制。记录是一种特殊的文档，必须根据记录控制（4.2.4）进行控制。
应该建立一个成文的程序，以定义必要的控制措施：
- 发行前批准文件的充分性，必要时检查和更新文件并重新批准，确保已识别更改和文件的当前修订状态，并确保文件的相关版本在使用时会提供适用的文件；确保文件清晰易辨；确保标识了外部来源的文件并控制了文件的分发；防止意外使用过时的文件并对其进行标识。如果出于任何原因对它们进行维护，就足够了。
3.1.1.4.2.4.-记录控制
必须建立并维护记录，以提供符合要求以及质量管理体系有效运行的证据，记录必须保持清晰，易于识别和可恢复。应该建立文件化的程序来定义识别，存储，保护，检索，保留时间和处置记录所必需的控制。
3.1.1.5.-管理层的责任
3.1.1.5.1管理承诺-
高级管理人员必须提供证据表明他们对质量管理体系的开发和实施以及其有效性的持续改进的承诺：
- 向组织传达满足客户要求以及法律和法规要求的重要性；建立质量政策；确保建立质量目标；由管理层进行审核；确保资源的可用性。
3.1.1.5.2.-关注客户.-
最高管理者必须确保确定并满足客户要求，以提高客户满意度。
3.1.1.5.3.-质量方针.-
高级管理层必须确保质量政策：
- 它足以满足组织的目的，包括对遵守要求和不断提高质量管理体系有效性的承诺；它为建立和审查质量目标提供了参考框架；可以进行沟通和理解在组织内部进行审查，以进行持续调整。
3.1.1.5.4.-规划-
3.1.1.5.4.1。质量目标-
高级管理层必须确保在组织内的相关职能和级别中列出质量目标，包括满足产品要求所必需的目标。质量目标必须是可衡量的并且与质量政策保持一致。
3.1.1.5.4.2.-质量管理体系的计划
最高管理者必须确保：
- 为了满足质量要求和质量目标而进行质量管理体系的计划，在计划和实施变更时保持质量管理体系的完整性。
3.1.1.5.5.-责任，权力和沟通.-
3.1.1.5.5.1.-责任与授权.-
最高管理者必须确保在组织内部定义和传达职责。
3.1.1.5.5.2.-管理代表-
高级管理人员必须指定一名管理人员，无论其他职责是什么，其职责和权限应包括：
- 确保建立，实施和维护质量管理体系的必要流程，并向高级管理层告知质量管理体系的绩效以及任何需要改进的方面。对组织各个级别的客户需求的意识。
3.1.1.5.5.3.-内部沟通.-
最高管理者必须确保在组织内建立适当的沟通过程，并考虑到质量管理体系的有效性来进行沟通。
3.1.1.5.6.-管理评审.-
3.1.1.5.6.1.-一般.-
最高管理者应按计划的时间间隔检查组织的质量管理体系，以确保其持续的适用性，充分性和有效性。审查应包括对改进机会以及对质量管理体系（包括质量政策和质量目标）进行更改的必要性的评估。
3.1.1.5.6.2.-审核信息.-
用于管理审查的输入信息必须包括：
- 审核结果，客户反馈，过程绩效和产品合规性，纠正和预防措施的状态，先前管理评审的跟进措施，可能影响质量管理体系的变更，建议改善。
3.1.1.5.6.3.-审查结果.-
管理评审的结果必须包括与以下方面有关的所有决定和行动：
- 改善质量管理体系及其过程的有效性；根据客户需求改进产品；满足资源需求。
3.1.1.6.-测量，分析和改进
3.1.1.6.1.-一般.-
组织必须计划和实施必要的监视，度量，分析和改进过程，以：
- 展示产品合规性，确保质量管理体系的合规性，不断提高质量管理体系的有效性。
这应包括确定适用的方法（包括统计技术）及其使用范围。
3.1.1.6.2.-监视和测量.-
3.1.1.6.2.1.-客户满意度.-
作为质量管理体系的一项绩效指标，组织必须监视与客户对组织是否符合其要求的看法有关的信息。必须确定获取和使用此类信息的方法。
3.1.1.6.2.2.-内部审核-
组织必须按计划的时间间隔进行内部审核，以确定质量管理体系是否：
- 它符合计划的规定，本国际标准的要求和组织建立的质量管理体系的要求，已得到实施和有效维护。
应该在计划审核计划时考虑到要审核的过程和领域的状态和重要性，以及先前审核的结果。必须定义审核标准，审核范围，频率和方法。审核员的选择和审核的执行必须确保审核过程的客观性和公正性。审核员不应审核自己的工作。
3.1.1.6.2.3.-流程的监控和测量.-
组织必须采用适当的方法来监视，并在适用时测量质量管理体系的过程。这些方法必须证明过程达到计划结果的能力。如果未达到计划的结果，则应酌情采取纠正和纠正措施，以确保产品合格。
3.1.1.6.2.4.-产品的监视和测量.-
组织必须测量和监视产品的特性，以验证是否满足其要求。这应根据计划的安排在产品实现过程的适当阶段进行。
必须保持符合接受标准的证据。记录必须指出授权发布产品的人员。
3.1.1.6.3.-不合格品的控制-
组织必须确保识别和控制不符合要求的产品，以防止其意外使用或交付。与不合格产品的处理有关的控制，职责和权限必须在形成文件的程序中进行定义。
组织必须以下列一种或多种方式处理不符合要求的产品：
- 采取措施消除检测到的不符合项，并在相关部门允许的情况下（如果适用）由客户授权其使用，释放或接受，并采取措施防止其最初打算的使用或应用。
3.1.1.6.4.-数据分析.-
组织应确定，收集和分析适当的数据，以证明质量管理体系的充分性和有效性，并评估可以在哪里不断改进质量管理体系的有效性。这应该包括从监视和测量结果以及任何其他相关来源生成的数据。
3.1.1.6.5.-改进
3.1.1.6.5.1，。连续的提高。-
组织必须通过使用质量方针，质量目标，审核结果，数据分析，纠正和预防措施以及通过审核来不断提高质量管理体系的有效性。方向。
3.1.1.6.5.2.-纠正措施.-
组织必须采取措施消除不符合的原因，以防止再次发生。对于发现的不符合项，必须采取纠正措施。
应该建立文件化的程序来定义以下要求：
- 审查不符合项（包括客户投诉）；确定不符合项的原因；评估是否需要采取措施以确保不再次发生不符合项；确定并采取必要的措施；记录下不符合项的结果采取的措施检查采取的纠正措施。
3.1.1.6.5.3.-预防措施-
组织必须确定消除潜在不合格原因的措施，以防止其发生。预防措施必须适合潜在问题的影响。
应该建立文件化的程序来定义以下要求：
- 确定潜在的不合格及其原因；评估采取措施防止不合格发生的必要性；确定并实施必要的措施；记录所采取措施的结果；审查所采取的预防措施。
3.1.2.-全面质量控制
3.1.2.1.-什么是全面质量控制（CTC）
CTC的概念是由Armand V. Feigenbaum博士提出的，他在1950年代曾担任纽约通用电气总部的质量控制经理以及制造运营和质量控制经理。 《全面质量控制》于1957年5月发表在《工业质量控制》杂志上。随后是1961年出版的《全面质量控制：工程与管理》一书。
根据Feigenbaum的说法，全面质量控制（CTC）可以定义为“一个有效的系统，可以将组织中各个小组在质量开发，质量维护和质量改进方面的工作进行整合，从而可以以最经济的水平生产商品和服务，并与客户的完全满意相兼容”。反恐委员会要求所有部门的参与，包括市场，设计，制造，检查和运输。费根鲍姆（Feigenbaum）担心组织中每个人的工作都会变得无人能干，因此，质量委员会建议CTC要有组织良好的管理职能作为后盾，其唯一专业领域是产品质量，而唯一运营领域是质量控制。他的西方专业精神促使他提倡反恐委员会掌握在专家手中。
CTC只是意味着本组织每个部门的每个人都必须学习，实践并参与质量控制。根据Feigenbaum的建议，在每个部门中分配CTC专家是不够的。最初，完全的参与仅包括本组织的总裁，董事，中层管理人员，员工，主管，直属工人和供应商。但是近年来，定义已扩展到包括分包商，分销系统和子公司。该系统是在日本开发的，与西方国家实践的系统不同。在中国，毛主席谈到了专家控制不足的问题，并呼吁工人集中力量，专家和领导人。
Al realizar el CTC, es importante fomentar no solo el control de calidad, que es esencial, sino al mismo tiempo el control de costos (de utilidades y precios), el control de cantidades (volumen de producción, ventas y existencias) y el control de fechas de entrega. Este método se basa en la suposición fundamental del CTC, de que el fabricante debe desarrollar, producir y vender artículos que satisfagan las necesidades de los consumidores. Si no se conoce el costo, no se pueden hacer diseños ni habrá planificación de calidad. Si el control de costos se maneja estrictamente, se sabrá qué utilidades pueden derivarse de la eliminación de ciertos problemas. De esta manera, los efectos del CTC son fáciles de prever.
关于数量，如果不确定确切数量，则缺陷率和校正率将是未知的，并且CTC将不会进行。相反，如果没有积极推动CTC，并且如果标准化，退货率，开工率和工作量未确定为标准化的，则将无法找到标准化的成本，因此无法进行控制费用。同样，如果缺陷的百分比差异很大，并且有很多拒收批次，将无法控制生产或交货日期。简而言之，必须整合管理。 CTC，成本控制（利润）和数量控制（交货日期）不能独立。
在西方，“质量控制”的定义总是指产品和服务的质量。因此，CTC已在百货商店，航空公司和银行中完成。这很方便。在日本，通过将“质量控制”一词翻译为“ hintsutsu kanri”，而将“ hin”一词称为“产品”，则疏忽地主要为制造业创建了质量控制。
但是，必须澄清的是，质量一词是指质量，应该理解办公室，服务行业和金融部门的工作质量。
为了表达这个概念，我们可以使用下图：
反恐委员会的实质是在中心圈子，其中包含从最狭义上定义的质量保证：对本组织的新产品进行良好的反恐委员会。在不生产任何物品的服务行业中，质量保证意味着确保提供的服务的质量，在开发新服务（例如新的支票账户或新的保险合同）时，需要质量保证。
在阐明了CTC的含义以及良好的质量和良好的服务之后，第二个圈子开始发挥作用。这代表了更广泛定义的质量控制，包括如何进行良好的销售活动，如何改善销售人员，如何使办公室工作更有效率以及如何对待分包商的问题。
如果进一步扩展含义，将形成第三个圆圈。这强调了对工作各个阶段的控制。一遍又一遍地旋转车轮来使用圆，以防止缺陷在所有级别上再次发生。这项工作对应于整个公司，每个部门和每个职能部门。个人还必须积极参与。
3.1.2.2.-全面质量控制的优势
- 改善本组织的健康状况和公司特征：几乎所有公司都非常重视这一点。日本进入了持续但较不加速的经济增长时期。许多组织认为他们必须从头开始，并使用反恐委员会来加强其健康状况和企业形象。有些制定了具体目标，而另一些则没有明确说明。最高管理者应清楚地说明其目标，指出本组织的哪一部分需要修改，哪些方面需要改进，请全体员工共同努力，实现每个人的参与并建立公司体系。所有员工和所有部门都必须积极参与团结起来。建立质量保证体系，赢得客户和消费者的信赖。由于质量保证是反恐委员会的本质，因此大多数组织都宣布，这种保证是他们的目标或理想，以实现世界上最好的质量并开发新产品。作为必然结果，许多组织都在谈论创造力的发展或技术的产生及其改进；建立一个行政系统，以确保增长缓慢时的利润，并可能面临各种困难；尊重人类，照顾人力资源。 ，考虑员工的快乐，提供愉快的工作场所，并将火炬传递给下一代。有些人被“质量控制”一词催眠，而没有充分利用统计方法。
3.1.2.3.-质量圈（CC）的基本活动
随着CTC圈子活动的加剧和数量的增加，许多与这些圈子的活动无关的活动可以开始使用相同的名称。因此，有必要对CTC圈及其目的进行精确定义。为了回答这些问题，反恐委员会圈子中心出版了以下书籍：1970年《质量控制圈子》的一般原理和1971年如何操作《质量控制圈子的活动》。从中提取出以下几点：
- 质量小组（CC）是一个小组，在同一车间内自愿开展质量控制活动。在整个组织的自我发展以及在车间内使用质量控制技术并在所有成员的参与下共同发展，控制和改进的过程中，这个小组不断地进行质量控制活动。作为整个组织内质量控制的一部分而进行的质量控制圈的活动如下：
- 促进本组织的改善和发展；尊重人类，建立友好开放的工作场所；充分行使人类的能力，随着时间的流逝，人们将利用无限的能力。
启动CC活动的要求之一是本组织正在实施全面质量控制。过去，组织以前是从CTC开始，然后是CC。最近，中小型组织以及服务业中的组织，例如银行，分销商和旅馆，往往从圈子的活动开始，然后尝试引入反恐委员会。
每个组织的情况各不相同，一个行业的情况也不同。
当然，您可以从质量控制活动开始，但是应该记住，这些只是总体质量控制计划的一部分，并且不能独立存在。因此，即使您从质量检查活动开始，如果没有将它们与全面质量控制相结合的前景，它们也不会持久。即使他们在短期内取得了成功，但这也不是真正的成功。
3.1.2.4.-买卖双方关系的十项CC原则
以下十项原则旨在改善质量保证并消除工厂（买方）和供应商（卖方）之间的不满意状况。这些原则于1960年在质量控制会议上首次提出，并于1966年进行了修订。
十项原则是：
原则1：买卖双方对质量控制的应用负全部责任，并在他们的质量控制系统之间相互理解和合作。
原则2：买卖双方应相互独立，并相互尊重独立性。
原则3：买方有责任向供应商提供所需的清晰充分的信息，以使供应商准确地知道要制造什么。
原则4：在进行业务交易之前，买卖双方必须就质量，数量，价格，交货条款和付款方式订立合理的合同。
原则5：供应商有责任保证买方满意的质量，也有义务应买方要求提供必要的和更新的数据。
原则6：买卖双方应事先就双方都能接受和满意的各种项目的评估方法达成协议。
原则7：买方和供应商必须在其合同系统和程序中包括一些协议，以使他们能够在出现任何问题时友好地解决可能的差异。
原则8：买方和供应商应考虑到另一方的观点，交换必要的信息以进行更好的质量控制。
原则9：买方和供应商应始终有效地控制业务活动，例如订购，订单和库存计划，办公室工作和系统，以便在友好和令人满意的基础上保持关系。
原则10：买卖双方在发展商业交易时，必须始终充分注意消费者的利益。
3.1.2..5.-供应商的选择和培训。
从外部采购材料和零件时，买方应调查和判断供应商的管理能力，尤其是在质量控制方面。
有时，买方可以自由选择供应商，而有时则无法。当买方使用自己的产品，供应商是子公司，存在双重供应来源或由于合同义务或政府法规而将特定公司指定为供应商时，您将无法自由选择。从长远来看，最好的系统是自由选择，这对买卖双方都有利。当不存在这样的系统时，一方通常会成为另一方的负担。
在选择供应商之前，买方应查看是否满足以下条件：
- 供应商了解买方的管理理念，并与他保持积极而持续的联系。它的态度是合作之一，供应商拥有稳定的管理体系，值得别人尊重，供应商保持较高的技术水平，能够面对未来的技术创新。它可以应对未来的技术创新，供应商可以准确地交付买方所需的原材料和零件，并根据其规格进行调整；供应商拥有必要的设施或能够改善它们的能力；供应商控制生产量或可以进行投资，以保证其满足所需生产量的能力。供应商不存在违反公司机密的危险。价格正确，交货日期准时。此外，在运输和通讯方面，供应商很容易获得。供应商真诚地履行其合同义务。
3.1.3.-与供应商的战略联盟
3.1.3.1.-整合供应网络的试点计划.-
由于良好的供应网络整合（统称为整合）原则在上游和下游均适用，因此试点计划可能由寻求整合其供应商的客户发起，或由寻求更好地整合其供应商的供应商发起顾客。无论试点计划的推动力来自何方，整合产品流程的共同努力都应考虑到以下每个步骤中强调的注意事项。
第一步是为试点计划选择明确的重点领域。通常，单个中心（例如工厂或区域配送中心）将定义可管理的起始区域。这使两个组织可以测试选择性变更，而无需从根本上重新定义整个供应网络。
其次，基本的诊断工作为改进计划奠定了基础。没有这个基准，就不可能设定改进目标和判断成功。诊断应检查各种性能指标，例如订单响应时间，库存移动和覆盖范围以及交付可靠性。有选择地从该类别中最佳组织或最佳竞争对手那里获得的参考数据可能会有用，但是必须注意不要将“苹果与桔子”进行比较。
在评估结果的基础上，下一步是设定适当的目标，以反映供应网络这一部分的战略重点。这样的目标应该很少，而应着眼于响应性或效率，而不是将两者都包含在内。诊断通常显示出在两个方面都可以提高性能的机会，但是方向应该是最关键的优先事项。
最后，对在试点项目中学到的知识进行推断需要对知识进行记录和共享。分阶段模式通常是将新流程和技术扩展到其他工厂，分销中心或供应商的最佳选择。经常被忽略的东西，但是比捕捉能证明试验失败的工作想法更重要的东西。这是该试点计划中最有利可图的步骤，但往往没有得到足够的重视和资源。有时，原始团队会解散并进行新的活动，而不是在整个组织中指导变更。与执行试点计划的困难但可控的努力相比，这往往不那么令人满意。
3.1.3.2.-有效整合的原则。
传统上，有效的供应网络整合是在公司及其供应商共同努力并应用一些简单原则时发生的。尽管供应网络管理有了新的范例，但是这些已经随着时间的流逝而得到测试和应用。
构建供应网络
尽管许多组织将进出物料的处理职责分开，但复杂的复杂供应网络的有效集成仍需要更广阔的视野。克莱斯勒没有单独的采购，物料处理和分配功能，而是将责任从头到尾全部交给一个职能。采购和供应部门负责管理从供应商到工厂，到工厂再到零售商的物料的采购和流动。
从开始到结束，从零开始，到供应商的专业化，这种观点的加入突显了对构建供应网络的战略构想的需求。配置公司广泛的供应商和分销商组合有多种选择。为每一方定义最佳角色需要对运输和分配的经济学有详细的了解。要确定最适合特定客户的服务，需要了解每家公司的分销成本。
流量模式的变化可能会破坏每个参与者的全球经济，因此必须重新配置其相互通信网络。
从战略角度配置供应网络限制了仅关注成本的趋势。
采用差异化的供应政策
差异化的采购策略是提高整个采购网络绩效的最有效方法之一。不幸的是，这种政策极为罕见。在任何网络中，某些产品或产品配置的生产成本更高，或所需的时间更长，尽管客户通常会尝试对供应商施加通用标准，例如交货时间。这使供应商趋于平庸，因为他们试图协商足够长的交货时间，以适用于整个产品范围以及客户的所有不同实例。
高效的供应网络要求客户和供应商就能够反映网络实际经济并促进双方适当行为的联合供应政策达成一致。
3.1.3.3.-战略采购原则-
以下原则创建了有效的采购策略：
- 看到供应商基础的合理化，而不是目标。
大多数高管喜欢采取进步措施，减少供应商数量似乎是他们的指标之一。面对日本组织中小的供应商基础的大量讨论，大多数西方组织的广泛供应商基础可能太大。许多公司经常并自豪地报告说，他们将收缩其供应商基础，以类似于日本人。许多公司公开了与单一供应商建立长期关系的意图。尽管言辞激烈，日本人还是使用了一个零件供应商和两个基本产品供应商来在供应商基础上产生竞争。在最好的情况下，减少供应商基础是改善采购的间接措施；最糟糕的是，它可能导致不良行为。
知道策略是否使用最佳数量的提供程序的一种方法是评估那些提供程序的角色。
- 使用多功能设备-
制定采购策略应被视为一种组织技能，而不仅仅是采购。有效的采购策略源于不同职能部门之间的协作。多功能团队有两个主要好处。首先，本组织参与的越多，意见就会越多样化，从而产生更多创造性的解决方案。
更重要的是，跨职能工作使购买组织活动成为可能：无论计划多么全面和详尽，其真正价值都只能通过实施它来体现。
- 必要时在区域和业务部门之间进行协调。
高层管理人员经常质疑制定采购战略的适当协调水平。通常，干练的高管有时会要求所有业务部门进行全球协调，以确保最大的讨价还价优势。不幸的是，这样的决定是错误的，因为几乎没有真正意义上的全球采购行业，而谈判发展只是平衡采购的许多方面之一。其中许多机会，例如改善供应链管理或更好地利用供应商创新，可能需要业务部门的坚定承诺才能有效。
- 进行严格的全球研究-
许多采购策略都是从当前的供应商基础开始，然后尝试从那里进行精简。但是，有效制定该战略需要全球视野。当然，全球采购几乎总是有意义的。第一个原因是全球研究可能会找到以前未知的有利提供者。其次，研究提供了有关供应行业绩效的潜在基准数据。
- 检查购置总成本。-
有效的采购策略并不专注于降低价格。相反，该策略确定了在与供应商相关的机会和成本中提高绩效的方法。大多数战略决策都需要因素补偿，通常在材料价格和其他相关成本之间进行补偿。
检查总购置成本也为确定合作领域提供了机会。实际上，合作关系的许多好处以降低购置成本的形式出现。
- 细分支出-
缺乏经验的战略开发团队成员经常想知道为什么采购工作如此复杂。
细分的力量来自于这样一个事实，即它迫使您识别关键生成器并帮助打破承诺。
- 量化收益。-
采购策略试图使材料购买中的价值最大化，但是从实际角度来看，很难确定和量化这种价值。因此，战略团队应尽可能量化成本。有关价值的定性决策可通过直接量化成本来判断。
3.1.4.-联盟管理
彼得·德鲁克（Peter Drucker）指出，联盟最终可以退化为工作。基于联盟的策略在实施时并不比其他策略好。但是，此管理由什么组成？联盟的管理，尤其是知识链接，构成了学习，创造，参与和控制知识的过程的基础。当高管管理公司的边界时，他们将确定知识和专业知识何时以及如何进入和离开组织。为了获得成功，他们常常必须拆除公司周围的围墙，并教会他们以新的，有时是不舒服的，而且往往是威胁性的方式学习。
建立和管理联盟对于许多美国经理人来说是不自然的举动，因为他们在理智和直觉上都认为公司的表现更好。长期以来，强大的力量阻止他们剥夺许多最重要关系中的知识和技能，剥夺了工人的任务的所有技能，以至于他们变成单纯的机械重复，工会被视为与对手有深入了解业务的危险；政府被认为是另一种反对派，其立法者，“反托拉斯”的后卫和其他同等人最好不要与他们建立联系，而彼此之间进行交流最多的供应商和购买者是价目表和日期。交货。尽管是的，但是美国经理人变得熟练于在其组织范围内管理知识。
简而言之，重要的是领导，信任和承诺。由于政治，官僚主义和其他障碍，这些资产在组织内部非常稀缺。在联盟中，情况可能更糟。随着时间的流逝，合作伙伴可能会不同意联盟的目的和宗旨。在瞬息万变的变化和知识扩散的世界中，可能会很快发生某些事情。即使合作伙伴具有互补的能力，他们也可能不愿意分享它们，特别是在公司是或可能是竞争对手的情况下。当盟友之间有长期的对抗历史时，这个问题就尤其严重。合作伙伴可能还需要协调不同的管理系统，这些可能包括会计，薪酬，晋升和组织依赖程度。克服这些缺点的伙伴关系可以帮助公司在知识方面的开放竞争环境中蓬勃发展。可以由具有不同资格和管理风格的经理创建。但是，如果满足基本条件，毫无疑问，死定总是会走向成功。可以由具有不同资格和管理风格的经理创建。但是，如果满足基本条件，毫无疑问，死定总是会走向成功。可以由具有不同资格和管理风格的经理创建。但是，如果满足基本条件，毫无疑问，死定总是会走向成功。
第一个条件是，正在考虑建立联盟的管理人员必须对各自公司的当前能力以及将来可能需要的能力具有清晰的战略眼光。通过仓促达成缓解紧急需求的交易，管理人员可以轻松地忘记这种情况。结果，他们可以使自己的公司参与联盟，这从谨慎的合谋协议的角度来看是有意义的，但不会造成战略损失。产品链接可以以非常低的成本为公司提供所需的产品。然而，在开发类似产品的培训能力方面，协会可能会取消该公司的经理和工程师的强制性。
第二个条件是经理必须始终考虑各种可能的联盟。伙伴关系可以大大增加管理者建立各自组织的基本能力的机会。当管理者考虑可能的联盟时，他们必须做出三个关键决定。首先是选择合作伙伴。第二个决定是确定新公司将开展哪些活动。第三个决定与关联的形式有关。
第三个条件是，在加入联盟之前，管理人员必须仔细研究未来合作伙伴的价值，承诺程度和能力。要欣赏潜在合作伙伴的价值观和文化，您必须意识到非常多种多样且经常空灵的因素。与其他社会团体一样，公司也制定行为标准，符号和解释环境的方法。它们类似于城镇，对于快速经过城镇的旅行者来说都是一样。但是他们有自己的特质，有时甚至对于那些停下来呆一会儿的人来说也是莫名其妙的。复杂的文化差异不仅使公司在同一国家内，甚至在同一城市和同一工业部门内也有区别。
第四个条件是管理者必须意识到机会主义，知识泄漏和过时的危险。当合作伙伴想要创造新的知识和能力时，机会主义和个人利益问题尤为重要。从事激烈的知识竞争的公司之间的交易不可能仅靠和谐与善意来指导。发展知识和技能的斗争与争取重要资源的老斗争一样激烈，冲突且充满机会主义。
第五个条件是避免过度依赖联盟。一般而言，联盟应该是补充和改进企业内在知识的机制，而不是内部发展的替代品。公司还可以减少依赖，在与竞争对手结盟或与他们的基本能力有关的联盟时要格外谨慎。当联盟具有直接或间接的基本能力时，高管必须警惕力量平衡的波动，其他各方可能的操纵以及对知识或重要能力的剥夺。
第六个条件是，公司的联盟必须像独立公司一样进行结构和管理。即使他们的经理知道如何与机会型合作伙伴打交道，也过度依赖和知识泄漏；结盟开始后，他们发现自己要完成另一组任务，这些任务由成千上万的细节组成，这些细节每天都在逐月，逐月地进行，需要进行有效的合作管理。联合活动必须有两个老板的事实会使决策复杂化并延误了决策。
第七个条件是合作伙伴之间必须相互信任。在强调任何倾向于建立信任的行动的重要性时，您永远都不会做得过分。当问到管理者对协会成功最重要的因素时，他们通常会完全相信，信任和开放的沟通是成功的要素。当两个竞争者联合起来时，信任的问题变得更加严重。双方的经理都知道如何对待竞争对手：谨慎而可疑。
第八个条件是管理者必须改变其核心业务和传统组织，以便他们准备向联盟学习。它是否成功还取决于它与创建它的公司之间的适当关系。如果买家不改变其采购方式，这种关系很可能会失败。买方和卖方的研究人员，工程人员和市场人员之间必须存在协作。
3.1.5.-客户服务
应考虑以下所示的客户服务的不同概念：
- 对于某些人来说，服务是在修理产品，并在柜台后面放一个中年女士，该柜台上有一个客户服务办公室的指示，后者穿着“洗穿”连衣裙，并随时回答所有问题。以及客户提出的投诉。一些管理人员认为，当员工对客户说“祝您有美好的一天”时，就像他们口中有录音机一样，他们将获得良好的服务水平。宽松的退货政策足以其他经理吹嘘自己的客户服务。
无论如何构想，一些经理都将服务视为“奖励”或“额外”，各组织将其添加到其销售中以表示其慷慨大方。质量保证报告商务信函指出，只有当组织准确了解其客户期望的服务类型时，它才会100％的时间对这些期望做出响应，而客户愿意为此付出代价，而（同时产生收益的时候就是您可以说它为客户提供优质的服务。
因此，服务的最终定义似乎是“您的客户所认为的”。
3.1.5.1。-客户需要什么-
许多组织已投入大量资金来改善其服务水平。但是，这些投资对盈利水平没有影响，因为仅当在影响客户决策的领域做出改进并且客户可以感知到有收益时，优质的服务才会产生比较优势。可以衡量的改进。
例如，与在客户必须等待接收相应付款的时间内减少相同金额的情况相比，减少发出团体事故和健康政策的等待时间对购买决策的影响较小。索赔。将计算价格所需的时间从24小时减少到4小时，将不如拥有一个客户已知的电话号码来立即回答销售拜访中出现的任何问题那样令人赞赏。最重要的是，您必须知道客户认为该服务是什么。
还有一个真实的事实：客户定义为服务的内容已经发生了根本变化。当前，此定义包括诸如方便的位置，所提供范围的广度，选择，类别中的主导地位以及交易速度等方面。它甚至可能意味着具有竞争力的价格。
但是，服务的许多方面保持不变：员工的礼貌，产品知识，意愿和帮助客户的热情。
服务质量是组织的所有资源和员工遵循的取向，以实现客户满意度；这包括在本组织工作的所有人员，不仅包括那些通过电话，传真，信件或任何其他方式与客户打交道或与客户进行交流的人员。
服务是销售，存储，交付，库存，购买，指导员工，员工关系，调整，通信，开票，信用管理，财务和会计，广告，公共关系和数据处理。在组织的任何员工执行的所有活动中，都有一项服务要素，因为最终所有这些要素都会影响客户购买的产品的真实或感知质量水平。
服务意味着维持现有客户，吸引新客户并使本组织对所有客户产生印象，从而促使他们再次与之开展业务。
用态度表示，服务质量体现在：
- 对他人的关心和考虑礼貌地愿意帮助
大多数投诉是由对待客户的不公平，不人格化甚至是愚蠢的方式引起的。对于顾客而言，以使他们享受购物体验的方式受到对待比购买的产品或服务的可靠性或价值更为重要。
3.1.5.2.-如何从服务的乘数效应中受益？
使用该术语作为服务质量概述的客户服务具有事半功倍的效果：它将营销，广告和销售活动产生的结果相乘。
这种乘数效应的基础是，对组织的积极感觉是，优质的个人服务会在消费者心目中产生，并促使他们推荐该组织。
当组织的广告落在因善意而对组织及其产品施肥的土地上时，其收银机会在广告活动结束后立即唱出赞美诗。
相反，如果系统地组织的员工强迫客户等待很长时间，并认为他们通过帮助他们购物，进行全职，三重时间的竞选活动而赢得了客户的青睐。在该国的所有电视上，对销售的影响都很小。
即使没有各种营销和广告活动，当组织采用专业服务策略时，销售，利润和投资回报也会几何增长（而不仅仅是成比例增长）。此外，客户满意度和忠诚度水平也得到了极大提高。投诉和索赔的数量也在下降。
客户服务是团队可以拥有的最好的前锋。当那位球星参加比赛时，团队的其他成员表现更好，大部分时间都赢了。
如果本组织正确地对待客户，使他们有宾至如归的感觉，并给他们以明显的印象，即该组织重视他们的支持，则利益是最安全的结果。
3.1.6.-团队合作
任何规模和类型的组织都必须管理的现实是复杂，动态和全面的。要尝试通过传统模式来面对这些现实，在这种模式下，每个人的个人工作都占优势，只说不做，就不采取行动，而比什么，干什么和干什么更具有决定性的人则完全没有效率，成本很高而且还不够。
团队合作是实现以下目标的最有效，最强大的方法：
- 持续不断的学习，有效的解决方法，改变组织其余部分的微文化变革，内部和外部客户的更高满意度，思想在同一意义上保持高度一致。进行过程中一部分活动的人员。可能发现特定的不一致之处，无论是他们自己，第三方，过程本身，管理层，还是整个组织的不一致之处。更大的团队分析创造了可能会在管理程序中指出更多的弱点。其所有成员以及整个组织的感知，创造力和创新性都会增强。创建新的流程设计，也就是说，“应该”如何设计是相同的。
团队合作是并且必须在开放系统的动力和可操作性下运作，并认为所有外部反馈都是必要的，从而消除了不可避免的障碍；否则，团队及其工作不会增长。
团队合作既不会，也不会遭受“团聚”之苦，这意味着，在其他方面，过度召开完全没有成果的会议，没有做好准备，协调和领导能力差，没有为下一次会议的每个成员建立口号或目标或者没有顽强的团队合作精神。
如果领导层和管理层没有清楚，准确地确定团队应该工作的目标，而他们却在全球范围内这样做，则会导致工作团队的失败。
团队合作需要政治支持，承诺，尊重，奉献，强烈的互动，培训，合作和对他们努力的认可，而不论他们的建议如何，只要简单的认可不能迅速具体地体现出来，团队合作的破坏开始迅速削弱员工的积极性。
团队合作中发展的本地化创造力和创新必须走得更远，并应用于个人任务。具有相同的连贯性，并且在不进行改进的情况下不会继续执行重复性和低效的任务。
对于个人工作，应采用与团队工作相同的一致性。
3.1.7.-持续改进
3.1.7.1。-它的重要性
这种管理技术的重要性在于其应用可以帮助改善弱点并增强组织的优势。
通过不断的改进，有可能在组织所属的市场中提高生产力和竞争力，另一方面，组织必须分析所使用的过程，以便在存在任何问题时可以对其进行改进或纠正；应用此技术的结果是，组织可以在市场中成长甚至成为领导者。
3.1.7.2。-持续改进的优势
- 这些工作集中在组织领域和特定的程序上，它们在短期内取得了明显的进步，并且减少了不良产品的产生，从而减少了原材料消耗，从而降低了成本。生产力并引导组织走向竞争力，这对当前组织至关重要，它有助于使流程适应技术进步，并消除重复的流程。
3.1.7.3。-持续改进的缺点
- 当改进集中在组织的特定领域时，组织所有成员之间存在的相互依赖的观点就消失了，这需要整个组织的改变，因为要获得成功，必须有组织的参与由于中小型公司的管理人员非常保守，因此持续改进成为一个非常漫长的过程，因此有必要进行重要的投资。
3.1.7.4.-改进过程
追求卓越的过程包括每天接受新挑战的过程。所说的进步必须是渐进的和持续的。它必须纳入本组织在各级进行的所有活动。
改进过程是进行积极更改的有效手段，因为质量失败会花费金钱，因此可以为组织和客户节省成本。
同样，此过程涉及对新机械和更高效的高科技设备的投资，对客户服务质量的改善，通过持续培训提高的人力资源绩效水平以及对研究的投资。和发展，使本组织能够掌握最新技术。
3.1.7.5.-基本改进活动
根据对改进过程的实践研究
根据Harrington（1987）的说法，在美国的多家公司中，有十项改进活动应该成为任何组织的一部分，无论大小是：
- 高级管理承诺：
改进过程必须从高层管理人员开始，并逐步发展到他们所获得的承诺程度，也就是说，出于他们每天克服和变得更好的利益。
- 改进董事会：
它由一群高层管理人员组成，他们将研究生产改进过程并努力使其适应公司的需求。
- 总行政参与：
管理团队是一群负责实施改进过程的人员。这意味着组织的所有高管和主管都将积极参与。每位高管必须参加培训课程，以使他们了解新的公司标准和相应的改进技术。
- 员工参与度：
在对管理团队进行流程培训之后，将具备使员工参与的条件。这是由每个部门的前线经理或主管完成的，他们负责使用他学到的技术来培训下属。
- 个人参与：
重要的是要开发一种系统，该系统为所有人提供贡献，进行衡量并认可其个人贡献的手段，以改善自己。
- 系统改进团队（过程控制团队）：
任何重复活动都是可以控制的过程。为此，拟定了工艺流程图，然后包括测量，控制和反馈回路。对于该过程的应用，必须由一个人负责该过程的完整操作。
- 供应商参与活动：
任何成功的改进过程都必须考虑供应商的贡献。
- 质量保证：
专门用于解决产品相关问题的质量保证资源应重定向到有助于改善操作并防止问题发生的控制系统。
- 短期质量计划和长期质量策略：
每个公司都必须制定长期的质量策略。然后，您需要确保整个管理组都了解该策略，以便其成员可以制定详细的短期计划，以确保组活动重合并支持长期策略。
- 识别系统：
改进过程旨在改变人们对错误的思考方式。为此，有两种方法可以加强对所需更改的应用：惩罚所有一直工作不佳的人，或者奖励所有个人和团体达到目标并为改进过程做出重要贡献时给予奖励。 。
3.2.-结论
没有两个组织是相同的，因此，不能说在一个组织中获得的结果导致了另一个。
幸运的是，ISO 9001：2000的要求表明它们适用于任何组织，而无需对其结构，性质或类型感兴趣。与质量控制，战略联盟，团队合作，持续改进等相同。
供应商发展计划的实施将花费时间和金钱，应像进行的任何其他投资一样考虑。
为了使其可行，必须通过提高效率来节省时间和精力。
质量管理体系必须评估完成方式和完成原因，以书面形式指定完成方式并记录结果以证明完成。
全面质量控制是思想的一场革命，始于教育，始于教育。
战略联盟首先要求在全球化的世界中建立标准，在这一世界中，我们必须强调业务基础：更好的产品和服务，更好的客户待遇，有效的管理和新兴力量的联合。
组织产生收益的能力源于其员工对客户的印象。创造印象的方法是员工出售的产品和服务的质量和有效性。
团队合作是组织可以拥有的最大优势之一。
持续改进构成仅适用于那些更容易适应外部和内部变化的组织的经营理念。这是组织发展演变的一个阶段（最大）。
IV。-供应商发展计划
根据本研究的参考理论框架，PDP的适用性分为以下几个方面：
- ISO 9001：2000标准。质量控制。战略联盟及其管理。客户服务。团队合作。持续改进。
通过这种区分，分别或一起提出了对每个领域的重要性的验证。
因此，它将按如下方式一一开发：
3.3.1.- ISO 9001：2000标准
知道该标准的所有要求都适用于所有组织，无论其类型，规模和产品或服务如何，我们将参考参考书目中有关ISO 9001：2000标准的指南手册。
PDP的实施将包括三个阶段：
1号 考虑组织中发生的事情。
2号 实施质量管理体系。
第三名 完善质量管理体系。
为此，供应商必须：
1.- 定义负责质量管理体系执行，应用和变更的人员。
2.-实施质量管理体系.-识别两种类型的文件：文件化程序和文件。
书面程序将是书面程序，将描述供应商如何执行以下活动中所述的活动：
-
- 文件控制记录控制内部审核不合格品控制纠正措施预防措施。
文件涵盖了提供人员开展本组织活动所需信息的方式。
3.- 质量手册.-将用于提供质量管理体系的一般概述，包括：
- 组织的活动质量管理体系的主要特征，包括其过程之间的相互作用质量政策和相关的质量目标责任和权力声明文件的运作方式和查找地点1对本组织具有单一含义的某些术语的定义。
在编辑任何文档之前，负责人必须审核并批准它们，以确保它们适合于拟议的目的。
必须将被替换的文档丢弃，以免造成后续的有效性混淆。
4.- 记录控制必须包含（根据提供者的性质）：
- 设计文件，计算等。采购订单，会议记录，内部审核报告，不合格记录，纠正措施记录，过程控制记录，检查报告，已交付和已接收的材料记录。
日志，索引和文件可以任何合适的方式保存；印刷版或电子版。储存应适合于介质，并且应将其变质，损坏或丢失的风险降至最低。
您还应该控制有权访问记录并决定其可用性的人员的姓名。
电子存储记录的备份也应该是记录管理的一部分。
5.- 管理层将负责对质量的承诺，将管理层理解为在最高级别指导和控制组织的一群人。该标准要求证明对质量管理体系的承诺。为此，说明了以下要素：
- 以客户为中心-产品或服务必须以客户为优先质量政策-通过以下方式建立：
- 对质量的承诺什么是质量目标？这些目标与客户期望如何相关？
- 具有正式确定的议程，会议记录和行动要点的正式会议，组织内不同级别的部分审查。
6.- 监控和测量.-根据拟议的质量手册中的规定，必须对所进行的操作进行监控，方法是测量获得的结果，并提出对不合格服务和客户满意度的控制措施。完成活动。
管理层定义的负责人必须建立指标，数量和措施，以符合每种服务的要求。此外，它必须具有一些计划的功能，例如：
- 验证相关程序或其他过程控制文档；观察正在遵循的过程；使用主要信息来源；观察记录；验证结果；组织员工培训；重新设计格式以合并更多信息。
观察到的合格与不合格以及评估服务，授权和认可的人员必须记录在寄存器中（记录控制）。
要求和需求。-
将需要一段时间的培训，培训和适应，请参阅ISO 9001：2000。这就需要将工人分成几小组，这些小组将详细获得有关ISO 9001：2000标准的必要知识，因此任何人都不是未知的。
反过来，研讨会将与已经通过认证的公司的员工一起举行，使参展商了解我在每个公司中执行的过程，从而能够吸收经验并丰富适应过程。
将进行评估测试，以了解通过培训获得的知识水平。
3.3.2。-质量控制-
与质量控制有关的第一点是为每个过程（对于提供的服务太大的提供商）或整个组织的每个过程指定质量圈子（CC）组。
定义此名称后，下一步就是定义所提供服务必须满足的费用，指数，技术规格或最低要求。
为此，有不同的统计方法可以应用（取决于服务）以实现所需的CTC，它们是：
1.-帕累托图
2.-因果图。
3.-分层。
4.-验证表。
5.-直方图。
6.-散点图。
7.-图形和控制图。
在持续的CTC流程中，必须应用CC原则，并适用于适合每种服务的每个提供商。
反过来，考虑到某些服务的特性，抽样证明是验证服务质量的最佳选择。
要求和需求。-
与ISO 9001：2000一样，质量控制将要求事先进行质量控制统计方法的培训，在这里您将掌握满足已定义要求所需的工具。
3.3.3.-战略联盟.-
考虑到配电公司外包服务的战略性质，需要建立战略联盟，不仅允许专门提供服务，而且允许供应商伴随国家能源市场的增长而建立战略联盟。 。
提供的服务的专业化将使供应商与配电公司一起建立中长期服务合同，这将影响服务成本。
联盟的管理将允许有一个“供应网络”，这将成为拥有其他类型的供应商（可能是商品和产品）的参考点。
3.3.4.-客户服务.-
经过培训并准备应用ISO 9001：2000的提供商具有为提供优质客户服务的条件，并具有专业化的专业精神，可产生可靠性效果。
在响应速度，优质服务，功能安全性和设备可用性方面进行管理，可以为客户提供电力服务用户所需的可靠性。
要求和需求。-
提供者的工人将需要一个培训和意识期，以便提供者获得必要的指示以提高对客户的护理和服务的质量，以便在此之后，他们可以积极适应变化。 PDP应用程序将会出现。
3.3.5.-团队合作.-
提供者队伍中坚信团队合作会带来更大的好处，这将使提供者可以在一个团队中沿同一方向保持一致的想法；他们将学会发现不一致之处，团队分析将更加出色；感知，创造力和创新将增加；在组织中的归属感将会增强。
将开发一个评估团队合作的计划，该共同目标将通过以下方式评估：
- 制定理解接纳计划成员的参与程度进度分析获得的结果
要求和需求。-
旨在提高归属感的研讨会的实现将是起点。
团队合作不是通过整合特定主题的工作组来开始和结束的，而是在将要进行的研讨会培训中，主题包括：
- 承诺：
应该执行什么任务
知道需要什么，不需要什么
外部和内部客户
- 奉献与努力
您的任务如何适合每个服务流程
- 持续训练
哪些动作会导致质量偏差和质量下降
- 相互作用
什么以及谁先于他们以及会发生什么
- 合作
您的工作与其余服务的关系
- 承认
如何不断改善作业
授权过程的实施，通过其领导者的自主行使，而不会产生分散性和缺乏协调性，将导致传递给组织的其他成员和外部客户，安全性，增强性，价值和满意度。
3.3.6.-持续改进.-
持续改进质量管理体系的有效性将是“强制性要求。当每个机会都被确定并且有正当理由进行时，它将变成重复执行的活动。
为此，通过记录控制，将在检测到已知问题，不合格，再加工等的故障，错误或遗漏之后，识别出纠正措施，但是在周期中还将采取预防措施，从考虑开始潜在问题，并获得员工的反馈。
上面详述的每个建议的相互作用必将导致供应商不断进行持续改进。
V.-附件
以下是简要概述，您将以通用的方式找到要获得ISO 9001：2000认证必须遵循的步骤：
开始
在认证发生之前，使质量管理体系的各个方面井然有序并投入运行几个月非常重要。然后，您可以看到正在运行的质量管理体系并对其进行改进。在此阶段可以进行的任何改进都可以简化认证过程。
认证机构不按照“会发生什么”的原则进行操作。他们想看看发生了什么。需要足够的记录来证明您的质量管理体系已经建立并且有效。
谁执行认证
有两种类型的认证；第一个可以由客户完成，另一个可以独立完成。
简要草图
通常，该过程遵循以下确定的顺序：
已向认证机构提出正式要求。该请求通常包括对业务活动的描述，产品和/或服务的系列以及任何其他必需的信息。认证机构可以要求填写调查表。
然后，认证机构将审查质量手册。您要寻找的是了解《质量手册》相对于标准规定应发生的情况来描述所发生的情况。
如果存在缺陷，认证机构将指出问题所在。尽管可能还需要制定其他程序，但对《质量手册》的更正通常可以解决大多数问题。对任何更改进行了额外的检查，通常与后续阶段之一结合在一起。
然后，认证机构可以进行预评估验证或进行认证审核。
在认证审核中，审核员将使用质量手册和任何程序作为组织运作方式的指南。审核员的工作用语是“给我看：。审核员将搜索记录，文件或其他客观证据，以确保正在完成《质量手册》中所声称的内容。
当发现不一致（不一致）时，审核员的行为取决于它们的严重性。对于重大不符合项，可以停止认证，直到解决不符合项为止。对于轻微不符合项，可以颁发证书，等待下一次符合性审核中的纠正。
证书交付后，认证机构将在证书有效期内对质量管理体系进行符合性审核。这些审核是不完整的，因为在每个合规审核中不必对整个质量管理体系进行评估。
如果在合规性审核期间发现不符合项，并且在指定时间内未纠正，则可以取消证书。不合格将需要在以下合格审核中解决，在这种情况下，审核可能会非常快（摘自ISO 9001：2000指南，请参见书目）
VI。-参考书目
在这项工作中用作参考，参考和指导的书目是根据其议程和可用性而定的，具体如下：
- 罗伯托·维拉·德普拉多。 “准备学士论文的指南”。圣克鲁斯－德拉塞拉。大学出版社。 1996年HUMBERTO ECO。 “你怎么写论文”。巴塞罗那吉迪萨1986年，约瑟·德尔·阿吉拉·维拉科塔。 “研究技术”。酸橙。 1985年。FRANCISCOJ.RODRÍGUEZ，IRINA BARRIOS和MARIA TERESA FUENTES。 “社会研究方法论简介”。哈瓦那政治编辑。 1985年。“ ISO 9001：2002指南”。波哥大。 Icontec。 2001.石川薰“什么是全面质量控制”，哥伦比亚。 Norma.1996年，JOSEPH L. BADARACCO Jr.“战略联盟，以通用汽车公司和IBM为例”。麦格劳–希尔。1992年。蒂莫西·拉瑟特（TIMOTHY M. LASETER）。 “与供应商的战略联盟”。波哥大。标准.2000.JOHN TSCHOHL。 “客户服务”。墨西哥1997年鲁本·罗伯托·里科（RUBEN ROBERTO RICO）。 “总的客户满意度”。布宜诺斯艾利斯。Macchi版本。 1998年。
