1.质量控制和改进的概念
质量是一个概念，它根据其在生产和销售链中的角色而与不同的标准相关，这取决于可视化为质量的角度，可以基于对质量的判断。消费者，基于产品的标准还是基于用户的标准（Evans，2000）。
质量是一种持续改进的策略，涵盖了所有级别和职责范围。它结合了基本的管理技术，现有的改进工作和专门的技术工具。这是一个持续改进的过程，旨在满足广泛的概念，例如成本目标，质量，交付和提高客户满意度（后者是主要目标）。
传统的质量活动范围正在从对产品和服务质量的历史强调中发生根本性的，出乎意料的变化，如今，这种变化呈现出一种持续改进的方法，其中质量与生产率和生产效率相关。竞争能力侧重于客户，侧重于流程，是系统性的，并根据结果进行衡量。
2.质量控制和改进的哲学原理
质量的哲学原则表明了公司工作的方式。克罗斯比（Crosby）像戴明（Deming）一样，考虑生产力和竞争力的原则，这些原则支持“优质经济”的前提，并表示“产品和服务必须在第一时间就做对”和“零”。缺陷”是指专注于避免和预防缺陷，而不是定位和纠正它们，这需要对缺陷进行评估和测量。（Evans，2000）。
为了减少过程中的缺陷，必须采取纠正和预防措施，以消除问题的根源，以防止这些缺陷再次发生。
Juran在质量原则中增加了三个主要方面，即质量三部曲：1.-质量计划；考虑制定质量计划以达到既定质量目标的过程。2.-质量控制；它表示在生产过程中要寻求符合质量目标所必须进行的活动。3.质量提升；它是指性能水平和超出生产过程的当前质量标准的水平。（Evans，2000）。
持续改进建议针对存在的问题采取行动，完善流程并实现生产流程的更好性能，这意味着应采取措施减少提议的生产率目标中的差异。
Juran强调了按照发现，组织，诊断，纠正措施和控制的常识进行年度质量改进的重要性，在诊断阶段，它考虑了数据收集工具，统计工具和问题解决工具，采取补救措施并通过可控手段维持收益。（Evans，2000）。
3.质量控制的定义
质量控制包括一组操作性的方法和活动，用于满足已建立的质量要求（Gutiérrez，2004）。
质量控制用于识别导致变化的特殊原因，并在适当时表示需要采取纠正措施。当出现特殊原因时，该过程将被视为失控（Evans，2000）。
3.1质量控制和统计过程控制
统计过程控制（CEP）是一种广泛使用的统计技术，可确保过程符合标准。所有过程都具有一定程度的可变性，因此，有必要区分由于自然原因和归因原因引起的变化，开发一种简单但有效的工具将其分开：控制图。
统计过程控制用于度量过程的性能。当变异的唯一原因是常见（自然）原因时，就称该过程在统计控制下运行。首先，必须对过程进行统计控制，以发现并消除引起变化的特殊（可归因）原因。
随后，可以预测其运行并确定其满足消费者期望的能力。（古铁雷斯，2004）。
统计控制过程的质量；使用统计技术来衡量和改善流程质量，使用诊断工具，抽样计划，问题解决技术和建议的改进技术。
3.2过程控制和持续改进周期
供应商必须计划并建立会影响质量的制造和/或安装程序，并且必须确保在受控条件下进行（Gutiérrez，2004）。
不能通过增加检查来获得质量控制，这种方法失败了，因为它通常不能消除缺陷的原因，也就是说，它可以检测但不能预防。为了实现显着且持久的缺陷减少，需要一种结构化的过程来解决缺陷的主要原因，即在生产过程中进行重大改进。
控制过程需要有组织的缺陷验证过程，以在给定的时间内尽可能有效和经济地实现或维护特定目标。
质量改进过程需要进行故障诊断，其中涉及获取数据，事实，以设定目标和实现目标。
改进项目从诊断阶段开始，该阶段包括对症状的研究，即对有关原因的理论进行分析和验证，以建立相应的解决方案（Ketola，2005年）。
改进周期用于控制过程，该过程由戴明（Deming）在1950年于1950年在他的统计质量控制讲座中介绍给日本。此周期是学习如何改进的过程。这些阶段被日本人称为：计划，执行，控制和行动。
Shewart Circle
根据Shewart和Deming的说法，在改进流程之前必须保持稳定。没有统计控制，就没有一致的可重复过程。为了获得稳定的结果，需要一个反馈回路来控制过程。
在计划阶段，将提出PHACA周期，这表明控制和改进的计划还需要一系列活动，例如确定可以组成团队来控制和改进过程的供应商和消费者。
要控制过程，必须对过程进行分析，为此，使用流程图和过程映射的工具非常方便，这些工具可用于可视化生产过程的步骤和功能并了解生产方法。其中与组织内部相关。（Damelio，1999）。
在流程图中，确定了可能存在问题的关键阶段，对其进行测量并获取数据，以确定过程是否符合客户要求。
在获得数据之后，应建立质量改进目标，并应明确规定目标，以便易于实施。
引入的改进应被视为引入新改进的起点，在新改进中必须建立新的质量标准，以便再次对其进行审核并用更好的标准代替。（古铁雷斯，2001）。
立即，必须在整个组织中将改进制度化和标准化，以使公司中所有其他部门参与改进。
4.日本的改善方法，作为控制和持续质量改进的系统
实施Kaisen方法的五个基本系统的要点如下：（Imai，1992）
- 全面质量控制/全面质量管理即时生产系统全面生产维护策略部署建议系统小组活动
4.1。全面质量控制/全面质量管理
对于日本人来说，质量意味着“适合消费者使用”。技术创新旨在从消费者的角度纠正产品，但这本身并不是目的。（今井，1992）。
日本管理的原则之一是全面质量控制（TQC），在最初的发展中，它强调质量过程控制。它已经发展成为一个涵盖管理各个方面的系统，现在被称为全面质量管理（TQM）。全面质量管理是一种使用所有可用人力和资本资源在组织的每个职能领域中在所有运营级别上不断提高绩效的方法。改进旨在实现广泛的目标，例如成本，质量，市场份额，项目和增长。 （今井，1992）。
全面质量管理是一种哲学，也是一套指导原则，代表了组织不断改进的基础。全面质量管理包括应用定量方法和人力资源来改善向组织提供的材料和服务，组织内的流程以及当前和将来对消费者需求的响应。全面质量管理以一种正确的方法将基本管理方法与现有的改进工作和技术资源相结合，以实现持续改进。 （今井，1992）。
将TQC / TQM运动视为改善战略的一部分，这使我们对日本的做法有了更清晰的了解。日本质量管理不应严格地视为质量控制活动，而应视为旨在为管理服务以提高竞争力和利润率，从而改善业务各个方面的策略。
质量管理计划要求：（今井，1992年）
- 高级管理人员的奉献，承诺和参与；致力于持续改进的文化的发展和维持；专注于满足消费者的需求和期望；使每个人都致力于改善自己的工作过程；产生团队合作和建设性的劳资关系；将员工视为最重要的资源；采用最有益的管理实践，工具和方法。
要实现对质量的战略愿景，就需要大量工具和方法，其中包括：（Imai，1992）
- 面向过程，而不是简单地面向结果。通过以过程为导向，我们可以在初步阶段影响结果。面向流程要求我们重新考虑为什么以某种方式完成事情。提高流程质量可以提高结果的质量，从上方开始实施，并让所有人参与进来。质量管理必须事先在最高管理级别实施，并作为瀑布流经组织结构。这种部署可确保高管人员在期望找到并评估员工之前可以理解，演示和教授质量管理的原则和方法。级联效应也必须影响供应商。来自最高管理层的承诺。这种领导才能确保对持续改进做出坚定而坚定的承诺。成本的降低，对程序的遵从性，消费者满意度以及对所执行任务的自豪感，都源于对持续改进的公开奉献。我们致力于根据建议进行更改以进行有效和无缝的纵向和横向沟通，这证明了这一承诺。使用这种类型的沟通对于持续改进工作至关重要。质量管理方法旨在消除沟通障碍，促进领导者与其下属之间的双向信息交流。这确保了公司的宗旨和目标可以清晰地定义并在整个组织中传播。为了促进纵向和横向沟通，可以使用各种各样的工具和技术，包括内部和外部的所有产品和过程的持续改进。质量管理的基本目标是不断改进任务本身的各个方面。所述目标是通过校正和有序的方法来实现的，以完善每个过程。在质量管理中，重点是通过发现问题并解决问题的工具，目标的一致性和共同的愿景来预防故障。一套原则或共同目标应指导每个组织。无论他的目标是什么，所有员工都应该认识他并朝他努力。一致性至上，目标不一致会导致失败，客户负责。客户是最重要的，无论是内部客户还是外部客户。在某种程度上，每个工人都是客户。必须确定消费者或使用者，并清楚地描述和满足他们的需求，期望，期望和愿望。消费者及其需求是公司存在的唯一原因。任何公司中最重要，最有价值的投资是人员。工人是持续改进过程的重要组成部分。培训，团队建设，改善工作条件是创造一种员工可以繁荣，积累经验和能力并为公司逐步发展做出贡献的局面的重要因素，质量管理始于培训。有必要对所有人员进行永久性培训。提升情感技能，例如口头或书面交流以及团队建设的概念可能是适当的；或提高认知技能，例如统计质量控制。两个脑袋的思考要比一个脑袋好。没有团队合作，质量管理在实施之前注定会失败。现代设备可以作为一个整体协同工作，而不是由一个或某些成员来执行或指导任务的委员会，他们都参与确定和传达目标。员工必须分享自己设定的目标。其他人应该意识到可能影响他们的目标。
改善的质量管理涉及政策的部署和质量保证体系的建设，标准化，培训和教育，成本管理以及质量界。
“质量至上，而不是利润。” 这句话可能比任何其他为了质量而显示对质量的信念和为了Kaizen表现出对Kaizen更好的揭示了CTC（全面质量控制）和Kaizen的本质。CTC包括质量保证，成本降低，效率，满足交付时间表和安全性等内容。质量是指所有领域的改进。（今井，1992）。
在日本公司中，这种提高产品质量的努力也适用于生产过程中的质量控制，利用了各种类型的质量控制。 “零缺陷”的概念旨在确定生产不足的根源，直到几乎完全没有故障为止。 “质量控制圈”技术旨在提供交流渠道和通用词汇表，以鼓励工人提出创新想法，以改进产品和流程。
由于对工人进行了各种工作的培训，因此质量控制意味着他们必须通过检查上一份工作完成的工作来开始工作。这些措施的结果是，生产线末端的质量控制检查员每百万机会发现缺陷。
4.2。准时生产系统（JIT）
它起源于丰田汽车公司，因此被全世界称为丰田生产系统。该系统旨在消除所有不会增加价值的活动，并实现灵活，足够灵活的生产系统以适应客户订单的波动。
以下列举了那些在公司的日常生活中处于劣势并阻碍其有效运营和最低成本的现象：（Imai，1992）。
- 高仓库；过长的期限；延误；缺乏敏捷性，反应速度；设备放置不足，路线太长；工具更换时间过多；供应商不可靠（期限，质量）；故障；质量问题；成堆的浪费，混乱，错误，缺少的零件，浪费（人，时间，材料，设备，房屋）。
这些缺点是以下情况的产物：
- 机器布局不正确，行程过长，更换工具的时间，故障，质量问题，供应商的困难。
这样，我们可以说造成公司绩效低下的主要原因是：（Imai，1992）。
- 机器状况不正确，行程时间长，工具更换时间长，设备可靠性不足，质量不足，供应商有困难。
因此，“及时”的实践意味着对这种异常的抑制。
此系统由工具和概念（例如节拍时间，看板，U形单元，自治权和结构简化）支持。
使“准时生产”成为可行包括不断进行改进活动，以帮助消除工作场所（乱跳）中的变化（浪费）。这些更改是以前提到的缺点和错误。
JIT系统所基于的基本概念以及整个生产哲学所基于的基本概念如下：（Imai，1992）。
- 工作的灵活性（shojinka），可以使工人的数量和功能适应需求的变化。推动人员创新思想（soifuku）的发展，以实现生产过程的不断改进。生产过程本身对缺陷（jidoka）的自我控制，以防止缺陷单元进入生产流程。
4.3。全面生产维护（MPT）
全面的生产维护旨在最大程度地提高设备使用寿命内的效率。 MPT涉及部门和所有级别的所有员工；通过小组活动和志愿者活动来激励人们进行工厂维护，并包括开发维护系统，基本维护教育，解决问题的技能以及避免干扰的活动等基本要素。 （今井，1992）。
由于日本工厂维护研究所（JIPM）的努力，TPM在日本出现了，该系统是一种用于控制具有高度自动化水平的工厂设备的系统。在TPM起源的日本，以前的运营商同时执行维护和生产任务；但是，随着生产团队变得越来越复杂，它起源于北美地区将维护交托给相应部门的系统。然而，以竞争力为根本目的是效率的系统的出现使TPM的出现成为可能，尽管在管理系统上要复杂得多，但TPM在一定程度上代表了对过去的回归。
TPM的目标是使生产系统中设备的整体效率最大化，并在公司所有成员的参与下消除故障，缺陷和事故。人员和机器必须在零故障和零缺陷的条件下稳定运行，以确保规则的连续流程。因此，可以说TPM可以促进无缺陷生产，“准时”生产以及可控的操作自动化。
合并TPM的最终结果应该是一套更高效的生产设备和设施，减少对它们的必要投资，并提高生产系统的灵活性。
4.4。政策部署
策略部署是指在整个公司中从最高级别到最低级别引入Kaizen策略的过程。管理层必须建立清晰，精确的目标，作为每个人的指南，从而确保领导所有旨在实现目标的改善活动。高级管理层必须制定一项长期战略，在中期战略和年度战略中进行详细说明。最高管理者必须制定计划来部署策略，并将其向下传递到后续管理级别，直到到达生产区域。随着战略逐步细分到较低的类别，该计划必须包括越来越具体的行动计划和活动。 （今井，1992）。
年度利润和改善目标是根据公司的长期和中期目标制定的。在高级管理人员开会制定这些年度目标之前的几个月，高级管理人员与部门经理之间以及部门与部门经理之间进行了初步的纵向协商。 （今井，1992）。
部署策略的一个重要方面是其优先级。优先级设置是帕累托图的固有部分，通常在质量控制圈活动中使用，并且相同的概念也适用于目标设置。由于可以动员的资源有限，因此必须分配优先级。完成此操作后，可以在较低的管理级别上显示越来越清晰和具体的措施和行动计划列表。
随着目标的逐步降低，高层管理策略声明将被重新定义为越来越具体和面向行动的目标，最终成为精确的定量值。因此，政治部署是下级执行高级行政任务的一种手段。
4.5。建议系统
该建议系统是面向个人的改善的一个组成部分，强调通过积极的员工敬业度来提高情绪的好处。经理和主管无论大小，都必须激发和激励他们提供建议。该系统的主要目标是培养自律的，积极进取的员工。（今井，1992）。
建议系统是面向个人的改善的组成部分。高级管理人员必须执行精心设计的计划，以确保建议系统是动态的。
来自日本公司的建议的主要主题按重要性排序：（今井，1992年）。
- 改善自己的工作，节省能源，材料和其他资源，改善工作环境，改善机器和工艺，改善人工制品和工具，改善办公室工作，改善产品质量。新产品，服务和客户关系等。
建议系统除了使员工了解Kaizen外，还为员工提供了与主管和彼此对话的机会。同时，它们为管理层提供了一个机会来帮助工人解决问题。这样，建议是在车间进行双向交流以及工人自我发展的宝贵机会。
4.6。小组活动
改善战略包括小组活动，最常见的是质量圈。他们不仅要处理与质量有关的问题，而且还要处理与成本，安全性和生产率有关的问题。（今井市，1992年）
因此有必要问：什么是质量圈？
- 质量小组是一小组工人，他们执行相似的任务，并开会以识别，分析和解决工作本身的质量或生产率方面的问题。在公司组织支持下的团队，其任务是向管理层提出改善工作方法和系统的建议；质量小组开会研究工作问题或可能的产品改进，但这还不足以确定失败或需要改进的方面。这个圈子的任务是分析，寻找和找到解决方案，并提出最适合管理层的建议。他的才华和才智。
4.7改善及其战略目标
伟大的目标是利用上述系统在质量，成本和交付（QCD，质量，成本，交付）方面实现最佳。
质量不仅指成品或服务的质量，还指与所述产品或服务相关的过程的质量。成本是指总成本，包括产品或服务的设计，生产，销售和供应。交付是指按时分配所请求的数量。这样，当满足质量，成本和交付三个条件时，客户就会完全满意。（今井，1992）。
4.8。改善的精髓
最“排他性的”日本管理实践的实质，无论是提高生产力，全面质量控制活动，质量控制圈等，都可以简化为一个词：KAIZEN。 Kaizen是一个保护伞的概念，它包含许多实践和工具，在这种哲学和战略框架内，可以不断改善组织。实现持续改进和高水平竞争的手段，方法和工具包括：（Imai，1992）。
- 客户至上全面质量控制机器人质量控制圈建议系统自动化工作纪律集体智慧全面生产维护看板质量改进准时零缺陷统计管理分析构建质量管理工具包流程价值工程客观成本基于活动的成本核算六西格玛内部控制矩阵系统平衡计分卡零基础预算快速学习组织体验曲线检测系统，质量功能AMFEA自动化（Jidohka）命名周期（PREA-EREA）的废物预防和消除部署* 5 S
* PREA的意思是：“计划-执行-评估-当前”，而EREA是：“标准化-执行-评估-行动”。
在上面列出的工具和方法中，有一些是日本公司使用的经典工具中的那些，还有在西方产生的那些新工具，它们在改善的概念框架内做出了贡献，以不断提高公司的绩效。 。
改善的本质是简单性，作为提高生产和管理系统标准的一种手段。分析，激励，指导，控制，评估的能力构成了改善的原因。“越简单越好。”
改善标准意味着设定更高的标准。一旦完成，主管部门的维护工作就是确保遵守新标准。只有当人们以更高的标准工作时才能实现持久的改进。因此，对于大多数日本经理来说，维护和改进已变得密不可分。
Kaizen产生了以过程为导向的思想，因为必须先改进过程，然后才能获得更好的结果。
日常改进可以通过所有日常行动实现，无论这些行动多么微不足道，这都能使流程和公司在客户满意度方面更具竞争力。变化的速度将取决于每天执行的改进措施的数量及其执行的有效性，因此，重要的是，持续改进是所有成员行为中完全内在化的想法。组织，成为工作和生活的哲学。
4.9。渐进焦点与大跃进焦点
有两种截然不同的进步方法：渐进方法和大跃进方法。第一个是持续改进的概念，其中一个是Kaizen系统，第二个是流程创新，也称为流程再造。（今井，1992）。
创新意味着巨大的变革，意味着需要进行重大的行政和技术变革，而改善（Kaizen）则不那么引人注目，它意味着一系列旨在不断提高公司不同衡量水平的行动和活动。
Kaizen的方面之一是它不需要复杂的技术或先进的技术。要实施Kaizen，仅需要简单的常规技术，例如七个质量控制工具。
Kaizen与创新之间的巨大区别在于，尽管Kaizen不需要实施一定的巨额投资，但确实需要大量的持续努力和奉献精神。可以将两个相对概念之间的差异与梯子和坡道进行比较。创新战略应该在梯级上产生进步，而改善战略则可以逐步取得进步。
4.10。改善和全面质量控制
我们可以通过几种方法进行持续改进，但主要方法是全面质量控制（CTC）。
首先，也是最重要的关注必须以人的素质为中心。一个在员工中创造质量的公司正在生产高质量的产品。提高人们的素质意味着帮助他们了解Kaizen。在工作环境中，类型和性质最多样化的问题比比皆是，应帮助人们识别这些问题，为此必须培训员工使用各种类型的工具来解决问题。关于决策。 （今井，1992）。
因此，在这个概念框架内，反恐委员会是一种用于改善和解决问题的统计和系统方法。其方法论基础是质量控制概念的统计应用，包括统计数据的使用和分析。这种方法要求对正在研究的情况和问题进行尽可能的量化。
Kaizen系统中的CTC具有以下六个特征：（Imai，1992）。
- CTC不仅在某些过程，行业，领域或产品上，而且在所有员工的参与下，在整个公司中得到应用，它最大程度地强调教育和培训，并利用质量圈的活动作为基本工具使用CTC审核统计方法的应用数据收集和评估系统。
要开发满足客户需求的产品或服务，必须首先由销售和市场营销人员以及消费者和维修服务人员收集有关客户需求的数据。然后将这些数据传递给设计，工程和生产部门。新产品或服务的开发要求反恐委员会通过有效的通讯网络分散到不同部门。
4.11。5秒
当要成为一家全球质量公司时，它的实践是必不可少的。 5 S是通过大量工作而开发的。 5 S是由五个日语单词衍生而来的，这些单词构成了开发步骤以实现最佳工作场所，高效地生产。 （今井，1992）。
- Seiri：区分必要元素和不必要元素。它涉及将必要的东西与不必要的东西分离，并将其从gemba中消除或消除。应规定所需物品的数量上限。在gemba中，您可以找到各种对象。仔细观察发现，在日常工作中只需要其中的少数几个。许多其他对象将永远不会使用或仅在不久的将来才需要。 gemba装满了未使用的机器，筛网，模具和工具，有缺陷的产品，在制品，原材料，供应品和零件，架子，容器，书桌，工作台，文件，推车，架子，托盘等。项目。一种实用，简便的方法是删除在接下来的30天内不会使用的所有物品Seiton：有序地排列seiri之后剩余的所有物品。 seiton会根据使用情况对项目进行分类，并相应地安排它们以最大程度地减少搜索时间和精力。为此，每个项目必须具有指定的位置，名称和数量。您不仅必须指定位置，而且还必须指定gemba中允许的最大项目数Seiso：表示要清洁工作环境，包括机器和工具以及地板，墙壁和工作场所的其他区域。 Seiso也意味着验证。清洁机器的操作员会发现许多故障。当机器被油，烟灰和灰尘覆盖时，很难识别可能形成的任何问题。但是，在清洁机器时，我们可以轻松地发现漏油，机盖上形成裂纹或螺母和螺栓松动。一旦发现这些问题，就可以轻松解决它们。据说大多数机器故障都是由于振动（由于螺母和螺栓松动），引入异物（例如灰尘）或润滑不足或润滑引起的。因此，seiso对于操作员来说是一次很棒的学习经历，因为他们可以在清洁机器时发现许多有用的发现.seiketsu：意味着穿着适当的工作服，眼镜，手套和安全鞋，以及保持健康清洁的工作环境。 Shitsuke：建立自律，并通过制定标准养成参与5S的习惯。 5 S可以被视为一种哲学，是我们日常工作中的一种生活方式。 5 S的本质是遵循已达成的共识。我们首先丢弃在gemba中不需要的内容，然后将所有必需的项目按有序方式放入gemba中。随后，我们必须保持工作环境的清洁，以便可以轻松地识别异常，并且必须连续地保持前三个步骤。Shitsuke：建立自律，并通过制定标准养成参与5S的习惯。 5 S可以被视为一种哲学，是我们日常工作中的一种生活方式。 5 S的本质是遵循已达成的共识。我们首先丢弃在gemba中不需要的内容，然后将所有必需的项目按有序方式放入gemba中。随后，我们必须保持工作环境的清洁，以便可以轻松地识别异常，并且必须连续地保持前三个步骤。Shitsuke：建立自律，并通过制定标准养成参与5S的习惯。 5 S可以被视为一种哲学，是我们日常工作中的一种生活方式。 5 S的本质是遵循已达成的共识。我们首先丢弃在gemba中不需要的内容，然后将所有必需的项目按有序方式放入gemba中。随后，我们必须保持工作环境的清洁，以便可以轻松地识别异常，并且必须连续地保持前三个步骤。通过制定标准来建立自律并养成参与5S的习惯。 5 S可以被视为一种哲学，是我们日常工作中的一种生活方式。 5 S的本质是遵循已达成的共识。我们首先丢弃在gemba中不需要的内容，然后将所有必需的项目按有序方式放入gemba中。随后，我们必须保持工作环境的清洁，以便可以轻松地识别异常，并且必须连续地保持前三个步骤。通过制定标准来建立自律并养成参与5S的习惯。 5 S可以被视为一种哲学，是我们日常工作中的一种生活方式。 5 S的本质是遵循已达成的共识。我们首先丢弃在gemba中不需要的内容，然后将所有必需的项目按有序方式放入gemba中。随后，我们必须保持工作环境的清洁，以便可以轻松地识别异常，并且必须连续地保持前三个步骤。我们首先丢弃在gemba中不需要的内容，然后将所有必需的项目按有序方式放入gemba中。随后，我们必须保持工作环境的清洁，以便可以轻松地识别异常，并且必须连续保持前三个步骤。我们首先丢弃在gemba中不需要的内容，然后将所有必需的项目按有序方式放入gemba中。随后，我们必须保持工作环境的清洁，以便可以轻松地识别异常，并且必须连续地保持前三个步骤。
参考书目
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11. www。专着。com。
