全面生产力管理

1.您如何定义全面生产力管理模型？

全面生产力管理被定义为遵循“生产力周期”四个阶段的管理过程，该四个阶段由度量，评估，计划和改进活动组成，所有这些目的都是为了提高持续，系统和一致的生产力水平，始终保证最高的质量绩效，从而导致更适当地利用资源以提高竞争地位。

作为一种哲学和系统，全面生产力管理，或更好的全面生产力管理，意味着对构成组织的所有领域，部门，活动和过程进行持续而系统的改进。

只能通过改善业务整体系统来实现生产率的提高，而不能通过针对最终损害整体业务的个人改进来实现。

因此，如果生产商无法在质量，成本，时间和数量上产生向顾客和消费者承诺的价值的情况下无法实现销售，那么对于卖方来说大幅增加其销售几乎没有用。也不会以不必要地增加成品和加工中产品库存为代价来提高生产率。

2.正确衡量生产率的正确方法是什么？

只要工艺或产品或服务中没有任何变化，就可以使用部分或单因素测量，从而考虑到劳动或原材料生产率的周期性变化。

但是，由于影响生产率的所有要素都在不断变化，并且彼此影响，因此正确的方法是测量总生产率。

但是，必须根据设计或模型进行此测量，并且不能在不同类型的产品设计之间比较生产率。基本的事情是使用统计过程控制来控制和分析生产率的演变，因为这将使我们知道给定的产品和生产过程，平均生产率水平和过程能力是什么（上限和下限）在一定生产力范围内生产商品。

要考虑的另一个重要方面是，既要考虑生成产品或服务的整个过程的生产率，又要考虑与组成该产品或服务的每个子过程和活动相对应的度量。

以这种方式，可以更快速和准确地检测最终比率变化的原因，并且可以执行校正措施。

但是，了解是否方便继续在公司内部使用某种类型的材料或流程进行活动，或者更改供应，流程类型甚至外包或委托第三方来执行这些活动也很重要。。

关于要使用的公式，最著名的是将最终产品与使用的投入总额联系起来的公式，但是它也利用了运营成本与所述运营产生的收入之间的关系，这对于评估该价值非常有用。因此，将有利润的资源用于产生附加值。

在一流公司中，鲜为人知但广泛使用的公式是生产率质量比率。

该比率的最大好处是，它不仅考虑了生产的商品数量，还考虑了质量水平以及它们如何影响生产成本。

3.将这一理论付诸实践的步骤是什么？

最主要的是要深入了解公司生产的每种商品或服务的生产过程。

因此，必须选择最适合实现改进的技术。

如果是采矿活动，农业活动或制造业活动，则不会应用相同的技术，并且即使在每个特定活动中，也会存在差异，具体取决于产品类型，公司规模及其财务可行性。是否投资于新技术。

一旦选择了最合适的技术，下一步就是计划它们的正确实施。

根据上述内容，我们可以得出结论，首先要意识到高层管理人员，然后才是其余员工，因此，他们必须吸收实施管理和改进系统的根本和至关重要的重要性。持续的生产力。

其次，良好的诊断至关重要，从那里确定要应用的技术，培训和实施新方法。

永远不要强调，在所谓的知识中，知识的管理对于持续提高生产率水平至关重要。

知识和创造力是生产力的源泉，因此，培训是实现这一目标的关键因素。

4.基准测试，将其应用于实践是有用且必要的工具吗？将基准应用于全面生产力管理的最佳方法是什么？

基准测试是必要的，但还不够。

是的，它是跟踪环境中发生的事情的重要工具。

当我谈到环境时，我指的是全球环境，不仅要考虑本地环境，不仅要考虑构成最直接竞争者的因素，还可以将适用于其他类型行业的流程应用到公司中我们正在努力改善。

在计划的情况下，如何基准化它所产生的角色或计划不是那么重要，而是一种新的思维和感知方式。

对于每个活动和过程，有必要将其生产力，效率和有效性水平与直接竞争对手的水平以及致力于其他活动的公司进行比较，这些公司可以采取或复制可以应用的方法或工作系统，一旦进行了改编，就可以转到相关公司。

基准测试是一项需要出色纪律的工具，因为它必须不断地遵循所发生的事情，因为如果我们坚持使用某个应用程序，并且市场变化了，那么我们就可以凭借桂冠迅速退出业务。

5.以您的专业经验，影响生产力的主要因素是什么？

在众多不利于生产力的因素中，毫无疑问，质量首先会脱颖而出，然后我们就面临诸如预防性和预测性维护缺乏或同样高水平的故障（需要长时间）等因素工具的准备或变更，供应商的管理不善，工厂的布局和组织不正确，人员的通用性水平低，运输过多和不必要的移动，管理人员和人员的培训水平低，缺乏或不正确的销售预测，产品或服务的设计水平低下，流程的设计错误以及可以继续命名。

但毫无疑问，上述是最重要和共同的因素。

首先，对领导者（政客，商人，工会主义者等）和整个社会缺乏对生产率的认识，这些问题对生产率的影响非常不利，必须予以单独强调。总体而言，缺乏或无法按照先前的计划进行计划，然后执行和控制合规性。缺乏个人和社会纪律，伴有职业道德。

最后，值得一提的是，在公司和雇主一级缺少统计数据，无法评估资源的使用和生产力。

没有意识到浪费的程度，过多的官僚主义，缺乏为客户和消费者带来增值的活动，这清楚地表明缺乏对持续改进的承诺，并且完全缺乏专注的心态生产力，这在大多数发达国家中必不可少。

6.为什么效率的提高不一定能保证生产率的提高？有效提高生产率的必要工具是什么？

简而言之，效率可以充分利用资源。

但是，如果没有伴随正确的有效性，通过达到目标来衡量或评估后者的有效性，它将对生产力无用。

如果拔出的牙齿不正确，那么牙医以更快的速度去除牙齿并以较少的供应成本是没有用的。

为了提高生产力，必须高效而有效。

关于问题的第二部分，有必要讨论工具，方法和工具。

没有一种，不是十种，而是超过七十种可用于提高公司生产力的可行技术。

首先，我们可以澄清它们可以与技术，材料，员工，产品或服务以及生成它们的过程相关的方面相关联。

最大的秘诀是发现各种类型的生产力低下或浪费，产生最适当的系统或工具来预防和消除它们。

7.您能举一个成功应用“全面生产力管理”模型的公司的案例研究吗？

在我可以提到的许多情况中，我将提到一家重要的货运公司，这要归功于对故障和修理的统计控制。帕累托分析成本，明细，路线计费，货物类型和客户；适用于速度，成本和生产率的统计过程控制，预防性和预测性维护系统，可在很短的时间内实现，每公里行驶成本降低25％，维护成本降低55％，维修成本约为67％，一段时间后客户营业额显着减少，随着行程或行程计划的改进，每公里行驶的账单也得到了改善。

该公司没有进行系统的维护，这对于此类活动无疑是至关重要的，从而导致维护成本比必要的高，导致故障的频率更高，从而影响交货时间，因此客户满意度和成本方面。在维修方面，由于没有按故障类型和单元进行跟进，导致效率低下或欺诈，导致巨额费用。

没有分析所使用的劳动力和材料的质量和生产率，这导致绩效水平低下。

症状正在不断得到纠正，而不是找出问题的根本原因。

尽管记录保留了每单位的历史记录，但这些记录不仅是手动的，而且也不利于就特定问题，问题或维修的频率进行协商，因此，最多可以对同一组件进行六次维修在几个月内。

该单元必须在途中，没有时间知道为什么，只需要使该单元工作即可。

通过拥有可以按维修频率对维修类型进行监控的软件，进行维修的机械师和所使用的组件不仅可以轻松发现症状，而且可以轻松发现问题的真正原因，而这通常是缺乏培训的。进行修理的机械师，其他使用劣质零件的机械师或未充分利用其设备的驾驶员。

对于一年中有60辆卡车和拖车在路上行驶的公司，甚至进行国际旅行，您都可以想象这会对服务质量，提高生产率和降低成本产生什么影响。

它也没有针对每条路线，货物类型和客户的成本的精确测量系统。

这导致了价格或成本低于成本多次的预算或提案的展示。

最后，它们被计算为特定服务的损益，但并非如此。

当实际上有亏损时，它被认为已经产生了利润，而据信已经亏损的业务实际上已经产生了利润。

消除此类错误的最佳方法是实施基于活动的成本核算系统。