每位企业家或经理必须且迫切需要知道他的公司或组织是否响应了传统规范，或者是否已经专注于新概念并在新概念中步入正轨。直到最近才开始开展业务并获得战略优势的范式已经消失了数十年，但是今天，这种范式已经扩展到所有公司和组织，而不仅限于在国际竞争，是世界上最大的公司之一。
全球经济的蓬勃发展，对稀缺资源的充分利用的需求，信息技术的飞速发展以及商学院，咨询公司和企业所推广的新工具和方法论提示，他们需要在组织管理中的前后之间划清界限。
为了清楚地理解这些差异，有必要逐一分析它们之间的差异，以清楚地了解公司的管理方式，这可能会在某些问题上显示传统方法，而在另一些方面则显示出显着的演变以及高竞争力的趋势。 。
- 质量。传统的公司倾向于检查零件或制成的最终产品并进行后续校正，而新的竞争公司则优先进行预防，因此由于内部和外部故障而导致成本显着降低。传统的公司通过连续的调整和重新安排阶段来生产产品，而新的需求清楚地表明了“第一时间”生产产品的义务，即设计和调整流程，培训人员并建立生产机制。产品没有故障，不需要产品更正。这是因为传统公司的经理仅将质量视为发现故障的任务，从而阻止了它们到达消费者手中。另一方面，在新的管理中，目标是预防，如上所述，其目的是在第一时间良好地生产产品和服务，而传统实体则以更高的质量意味着坚持更高的成本为范式，新组织清楚地看到质量的提高是降低成本的原因。更好的质量可以提高生产率，从而降低成本，从而为公司带来更大的利润。尽管考虑了以最低质量成本兼容的质量水平进行生产的需求，但目前已证明达到零缺陷意味着达到最低质量成本，因为达到该质量水平会大大提高质量。销售。传统的西方公司专注于短期结果，而竞争性公司则专注于不断改进其流程。因此，据说前者侧重于短期，而后者侧重于长期，对于员工和管理人员的培训，传统公司认为这是一种支出，他们将新概念视为一项投资，这将在未来增加正向资金流动，而传统公司围绕职能进行组织，而有竞争力的新公司则围绕流程进行组织。因此，前者强调工人和雇员的专业化，传统的公司基于单个任务的总和来开展业务，而后者则强调多功能性的重要性。相反，竞争性组织以团队合作为基础，员工参与管理的水平使一种组织类型与另一种类型组织之间的另一个重要区别。一些（传统的）不以非常有限的方式授予或这样做，而另一些（传统的）则将其作为提高生产力和质量的基本工具，而旧的管理方式要求工人坚持执行任务。目前，他既需要身体上的工作，也需要精神上的工作。工人最终每天都在公司入口处离开大脑。传统上，选择主管是根据他们的表现，什么时候对应，什么是当前建议的，是根据他们的领导能力和激励能力来选择的。因此，在第一种情况下，主管将重点放在检查和沟通订单上，而在第二种情况下，主管则是在激励，激励，支持，协调和充当促进者上；而在传统公司中，则是系统地阻碍创造力，而在超竞争性公司中，往往会被培养，打破障碍并激励员工贡献自己的思想和创新，为此，他们不仅要接受培训，而且还应通过诸如Circles of质量控制和建议系统。在传统组织中，不考虑组织行为，而在管理高度竞争的机构时要考虑这一点；而传统公司或组织通过应用理论“ X”来管理人员，而新的竞争性公司他们按照“ Y”理论来做。前者认为个体懒惰，懒惰，缺乏动力，为此必须严格控制其行为和行业。理论“ Y”恰恰相反地考虑了个人，也就是说，他们是寻求超越自己的工作，意识到工作职责并希望将其才能和创造力用于公司服务的人。通常，传统公司的经理人会遭受所谓的“训练有素的残疾”，这包括根据公司的各种学术或技术背景来了解公司及其环境。由于公司通常采用自己管理公司的方法，因此这导致不同部门之间的沟通缺乏流动性，并且公司对现实和变化的适应性不足。因此，如果首席执行官是财务学士学位，那么不管公司的活动是什么，如果遵循传统做法，公司的管理将围绕财务思想和分析。让新的组织来管理公司的人际关系，所有这些都暗示着工作质量的提高和生产力的提高，而传统的管理方式不允许对这种关系进行必要的管理。寻求满足内部和外部客户的愿望和需求。在第二版中，老板是倾向于为员工和工人服务的老板，以便他们拥有所有必要的资源来完全满足客户需求，而传统公司则忽略了组织文化的管理，而后者非常重视管理和开发传统公司专注于生产和销售，相反，当前和未来的需求迫使实体通过营销将重点放在消费者身上。传统的专注于生产这一事实并不意味着它们具有很高的生产率。因此，他们希望通过大幅增加销售来增加利润，而实际上他们可以通过减少浪费来达到更好的结果，在维护机器，设备和设施方面，传统的公司往往以被动的态度来应对。纠正问题的意识。在竞争性组织方面，所采取的态度截然相反，在预防和预测方面占优势，部分原因是质量问题，以及准备时间长，故障数量多，供应商的可靠性低，内部流程的组织以及生产能力最大化等缺点所导致的库存水平高。较低的周转率以及因此导致的库存和产品维护成本较高，这会导致较低的获利能力。作为对等方，竞争激烈的公司将精力集中在解决根本原因上，这些根本原因源于存在安全清单或由流程特征所产生的清单，并根据其特定需求生产商品。传统公司被“推”确定为商品生产者，第二公司被“拖动”确定为商品生产者，传统公司针对每种类型的供应都有大量供应商，理由如下：由于故障而可能停止生产，缺乏生产。供应商的输入或工人罢工；并使供应商相互竞争以提高价格和服务。在新的竞争模型中，有一种趋势是将需求集中在每个供应商的统一投标人上，强调降低总成本，这不仅是由于投入物的价格，还在于其质量，可靠性。就条款和数量而言，供应商在新产品设计阶段的承诺。另外，长期的成本降低通常是根据经验曲线来编程的，传统的公司倾向于将生产过程集中在过程上（致力于相同任务的机器分组），而在新的生产系统中，过程集中在这些产品：传统公司的准备时间很长，这就是为什么他们大批量生产会刺激库存积累的原因。业主立案法团将其准备工作减少到最低限度，甚至消除了准备工作的时间，从而使生产更加灵活，缩短了生产周期，减少了库存，从而通过充分使用机器来降低成本，在传统组织的团队和人员中，而不是在特定需求产生这种需求的情况下使用资源；竞争性组织集中精力消除所有那些产生浪费的过程和活动，或者没有为客户创造附加值也是一样。与此相反，不响应竞争模式的组织会导致不必要的，非生产性的过程和活动的存在和创造，老公司不进行持续的改进工作，从而面对竞争不断丧失竞争力。您的竞争对手。充满新管理精神的组织将持续改进作为一项基本战略目标，响应旧管理模式的公司出售废物以回收其部分价值，新组织则集中精力分析废物产生的原因或原因，以此来获取重要的竞争优势。为了避免将来再次产生变化，对于一种类型和另一种类型的公司的变化态度，前一种（传统）公司显然采取被动反应的态度，而其他公司则通过采取积极主动的态度来应对变化。传统的组织模型倾向于围绕高大的金字塔结构，减少控制范围，通过在决策过程中高度集中纵向组织，竞争性公司往往会表现出扁平的组织金字塔，具有广泛的控制范围，而高度分散化的横向组织则享有特权。在以高科技公司为代表的，具有较高竞争水平的模型中，组织结构具有网络的结构或构象，至于组织的金字塔式方法，而传统公司则以典型的金字塔形反映。底部的基础，这意味着公司的特征是在上层生成订单，而下层则执行订单。在新的组织模型中，金字塔是倒置的，这意味着组织的最高层次结构必须支持那些每天必须通过其工作为组织的外部客户和消费者提供服务的人员。这个模型通常也用同心圆来表示，其中圆心被消费者占据，这意味着组织必须围绕消费者及其服务而旋转。OT（传统组织）的信息系统专注于财务方面，OC（竞争性组织）围绕财务和运营方面以及与消费者，员工和竞争对手相关的信息系统（基准）构建信息系统。OT倾向于垄断管理层和总部的信息，以增强其个人权力，而在OC中，信息流动自然有利于增强能力；在OT中，没有战略计划和行政管理，而不是他们在CO中扮演基本角色，在CO中围绕价值，愿景和使命进行计划和指导，而OT则不会发生这些事情。OT偏向于机械，逻辑理性的思维，而不是OC也会进行横向，有机和系统的思考，而OT则缺乏解决问题和决策的系统。首席运营官使用旨在更好地解决问题和决策的系统和方法。内部审计从根本上致力于内部控制和传统财务项目的保护（例如，OT）；而对于新的组织类型，员工，客户和投资者的忠诚度至关重要。众所周知，OC涵盖了所有与财务有直接或间接影响的方面，从而扩大了视野，OT则主要进行财务审计，另一方面，OC不仅进行质量审计，还进行质量审计。 ，生产力，文化和社会等方面。在旧约管理中，经理们在办公室开展工作，背对业务领域。在首席运营官中，经理人系统地访问工作场所，试图确定可行的改进活动或过程；除了与员工和一线工人保持直接联系以了解他们的担忧外，OT相对于以目标为指导的CO而言，它们是高度标准化的组织，从而促进了员工的更大权能。 OT既缺乏统计分析又没有统计过程控制（SCP），而OC则基于统计数据和统计过程控制来进行分析，解决问题，决策和改进流程。另一方面，传统的成本核算系统中，认证机构拥有诸如ABC（基于活动的成本核算），横向会计，改善成本法和质量差（或质量）成本法的体系虽然旧约组织将短期利益作为其主要目标，但这些组织试图通过提高消费者的满意度来获得最高的满意度。关系：质量/价格，以及随之而来的为客户和消费者创造的价值OTs常常基于任人唯亲或内部政治来选择人员，而新组织则侧重于分析技能和候选人的态度：旧约的预算是基于历史数据，而OC则将改进作为预算的基本目标。在具有竞争力的新公司中看到了基于联合工程的产品和流程的设计和开发，这与传统公司典型的细分工作和功能不同。这样，像丰田这样的公司就可以在不到两年的时间内开发出一个设计，而大多数西方汽车公司通常只需三年即可完成设计，而现在甚至将来，生态因素将成为一个基本问题。在设计产品和服务时，例如在设计和开发相应的生产过程时。因此，OC对生态具有极大的价值和重要性，并通过ISO 14000标准认证其过程，而OT生产高度标准化的商品，竞争性公司试图满足每个人或每个细分市场的要求；高度竞争性的公司可以方便地管理品牌，而传统公司则没有这样做；而竞争性公司则可以管理知识资本。 ，OT无法做到这一点。OT无法管理风险，或者它们以不系统且不完整的方式来进行风险管理。认证机构在制定决策和分析情况时给予风险管理以优先权，竞争性公司以系统的方式对卓越实践基准进行评估，以免忽视竞争对手或停止竞争除了市场上开发的最佳做法。竞争激烈的公司将商业经济学，金融工程，物流，运筹学和经济工程的理论和实际应用作为提高其绩效的基本工具。 OT完全忽略了这些问题，从而失去了许多提高其运营的长期平均盈利能力的机会，高度竞争的公司将Internet和Intranet用作其分析和战略项目的基本轴心。结果，他们错过了许多提高长期平均运营利润的机会，而竞争激烈的公司则将Internet和Intranet用作分析和战略项目的基本轴心。结果，他们错过了许多提高长期平均运营利润的机会，而竞争激烈的公司则将Internet和Intranet用作分析和战略项目的基本轴心。
通过对您进行中的公司进行逐点评估，您将了解其在管理方面的传统或竞争力。如果您要开始经营业务，则可以考虑所有基本方面，从而使您的公司从一开始就是一家竞争激烈的公司。
根据研究，传统公司的生产率低下，占其营业额的25％至35％。平均而言，他们使用必要的劳动力两倍，比竞争公司平均使用四倍的物理空间，并且其流程中的时间框架远高于OC。
区分彼此的最佳方法是通过Alvin Tofler的模型和参数来查看它们，因为前者可以归类为Second Wave的代表组织，而后者是所谓的Third Wave组织。
