生产力管理

埃内斯托·梅卡多·拉米雷斯（Ernesto MercadoRamírez）明确而有力地指出：“如今，在努力实现发展以改善其人口生活水平，降低其通胀水平的国家中，生产力问题已变得司空见惯。，清理您的内部和外部财务，达到国际竞争水平以应对商业全球化并提高您的技术水平。生产力已成为企业家在国际市场上占一席之地，通过竞争增加利润，降低生产成本并提高利润的万能钥匙”。

生产率是某些生产与某些投入之间的关系。生产率不是生产或已制造数量的度量。这是对资源整合和用于实现特定生产水平的程度的一种度量。生产率的概念涉及工作场所中不同因素之间的相互作用。尽管产出或取得的成果可能以不同的生产率比率的形式与许多不同的投入或资源有关，但每个不同的生产率比率或指数都受到一系列许多重要因素的综合影响。

这些重要因素包括投入的质量和可获得性，运营规模和产能利用率百分比，主要机械的可获得性和生产能力，劳动力的态度和能力水平，以及管理员的动力和效率。这些因素如何相互影响，对生产率产生了显着影响，可以通过许多可用指标中的任何一项来衡量。

生产力对于实现国家，企业和/或个人目标很重要。生产力进一步提高的主要好处主要是在公共领域：将来可以使用相同或更少的资源生产更多的产品，并可以提高生活水平。通过提高生产力可以使未来的经济蛋糕变得更大，因此我们每个人都将获得更大的份额。扩大未来的经济饼图可以帮助避免敌对团体之间为争夺较小派别而争斗的对抗。

从国家的角度来看，提高生产率是增加真正的国民财富的唯一途径。更有效地利用资源可以减少浪费，并有助于节省稀缺或昂贵的资源。如果没有平衡地提高生产率，工资，其他成本和价格的所有增长只会意味着更高的通货膨胀。生产率的不断提高是任何国家都可以解决诸如通货膨胀，失业，贸易逆差和货币比价不稳定等紧迫问题的唯一途径。

生产率对于增加国民福利的重要性现已得到普遍认可。没有人类活动不能从更高的生产率中受益。这很重要，因为国民总收入增加的较大部分是通过提高劳动效率和质量，而不是通过使用更多的劳动力和资本来实现的。换句话说，当生产率提高时，国民收入的增长快于投入要素。

因此，根据贡献来分配生产力收益时，生产力的提高直接提高了生活水平。

生产率在很大程度上还决定着一国产品的国际竞争力。如果一个国家的劳动生产率相对于生产相同商品的其他国家的劳动生产率降低，则会造成竞争失衡。如果转移了较高的生产成本，该国的工业将失去销售，因为客户将转向成本较低的供应商。

但是，如果增加的成本被公司吸收，则它们的利润将减少。这意味着他们将不得不通过降低实际工资来减少产量或保持生产成本稳定。

一些未能跟上竞争对手生产率水平的国家试图通过贬值其本国货币来解决这些问题。但是，通过这种方式，这些国家的实际收入随着生产更昂贵的进口商品和国内通货膨胀的增加而减少。

因此，低生产率导致通货膨胀，负贸易平衡，低增长率和失业。因此，很明显，只有提高生产率才能打破贫困，失业和生产率低下的恶性循环。更高的国民生产力不仅意味着资源的最佳利用，而且有助于在社会的经济，社会和政治结构之间建立更好的平衡。

从个人的角度来看，提高生产率对于提高实际生活水平和最佳利用可用资源以改善生活质量至关重要。

在业务中，生产力的提高导致服务显示出对客户的更多兴趣，更大的现金流量，更好的资产回报率和更高的利润。更高的利润意味着更多的资本可以投资于扩大产能和创造新的就业机会。生产率的提高有助于公司在国内外市场上的竞争力。

可以通过提高价格，降低成本或两者结合来提高公司的利润。经理们通常会着重于增加销售量，而较少地强调控制，而是降低成本。额外单位的销售以较低的单位固定成本反映出来，只要可变成本没有增加抵消这种积极影响，单位固定成本就会自动提高盈利能力。

在某些公司中，尤其是那些具有强大资本和机械需求的公司，或者那些具有很高固定成本的公司，尽管可变单位成本显着增加，但单位利润可能随数量增加。

像一般公众一样，管理员倾向于最舒适的位置。与其面临控制成本的问题，总的来说，寻求增加的需求似乎更为自在。

由于这个原因，没有应有的重视提高生产率，即降低单位成本，同时保持并优选增加所生产的产品的体积。

不幸的是，只要对产品或服务的需求下降没有受到影响，或者需求的增长速度低于常规水平，那么与成本相比，生产力和成本控制都占据第二位。努力增加销量。

成本控制对利润产生杠杆作用，很少有经理对此进行过详细研究。由于公司对利润率的依赖，减少货币单位对其成本的积极影响要比增加相同数量销售额的积极影响大得多。

从最广泛的意义上讲，生产力涵盖了所有资源及其成本，因此代表着最大的机会来提高任何一家期望盈利的公司的利润，并为在机构中花费的每个货币单位提供更多的服务。非营利组织。

成本	圆价	利润率
$ 100.00	$ 120.00	20.00％
$ 99.00	$ 120.00	21.21％
$ 100.00	$ 121.00	21.00％
$ 90.00	$ 120.00	33.33％
$ 100.00	$ 130.00	30.00％
$ 70.00	$ 120.00	71.43％
$ 100.00	$ 150.00	50.00％

如今，尽管西方企业家和管理者从远东出发以这种方式思考，但日本企业家却通过在质量，成本，生产力和客户满意度方面进行持续改进来挑战这种开展业务的方式。通过遵循“经验曲线”作为主要目标来降低成本，日本公司使西方工业陷入了严重困境，甚至在某些情况下甚至使西方工业几乎消失了。

如今，随着经济全球化和海关壁垒的减少，许多公司都受到外国生产商的竞争，这些生产商遵循日本人设定的不断改进的理念。

产品暴露于国际竞争中的机会越多，就越有必要进行生产力管理的深刻变革。对于较少受到国际竞争影响的公司，提高生产率水平将导致他们相对于本国或本地竞争对手提高竞争地位，从而增加市场份额。

一家生产效率更高的公司不仅意味着更高的盈利能力，而且还意味着更大的流动性和财务偿付能力，因为它将更好地，更好地利用其资源。

生产力衡量

在某些情况下，会立即测量生产率。例如，可以将其衡量为生产特定吨钢所需的劳动小时数，或生成一千瓦电力所需的能量。生产率始终按单位时间进行衡量。公式总结如下：

如上所示，使用单一输入资源来衡量生产率被称为单要素生产率。但是，多要素生产率需要更广阔的视野，其中包括所有投入（劳动力，材料，能源，资本）。多要素生产率也称为全要素生产率。通过将所有输入单位加起来形成分母来计算多因素生产率：

为了使多要素生产率的计算变得可行，各个投入（分母）可以用货币单位表示并加在一起。

使用生产率比率可以帮助经理确定他们的工作方式。多因素生产率比率提供了有关因素之间平衡的更完整信息，但是仍然存在基本的度量问题。在这些问题中，我们有：

尽管输入和输出的数量相同，但是质量可能会有所不同。将这个时代的无线电接收机与1940年代的无线电接收机进行比较。它们都是无线电接收器，但是很少有人会否认质量已经提高。度量单位（无线电接收器）相同，但质量有所不同，外部因素可能导致生产率的提高或降低，而所研究的系统并不直接负责。例如，更可靠的电气系统可以大大提高产量，从而提高生产率。这要归功于作为生产基础的系统，而不是由于可能已经做出的管理决策，可能缺少精确的度量单位。并非所有汽车都需要相同的输入。有些车是功利的这些生产率测量问题在服务行业尤其突出，因为服务行业的最终产品很难定义。例如，在经济数据中既没有考虑剪发的质量，也没有考虑司法程序的结果，也没有考虑零售服务。在某些情况下，可以对所售产品的质量进行调整，但不能对所售产品的质量或范围更广的产品进行调整。经济数据中也没有考虑零售业务的服务。在某些情况下，可以对所售产品的质量进行调整，但不能对所售产品的质量或范围更广的产品进行调整。经济数据中也没有考虑零售业务的服务。在某些情况下，可以对所售产品的质量进行调整，但不能对所售产品的质量或范围更广的产品进行调整。

考虑到前三个方面中提到的方面时，应进行生产率测量的方法是：

测量特定产品的生产率，并在某些生产条件（过程，方法，投入等）下测量生产率，以便能够在统计过程控制图中表示生产率比率的变化，这将允许公司了解某个过程的生产能力，发生的变化，并采取旨在改善该过程的措施，在一定的生产条件下测量产品的生产率，并确定通过更改某些因素而产生的变化对于服务行业，尽管其测量很复杂，尤其是在某些情况下，但不仅可以而且必须进行测量。它们的明显例子是部门，例如：电话，能源分配，银行，保险，教育，卫生等。

生产力变量

生产率的提高取决于三个变量，对它们进行良好的管理对于提高生产率至关重要：

营运资金管理

工作对生产力的贡献的提高是拥有更健康，受过更好教育和训练的劳动力以及更好的进食劳动力的结果。提高劳动生产率的三个关键变量是：

1.进行适当的基础培训，以培养有效的员工队伍。

2.养活劳动力。

3.能够上班的社会支出，例如交通和健康。

关于资本的重要性，我们必须牢记人类利用工具。资本投资提供了这些工具。总投资资本与折旧之间的差额称为净投资。通货膨胀和税收增加了资本成本，使资本投资越来越昂贵。

当每名员工投入的资本减少时，我们可以预期生产率会下降。我们说，我们能够（而不是产生这样的下降）是因为，在许多其他因素中，更好的工作系统设计，更好的培训和更好的流程整合可以弥补资本产品净投资的减少。

最后，我们将业务管理作为生产要素和经济资源。她负责实现人力和物力资源的最佳组合，领导和激励员工以充分利用资源。他们的义务是确保有效利用技术，培训和知识。

影响公司生产力的因素

它们分为两个基本因素，即内部和外部。在内部因素中，有一些我们可以归类为“硬”，而其他则可以归为“软”。在我们遇到的困难因素中：

产品厂房和设备技术材料和能源

并且，所谓的“软”包括：

人员组织和系统工作方法管理风格

将它们分为硬性和软性取决于更改它们的难易程度，但是如果我们认为购买新机器比更改心态更容易，则可以更改它，因为众所周知，“ 没有什么比封闭的想法更容易打开了 ”

关于外部因素，我们有：

结构调整

经济人口与社会

自然资源

工地能源原料

公共行政和基础设施

制度机制政策与战略基础设施上市公司

在困难因素中，我们拥有厂房和设备。这些要素通过以下各项在任何生产力提高计划中都扮演着核心角色：良好的维护；工厂和设备在最佳条件下的运行；通过消除瓶颈并采取纠正措施来提高工厂产能；减少停机时间并提高对可用机器和工厂产能的有效利用。

另一方面，技术创新是提高生产率的重要来源。通过更大程度的自动化和信息技术，有可能实现更大数量的商品和服务，提高质量，引入新的营销方法等。自动化还可以改善物料搬运，仓储，通信系统和质量控制。

关于材料，可以通过以下方式显着提高生产率：

a）材料性能的提高：每单位使用的材料生产有用或能源的产品。根据正确材料的适当选择，其质量，过程控制和不合格产品的控制。

b）废物和剩菜的使用和控制。

c）改进库存管理，避免保留过多的储备金。

d）提高库存周转率，以释放与库存相关的资金，以便将其分配给更多的生产用途。

e）使用替代材料。

f）通过研发改进材料。

至于软因素，对人员的正确管理在当前和未来的竞争性公司中尤为重要。培训，教练，动力和激励，参与和工作生活质量至关重要。员工的连续性以较低的离职率表示，这使得学习曲线的连续性可行（有助于经验曲线）并形成隐性知识，这些隐性知识是通过对人力资源进行最佳管理而产生的。竞争对手难以模仿的竞争优势。

改进工作系统，改善领导风格（管理），辅以信息系统和高效的组织结构，可实现高水平的绩效。

如今，工人的灵活性和多功能性，团队合作能力，知识资本（知识+经验+态度）已成为使更高水平的生产率可行并在质量和客户满意度以及更高绩效方面取得成就的重要武器。 /或消费者。

关于外部因素，必须将这些因素考虑在内，以便分析通过公司本身或通过组织或社会组织共同行动而降低其发生率的可能性，或者最重要的是，-政治-专业和经济。以这种方式，可能需要规范性的变更，法规，关税保护，公共工程的执行等。

在任何生产过程中实现最佳生产率的条件

实现最佳生产力需要围绕以下方面完成一个系统的过程：

产品或服务的充分设计选择最合适的技术规划所需的质量最佳利用资源：

安装材料和物料个人

并且，为此目的进行研究的方法和时间，程序设计和协调。

首先要满足的条件是，要获得的产品的设计方式应确保基本上可以最佳地实现适合其的特定功能，并且可以在以下条件下获得产品：最佳条件。

其次，至关重要的是，要通过持续的工作来确保对新技术的贡献，这些工作包括对未来的展望，对现有技术信息源的知识和使用，对技术本身的保护以及允许在任何时候使用技术的所有行动。它们可以导致最佳的生产率。

与产品设计和所用技术紧密相关的另一个先验因素是所获得产品的质量。工业界的需求，向新市场的开放以及有关产品认证的日益严格的规定，已将这一因素变成成功的关键。

通过最有效地利用设施，材料和人力资源，使用最合适的技术来获得设计适当的产品，并达到最高的质量，以实现最高的生产率。必须通过使用最合适的方法并严格研究组成一个过程的不同操作的时间来寻求最佳使用。为此，计划，规划和协调是打开最大效率门的关键。

生产力的障碍

我们必须认识到哪些障碍阻碍了更高的生产率水平，以便对其予以适当注意，提高认识并采取相应行动。

在最常见和根深蒂固的障碍中，我们有：

a）强迫官僚主义。它的特点是盲目遵守既定的准则，规则和做法，而没有灵活考虑目的或宗旨，或特殊情况下所要求的适当性，无论如何应对内部和外部挑战都必须严格遵守。

b）器官动脉硬化。太多层次结构的有机结构，每个层次的功能分离，董事，老板和雇员之间缺乏沟通，过多的文书工作以及多余，误导和无用的程序，这些都是导致动脉硬化的原因。交流，并且不允许他们灵活地访问工作负载和必须提高生产力的情况。

c）公司封建制度。当部门的主管或部门经理不了解或不关心他人的目标，行动和问题时，就会发生这种情况。他也不对业务的整体生产力感兴趣，他只对自己的利润感兴趣。这就是公司的每个派系作为一个自主和独立的实体而工作的方式，只是试图使自己的业绩以其自身的业绩闪耀。

d）过度集中控制。这从组织的上层到下层都是严格的垂直控制。因此，该系统没有最大程度地利用人的潜力，这与现代赋权思想相反。

e）思想改变了。在许多组织中，由于所有者，经理和/或员工对任何变更或创新都持开放态度，因此无法改善系统和流程以及质量和生产率水平的可能性。阻碍任何新想法的人们的反应如下：

抵抗变化。在有关这种抵抗的各种解释中，仅包括以下内容：

1.害怕未知或不适当的信息。

2.担心无法学习新技能（或学习缓慢的尴尬。

3.对专家或权力的威胁。

4.付款威胁和其他利益。

5.减少社会互动。

6.人格特征（例如教条主义）

7.缺乏参与变革过程的能力。

8.增加工作职责。

9.减少工作职责。

10.组织环境

车间失明。自己的眼睛因专注于一项日常任务而看不到周围环境，会随着时间的推移而产生近视。符合性。这是成长，产生和产生利润的公司的经典之作。经理在这里思考并说：“为什么要改变给我们的东西并带来结果”。整合会导致组织停滞不前，无法跟上技术进步的步伐，也无法充分适应新的市场需求。对于那些懒惰的人来说，顺应性是一种非常舒适的态度，与那些需要分析和创新的精神努力相比，顺从性更喜欢。害怕批评。拥有主动性和创造力来提出好主意的员工会遭受这种恐惧，但是由于害怕在老板和同事面前嘲笑和羞怯，因此阻碍了他们向他们展示想法的勇气。害怕批评。当将更好的工作系统或方法提供给设计工作的老板或某个机构时，通常会发现此障碍。当某人表现出某人想到的东西比他的所作所为更好时，就会担心冒犯上级。观点不足。这是经理人扑救的典型心理状态。这样，他们花费更多的时间来解决由问题引起的危机，而不是阻止其出现。因此，他们的程序是反应性的，而不是预防性和/或主动性的。

限制生产率增长的因素

有许多因素阻碍组织的生产能力的全面发展，其中包括：

领导人不能定调子和创造有利于提高生产率的气候；对生产率的负面影响是国家法规施加的障碍；对生产率增加的负面影响具有规模和规模。组织的成熟度无法有效地衡量和评估员工的生产力生产过程的设计以及相应的机器和设备的组织和分配，这对提高能力具有影响生产力水平。

这些限制不是确定的，除第2点外，大多数措施都可以通过振兴和重新设计流程和结构来进行处理，以便使组织能够在以下方面大大提高其绩效：生产率。

缺陷范式的搜索和变化是实现行为变化的另一种现代而有效的方式，这种行为变化往往会在生产过程的发展和演变中产生转化。

提高生产力的技术

它包含一系列技术，工具，方法和工具，旨在根据已使用的输入产生更大的附加值。

我们首先拥有工业工程和经济分析技术，其中包括：

工作研究方法研究工作度量工作简化帕累托分析即时系统全面生产维护全面质量管理ABC / ABM质量成本水平核算分析和应用学习经验曲线通过价值分析进行管理成本分配预算零分配成本统计过程控制

在与行为有关的技术中，我们有：

组织发展参与系统小组活动团队合作建议系统力场分析标称小组技术

基于组织行为研究的方法和系统

根据研究和分析，组织行为科学总共产生了十种不同类型的干预措施，可以将它们组合使用或不结合使用。

一方面，基于组织特征的变化，他们提出：

奖励制度

计件支付系统集团计划分享利润

目标设定目标管理（APO）人员选择

证据个人经历现实的工作计划

培训和发展领导/参与组织结构/权力下放

关于强调劳动特征的方法，我们有：

通过客观指标进行绩效反馈；通过丰富工作和/或简化工作来进行工作设计；可选的工作计划，该工作计划由简明的工作周系统和/或灵活的工作计划组成。

质量管理的重要性

传统上，质量和生产率已被视为必须相互让步的要素。要在一个方面取得重大进步，一个必须接受另一个方面的恶化。只能以牺牲生产力为代价来提高质量，反之亦然。但是，当今许多公司的经营理念是提高质量可以提高生产率。

这在很大程度上是定义问题。如果从绝对意义上讲质量，那么可能很难理解如何在不增加成本的情况下提高质量。另一方面，如果我们将质量视为符合规格，则与生产率的关系显而易见。如果生产的产品或服务有缺陷，则必须对其进行维修，重新加工或重新生产。结果是需要更多的资源-人员，材料，设备-生产给定数量的符合规格的产品或服务。

这使我们想到了过程质量的概念，它与生产率有着直接明确的关联。尽管组织的成品（或提供的服务）可能符合规范，但生产这些产品或服务的过程的质量可能相差很大，并将对组织的生产率产生决定性影响。

如果需要对大量产品进行后处理或再处理，如果原材料有缺陷，浪费和材料损失过多，丢弃物的浪费很高，那么组织就不能吹嘘高品质或高生产率。

质量低下会增加生产一定数量商品所需的资源。返工增加了所需的劳动力，可能增加了资本，还增加了能源。浪费和丢弃增加了给定生产水平所需的材料。低质量的性能增加了检查和控制的需求，这需要额外的资源。

质量低下时，组织的大量资源应用于纠正缺陷和处理浪费，而不是生产商品和服务。随着质量的提高，生产给定数量的产品所需的资源减少了，这转化为更高的生产率。

质量差的成本要比传统上公认的高。质量成本通常由多家公司计算，在许多情况下超过收入的20％。

今天，必须完全否定某种程度的缺陷是固有的或可以接受的观点。传统的概念，如“可接受的质量水平”表示接受一定程度的缺陷，“质量经济”表示超出一定点后，质量改进并没有成本作为依据，这些概念已经消失了公司开发世界一流的制造。如今，想要和想要卓越的公司的目标是达到6西格玛的水平，这意味着拥有不超过3.4 DPMO（百万分之几的机会）。

公司与商业诊所之间的比较方法

企业对企业诊所的比较方法需要外部顾问的服务。它使用跨公司比较技术来帮助参与的董事和经理识别各自组织中的问题。通过集体讨论对这些技术进行补充，其中动员了所有参与者的累积经验和管理技术来帮助解决个人问题。

当企业需要使雇主确信管理培训中心或顾问的服务确实会帮助解决当前的问题时，企业间的比较就成为了攻击点。当雇主和经理收到公司之间的比较报告时，他们几乎总是发现其公司的经营在一个或几个方面都不能令人满意。

跨公司比较用于发现组织应该集中精力改进绩效的地方。没有跨公司的比较，经理只能猜测组织的哪些部门表现良好或不良，以及需要设置哪些优先级来提高绩效。一组显示行业平均值的数字可以立即表明组织的绩效好于或差于平均值。

至于公司诊所，它们是讨论小组，参与者在其中讨论自己的问题以及解决问题的进度。它们由顾问或管理培训机构运营。商业诊所方法的一个特殊功能是它强调基于项目的学习。

这意味着在这种情况下接受培训的参与者将在真实的公司（通常是他们的公司）中执行任务。该项目必须参考一个实际的问题，参与者不仅要负责分析问题，而且还要负责采取解决措施。

基于项目的学习自然与跨公司比较相结合。企业家使用“公司比较”报告来识别不足的领域，并定义一个必须解决的问题才能使公司蓬勃发展。因此，基于项目的学习是一种自我完善的技术。如果在团队中进行，可以大大提高其有效性，这是商业诊所概念的基础。

公司（CEE）与公司诊所（CE）之间的比较分为三个阶段：

阶段1：参与者收到一份报告，将各自公司的绩效与其他类似公司的绩效进行比较。阶段2：由于对报告进行了比较和分析，因此指出了需要改进的领域第三阶段：以公司诊所的形式采取补充措施。

这种方法的优点之一是它对中小型企业家特别有吸引力。如果满足以下条件，则该方法很有可能成功：

该行业必须在利润或生产力上承受一定程度的压力，必须有一位“教父”对事物的发展方式感兴趣，并认为有必要提高管理专业水平应对您面临的威胁，并愿意为该方法的测试提供支持。必须有一个“冠军”，一位对这种方法感兴趣的创新者，可以作为对您当前使用的一系列技术的补充培训和建议。

生产力改善圈（CMP）

生产力改善圈与质量控制圈的基础相同，但涵盖了整个生产力改善领域，而不仅仅是质量。

CMP是来自同一车间的一小部分工人，他们对自主和相互改进以及解决问题的活动感兴趣。目的是提高公司的生产力。CMP具有七个基本特征：

1.这是自愿的。每个成员都决定参加CMP的活动，因为它们为促进增长提供了可能性。

2.他们很小，因为他们有三到十名成员。

3.均质的组成。成员来自同一车间，执行相似或相关的功能，并面临相似或相关的问题。

4.任务和具体目标。CMP的项目通常对应于圈子的控制并适应公司的目标。

5.系统和科学的方法。在研究车间问题时，圈子按照循序渐进的顺序进行，并在此过程中使用科学的工具和技术。

6.持续的活动。圈子活动从一个项目或活动转移到另一个项目或活动。

7.通用应用。该概念可应用于各个部门，组织及其依赖性。

中医追求以下目标：

促进公司的生产力，稳定性和成长性;改善车间的工作场所;最大限度地发挥人的潜力;由于产品的改进和生产成本的降低而提高了公司的竞争力;提高了生产能力通过相互指导和实践，提高一线主管的领导能力，实践知识和技术能力，使工人有机会扩展和丰富任务，承担更大的责任，具有更大的独立感和参与决策：通过更好的沟通，提高管理层和工人对生产力，纪律和实践知识的认识。