当今的组织正面临越来越多的挑战。商业世界的特征要求他们能够成为聪明的组织，摒弃无效的规范和精神状态，并培养新的和广泛的思维模式，对此，必须管理每个模式中的信息。总结后的文章旨在揭示与古巴公司信息管理系统评估有关的概念内容，以评估必要的原材料，从而改善其决策流程。运用归纳演绎，系统结构，分析合成等理论研究方法来实现这一目标。和经验性的，例如文献分析和观察。它的重要性在于以下事实：组织中首次对此问题采取正式的方法。
对于公司信息，它被定义为从公司到其环境以实现交流而产生的信息流，后者在两个层次上进行。一方面，公司通知客户，供应商，分销商，金融家和监管机构。另一方面，实体通常向社会投射信息。
在作者看来，这些信息流不过是业务流程与子流程及其环境之间相互关系的表示，它使人们能够尽可能多地做出贡献，向客户学习并生产出什么。称为级联效应，组织中存在的不同信息核在其中相互作用。原子核越复杂，它产生的信息就越多，并且它在何处开始和在何处结束就越困难，因为它可以转换成无限循环的电路，称为信息网络。
根据Cepal（2000）的观点，信息网络是具有合作性质的机构性计划，其创建目的是组织和促进信息的访问和使用，而成本要低于单独和孤立地实现该目的的成本。
由于使用了这些网络，现在已经发展了“网络”组织。这些新的管理形式（每个人都直接与其他人联系在一起，并将信息存储在服务器上）要求理解和评估当代计算机系统，因为在作者看来，它们将在不久的将来构成：通过使几乎不易察觉的预先建立的层次结构，我们今天知道的业务工作形式发生根本性转变的基础。
组织中的信息系统
组织信息系统的再生是公司今天可以进行的最大的项目之一。它是一个具有多个维度的项目：战略，组织，质量改进，技术和对员工的影响。因此，重新设计组织必须将其摆在最优先位置，以确保正确的信息在正确的时间到达正确的位置。根据所遵循的观点，可以在信息系统上提出许多定义，但是从系统的角度来看，在不同的方法中，文献中最突出的是技术方法和组织方法（Andreu， Ricart和Valor，1998； Laudon，2000）。
信息系统必须收集有关组织运作的数据和信息，它不需要很复杂，而仅仅是为了满足组织绩效方面的信息需求。（Pombo，2002年）。
信息系统可以定义为一组相互关联的要素，其中可以考虑不同的技术手段，人员和程序，其任务是捕获数据，适当地存储和转换数据以及分发通过所有这些获得的信息。处理。其目的是支持和改善公司的运营，以及满足管理人员解决问题和决策所需的信息。
（Suárez和Gómez，2003年）。
Kenneth和Jane Laudon（2008）将其定义为一组相互关联的组件，这些组件允许捕获，处理，存储和分发信息，以支持机构的决策和控制，并帮助上述管理人员和员工分析问题，在信息密集的环境中可视化复杂的问题并创建新产品。
在这两种定义中，术语“集成的或相互关联的”是指存在由不同用户组开发的隔离应用程序，但是如果没有数据和流程的集成，则各个应用程序可能与全局系统不兼容。
作者将信息系统定义为由元素组成的网络，例如数据，原始和处理的信息，环境，流程，人员，技术，基础架构，产品和服务，这些元素涉及创建，获取，监视，保留，传播和使用。允许组织操作，学习和适应环境变化的信息。
信息系统的范围可以根据开发公司或开发区域的不同而有所不同，但是它必须从根本上满足以下目标：
- 支持公司的目标和策略；在各个级别提供控制组织活动所需的信息；使其适应公司的发展；将这些信息用作必须计划的公司资源，对整个组织进行有效的管理和控制，定义当前信息系统向必要信息系统的发展。
为了实现这些目标，信息系统必须集成到公司本身，成为公司总体计划的一部分；如果系统是在系统外部开发的，则很难成功实现该系统。
另外，为了有效地达到既定目标，所有信息系统必须满足某些要求，首先必须是可靠的，这意味着要提供没有错误的高质量信息；它必须是选择性的，这意味着只能提供已设定目标的必要信息；它必须与客户相关或对客户很重要；它必须及时，在需要时提供信息，并且必须灵活，适应组织的需求和环境的变化。
数据或交易处理系统的目的是捕获，处理和存储信息，以便可以在最短的时间内找到可以由组织的不同过程生成的所有数据。它们与计算机的使用紧密相关，这才使它们真正有效。
决策支持系统为必须做出非结构化决策（也称为非结构化或半结构化决策）的管理人员提供帮助。因此，这些系统必须具有比其他系统更大的灵活性。用户必须能够请求定义其内容并指定产生信息的方式的报告。此类别可以包括管理信息系统（MIS），决策支持系统（DSS），专家系统（SE）等。
战略系统通过其实施和使用获得竞争优势。它的主要功能是实现竞争对手没有的目标，例如成本领先或与客户和供应商提供差异化服务。在这种情况下，它们可以被视为阻碍企业进入的创造者。它们通常是为了在组织内部进行测量而开发的，因此，它们不容易适应市场上可用的包装。（Ortega，1997）。
尽管原则上信息系统可以在没有信息技术支持的情况下存在，但是今天在谈论它们时，它不能不提及它们提供的优势。因此，信息系统的组成要素是：
但是，由于所有组织单位都有非财务目标，例如产品和服务的质量，市场参与度，客户满意度，交付给客户，因此财务方面提供的信息受到某些限制。时间，工作满意度等（Anthony和Govindarajan，2007年）。换句话说，有必要考虑非财务信息。
在2003年财政和价格部第297号决议中，强调了信息和通信系统的重要性，这是工人及时了解与其管理和控制责任有关的问题的一种方式；还提到必须通过有效的沟通，包括信息的多方向传播，来适当地传送报告。
从这个意义上讲，公司中的管理控制是经理与其下属之间的双向沟通工具。高管们向合作者传达公司的目的和目标，而管理控制则是经理人学习公司产品性能以及生产和/或系统效率的渠道。 。
就其本身而言，信息管理必须保证这种交流尽可能有效地进行，允许使用足够的流量，最能满足信息需求的内部和外部资源，以及使用必要的资源。 ，这样可以最大限度地降低成本，并最大限度地提高通过不同信息渠道传递的信息的质量。
组织的个人方面将成为要分析的第四个元素。组织的人际关系决定了控制系统的实施。如何解决冲突，权力关系，管理风格等方面都是组织的重要因素。
可以肯定的是，控制是通过不同行为之间的收敛来实现的。使组织行为与战略目标保持一致；与组织行为有关的个人行为，以及与社区目标有关的行为。
管理控制包括为确保员工的行为和决策与组织的目标和策略一致而建立的所有设备或系统，在这种意义上，值得一提的是，组织中信息管理的主要方面它是基于其成员的行为以及他们认识到信息作为一种资源所需要的程度，这种程度要求他们获得与他人（例如财务或人本身）相似或更高的护理水平。实际上，正是有关资源的信息才可以在组织中进行有效的管理。如果人们没有扮演自己的角色，那么任何系统都将无法正常工作，因此，可以将它们视为实施该系统的必要条件，因为他们是设计人员，使用技术，与项目开发相关的人员，与环境进行交流和交流的人员。设计合理的管理控制系统会影响员工的行为，从而增加在组织中实现目标的可能性。 （Ponjuán，2005年）。
出于这个原因，管理控制应该支持不同经理的协调，并将他们牢固地整合到组织中，从而实现他们的需求与公司需求的协调，因为责任的分散往往会导致差异化组织的各个领域之间的利益关系，可能使他们更加担心自己的目标，而不是整个组织的利益，这一过程称为“目标的融合”。
综上所述，组织中管理控制的任务是实施足够详细和个性化的结果管理和评估系统，使总管理人员能够将决策和管理行动导向企业的利益。在行为和结果层面上的公司；对于不同的业务经理，如果结果与既定准则相差太远，他们可以拥有一套工具来帮助他们迅速采取纠正措施，改善有关资源使用的决策并自我控制其发展活动。简而言之，“支配您的管理并有动力朝公司目标的方向行动”。
在信息流的动态平面中，人们可以是信息存储的生成者，接收者或保管人。关于他们在信息方面的责任，他们可以扮演不同的角色：用户/消费者，处理者，分发者/操纵者或信息管理者。
GloriaPonjuánDante（2005）强调了首席执行官与信息经理之间密切关系的重要性。并认识到一个组织可以拥有的最佳信息管理者是其首席执行官，因为该组织履行其使命的责任，目标和宗旨落在了肩上；确保市场地位和良好形象；使您的员工发展壮大；也就是说，它必须确保不同的管理者在公司利益的意义上工作和行动，这是管理控制的主要目标之一。
组织文化包括公司价值观，风险感知和态度，目标或任务取向，家庭或职业风格等方面，它们在企业文化中同样具有影响力。实施管理控制系统。
组织的文化可以集中于控制权或委托权。现在，人们必须经历的变化是最复杂的，尤其是在打破常规和习惯时。信息管理的人性方面至关重要：我们必须说服，指导和指导。
Según Davenport (1999), “mientras que el comportamiento se refiere a los actos individuales, la noción de cultura comprende a los grupos u organizaciones, en particular, los valores y creencias. Por cultura de la información se entiende el modelo de comportamiento y actitudes que expresan la orientación de la empresa hacia la información”.
Es por ello que la cultura es tan importante en el sistema de control de gestión, pues teniendo dominio sobre el conocimiento de las personas acerca del manejo de la información, los valores empresariales y otros aspectos relevantes que forman parte de la misma, se puede influenciar en los comportamientos organizacionales.
El sexto elemento a considerar es el entorno , entendido como aquellos factores externos que condicionan la organización y muy particularmente, el entorno económico y de competencia del sector en la empresa que desarrolla su actividad.
La cada vez mayor volatilidad de los factores externos y de mercado requiere de las empresas una extrema flexibilidad de sus sistemas de gestión y una gran rapidez a la hora de tomar decisiones. Para facilitar esta flexibilidad y rapidez, el contar con un sistema de control de gestión que sea eficaz y a su vez aceptado por toda la organización, es de una importancia capital. Unido a ello es necesario contar con sistemas de información, informática y de comunicación que muestren una efectiva dinámica conjunta que cubra las necesidades internas de la entidad y las provenientes del exterior, formales e informales, de manera que siempre sea visible y gestionable la organización “real”. (Aranibar, 2013).
El contenido del control de gestión ha venido desarrollándose a partir de las exigencias informativas para la toma de decisiones que el entorno ha impuesto a las empresas, por lo que, desde una mera cuantificación de coste del producto se pasó a una racionalización del mismo, con el fin de suministrar a los responsables una información adecuada para adoptar de una manera racional las decisiones, y con el menor riesgo posible.
La toma de decisiones y su relación con los procesos de gestión de información
Ahora bien, las características de la información que la hacen valiosa para la organización son: relevancia, calidad, riqueza, cantidad, temporalidad, accesibilidad y simbolismo. La información es valiosa para la organización, únicamente si es de utilidad. Cuanto más útil sea, más valiosa será para el proceso de toma de decisiones.
La gestión de información tiene como uno de sus aspectos más relevantes la toma de decisiones. Una decisión puede ser descrita como la respuesta a un problema o la elección entre distintas alternativas para conseguir unos objetivos.
En dependencia de su naturaleza las decisiones a tomar pueden ser estructuradas y no estructuradas. Las decisiones estructuradas son las que pueden definir a través de reglas y procedimientos establecidos, son repetitivas y fácilmente automatizables mediante aplicaciones informáticas. Por otra parte, las decisiones no estructuradas no son repetitivas y no poseen reglas predefinidas, sino que deben ser creadas para cada ocasión y por lo general al analizarlas no hay un histórico, se requiere intuición y sentido común. Estas decisiones no son fácilmente automatizables sino que los sistemas que las soportan funcionan brindando apoyo al decisor sin remplazar su juicio. (Ballester, 2009).
El objetivo principal que se persigue a la hora de tomar una decisión es seleccionar la alternativa óptima, de la cual se obtengan los mejores resultados, teniendo en cuenta las limitaciones que se deriven de los recursos que se tienen disponibles, la incertidumbre y la dificultad de cuantificación.
Toda decisión está precedida de la detección de un problema que se quiere solucionar y existen más de una alternativa para ello. El decisor debe tener las capacidades, el tiempo y los recursos necesarios para analizar sus posibles soluciones. Para buscar la alternativa óptima o aquella que más se acerque al logro de los objetivos perseguidos, es necesario explicitar cómo se va a medir el grado en que cada alternativa le aproxime a dichos objetivos, lo que se definiría como criterios de decisión, los cuales pueden en ocasiones ser contradictorios, para lo cual existen técnicas multicriterio aplicables para este tipo de decisiones.
Para formalizar el problema de decisión es necesario identificar atributos valorables en las alternativas que reflejen su proximidad o lejanía de lo óptimo, los cuales pueden ser cuantitativos o cualitativos.
Las etapas del proceso de decisión son:
Dentro de los métodos de análisis utilizados en las auditorias de información, que facilitan la comprensión del proceso de evaluación del sistema de gestión de información están:
- Análisis de las necesidades de información.Análisis del inventario de recursos de información.Análisis del flujo de información.Análisis del mapa de información.Análisis mediante encuestas y entrevistas.
Varios autores han clasificado estas técnicas, entre ellos se encuentran Botha y Boon (2003), que las dividen en: costo-beneficio, enfoque geográfico, de información gerencial, operaciones asesoras y auditorias híbridas. Mientras que Gibb, Buchanan y Shah (2006), adaptan su clasificación a partir de la taxonomía dada por Earl (2001), según el enfoque hacia donde se centran, dividiéndolas en auditorias de información hacia la estrategia, hacia los procesos o hacia los recursos. Por otra parte, González y Ponjuán (2014), proponen agregar a la clasificación de Buchanan, Gibb y Shah, las auditorias con enfoque híbrido, que son las que dirigen a más de un enfoque.
Dentro de las metodologías más mencionadas en la bibliografía analizada se agrupan 13 modelos fundamentales:
Metodología de Información Gerencial de Reynolds (1980).
Metodologías de Riley (1975) y Alderson (1993).
Metodología de Gruber (1983).
Metodología de enfoque geográfico de Gillman (1985).
Metodología Infomap de Burk y Horton (1988).
Metodología de Barker (1990).
Modelo de Stanat (1992).
Metodología de Buchanan y Gibb (1998), Metodología de Orna (1999).
Metodología de Henczel (2001).
Metodología de Soy-i Aumatell (2003).
Modelo de Villardefrancos-Álvarez (2005).
Procedimiento de González – Guitián (2011).
Las propuestas más abarcadoras son, el modelo expuesto por Villardefrancos en el 2005 y el procedimiento propuesto por González-Guitián en el 2007, pues enfocan sus auditorías hacia todas direcciones.
Las organizaciones deben tomar conciencia de la relación existente entre los objetivos que persiguen y la información que necesitan, y comprender el valor que una correcta gestión de la información puede tener para alcanzar los resultados esperados; deben además tener dominio de las necesidades informativas que presentan sus procesos de reflexión y análisis estratégicos, como vía para alinear las estrategias empresariales a los objetivos organizacionales y hacer menos engorroso la aplicación y ejecución de estos procesos, así como su seguimiento y control.
La autora consideró útil la propuesta de implementar herramientas de control de gestión vinculadas a instrumentos y técnicas de gestión de información para este fin, como son la confección de las parrillas OVAR y el Tablero de Control, pues ambos posibilitan involucrar al personal de la organización en el proceso, empleando la práctica del trabajo en equipo como vía de garantizar el aprendizaje organizacional.
Michel Fiol et al (2005) definen al método OVAR como “un proceso de gestión destinado a facilitar el funcionamiento de los equipos de dirección mediante una acción coordinada de: definición de los objetivos de progreso para cada responsable; identificación de los medios para llegar a esos objetivos y la concepción de los sistemas de información para evaluar las aportaciones individuales a los objetivos colectivos.”
El método enunciado es un instrumento metodológico que permite definir los objetivos, variables de acción y responsables; se concentra básicamente en actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestión, pero su aplicación puede extenderse a otros sectores de la vida económica. Consiste, fundamentalmente, en un enfoque estructurado que otorga la capacidad para desarrollar cuadros de mando e indicadores de gestión a partir de las necesidades clave de información para la toma de decisiones operativas concretas. (De León, 2011).
La principal aportación de la metodología OVAR, es que permite identificar, para cada uno de los objetivos, las variables de acción con mayor impacto en su consecución, y los responsables encargados de implementar los planes de acción, en función de los diferentes niveles de responsabilidad (Albert y Hernández, 2006).
La piedra angular del método OVAR, se relaciona con las parrillas, mostrada en la figura 1, donde RP significa el responsable principal de la parrilla, y C1, C2 y C3 corresponde a los colaboradores 1, 2 y 3 respectivamente.
| Objetivos | Responsables | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | RP | C1 | C2 | C3 | |||
|
Variables de acción |
1 | X | x | X | x | X | X | ||
| 2 | X | X | X | X | |||||
| 3 | X | X | X | X | |||||
| 4 | X | X | X | ||||||
| 5 | X | X | X | X | |||||
| 6 | X | X | X | X |
Figura 1 Parrilla OVAR de un responsable
Fuente: Elaboración propia
Las parrillas son matrices donde se representan en columnas los principales objetivos de progreso que los directivos desean fijarse y, en las filas, las variables de acción o medios que éstos se proponen poner en práctica para poder alcanzar sus objetivos.
Es muy importante tener en cuenta que el gran valor del método lo constituye precisamente su procedimiento de elaboración. Cada responsable o dueño de proceso clave definido, de manera independiente elabora su parrilla, lo que permite la construcción mental de cada puesto de trabajo. Después se realiza la junta de integración, como muestra la figura 2, donde se enriquecen las parrillas de cada uno de los responsables incluyendo la del director general, a través de la integración horizontal, vertical, ascendente y descendente.
Fuente: Elaboración propia.
Para la confección de la matriz OVAR se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
- No se le pide a nadie que construya su parrilla si no tiene poder de decisión sobre acciones.Los responsables de una parrilla son el que la construye y sus colaboradores directos.Los objetivos expresan resultados no acciones y deben ser cuantificables o medibles.Se seleccionan los objetivos más prioritarios, no los rutinarios.Los objetivos tienen que representar un reto.En la primera versión de la parrilla no se cuantifican los objetivos.Como máximo 5 o 6 objetivos.Evitar expresar dos objetivos en uno.No confundir objetivo (resultado a alcanzar) y variable de acción (acción, esfuerzo a realizar).En la parrilla del director general solo se ponen variables de acción de su parrilla no las de sus colaboradores.Como media dos variables de acción por objetivo.El impacto de las variables de acción en los objetivos se expresa con cruces, en el caso que el impacto sea grande se expresa con una cruz mayúscula (X) y en el caso que el impacto sea pequeño o la incidencia de la variable de acción no sea directa en el alcance del objetivo, se expresa con una cruz minúscula (x).Cuando hay variables de acción que impactan en muchos objetivos hay que analizar si hay objetivos redundantes, implica eliminar uno o quizás es necesario plantearse variables de acción específicas para un objetivo.Cada objetivo debe tener al menos dos impactos fuertes de variable de acción.Cada impacto de variable de acción con cada objetivo se mide con indicadores.En los responsables la cruz grande significa impacto fuerte o responsabilidad principal.Si dos responsables tienen idénticas cruces significa que cumplen con las mismas funciones.Una fuente para la elaboración de los objetivos en las parrillas de los colaboradores son las variables de acción de la parrilla de sus superior jerárquico, en las cuales se le declara como responsable, entonces esa VA pasa a ser un objetivo para su parrilla (Ver figura 2).Un objetivo del superior jerárquico puede pasar a ser un objetivo también de un colaborador adaptado a su ámbito de acción.En las parrillas de los responsables excepto en la del director general hay que añadir en los responsables una columna que diga otras direcciones de la empresa.En la evaluación del desempeño se analiza el cumplimiento de los objetivos únicamente, por lo tanto, si queremos que un responsable haga algo lo ponemos como objetivo.Si algún responsable no logra todos los objetivos hay que mirar las variables de acción para ver si los esfuerzos realizados fueron suficientes.
Entre las ventajas que pudiera brindar la matriz OVAR se encuentran: a. favorece un diálogo constructivo en el equipo directivo; b. permite un aprendizaje colectivo; c. conduce a un mejor control de la empresa; d. facilita la descentralización de responsabilidades; e. permite una mayor integración ascendente; f. ayuda a detectar problemas estructurales; g. facilita la información pertinente para el seguimiento; h. contribuye a la medición del desempeño de los colaboradores.
Para la adecuada aplicación de la matriz OVAR es determinante el liderazgo del Director General, que debe involucrarse completamente en el proceso conjuntamente con el Consejo de Dirección. Gran parte del éxito de la consecución del método radica en la participación de un gran número de trabajadores en el análisis y la discusión conjunta de la situación y las capacidades de la empresa, así como en la proyección de soluciones.
Para que la herramienta cumpla con la función de gestión, es importante su seguimiento continuo y para ello son necesarias soluciones de tecnología de la información que faciliten los informes y la recolección de datos. Es por este motivo que se propone la confección de un Tablero de Control (TC).
El TC nace al no existir una herramienta para enseñar a los directivos a organizar y configurar la información. Su utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se le define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de una empresa o sector apoyándose en las nuevas tecnologías informáticas.
Fue desarrollado en 1992 por Norton y Kaplan, y es una herramienta de gestión analítica orientada a mejorar el rendimiento de toda la organización, midiendo y optimizando los procesos de gestión y utilizando indicadores financieros y no financieros.
La metodología de dicho sistema parte de definir unos veinte o veinticinco factores críticos de éxito (FCE), que no son más que medidas de desempeño no financieras. Se determinan entonces uno o dos indicadores críticos para monitorear cada FCE y las relaciones causaefecto entre los mismos para entender el modelo de negocio. A través de indicadores y metas, previamente definidos, se podrá monitorear el cumplimiento de los objetivos específicos.
Los indicadores de gestión son instrumentos establecidos por los líderes de la organización, que permiten cuantificar en qué medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados. Constituyen además, unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una organización en relación con sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia, y cuentan con características como:
- Objetivo: no debe ser ambiguo en relación a lo que pretende medir.Preciso: no hay vaguedad sobre el tipo de datos que deben recogerse.Confiable: los datos obtenidos entregan suficiente confianza para la toma de decisiones.Representativo: característicos de un indicador a un nivel deseado o “estándar”. En resumen, se trata de proporcionar soluciones integrales, que permitan a las organizaciones, sin ser rígidas, contribuir a mejorar sus procesos de gestión y elevar su eficacia, eficiencia, y la calidad de los procesos de toma de decisiones.
Conclusiones:
Cualquier sistema de información, aunque esté mínimamente estructurado, debe estar alineado con las estrategias de la organización, pues una mala o insuficiente gestión de la información será un freno constante en el logro de sus metas.
En el artículo se propone combinar herramientas de gestión de información con técnicas de control de gestión para evaluar el funcionamiento de la gestión de información en empresas cubanas de recuperación de materias primas bajo las premisas que ambos sistemas se relacionan directamente y se complementan, formando uno parte integrante del otro, y que el proceso de planificación estratégica en las mismas se elabora con un alto nivel de empirismo y falta de coherencia en la gestión de sus equipos directivos.
Las parrillas OVAR permiten identificar las áreas críticas en las que hay que actuar, y así evaluar los procesos estrictamente necesarios para economizar tiempo y recursos; mientras que el tablero de control ajustado a indicadores de medición de la gestión de información, y no a los de desempeño, posibilita a los directivos lograr un seguimiento efectivo del funcionamiento de la problemática abordada.
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