合作社的绩效管理

我们要讨论的问题的根本目的是让参与者反思合作组织是一个人达成目的的组织

该目的有两个不可忽视的方面；显然是社会成员之一，它负责合作社的起源；另一种经济成员，这意味着该业务必须盈利才能充分履行社会职能。因此，良好的经济运作是实现合作社社会目标的必要条件，这是合作社不这样做的原因。

协作管理中的高性能管理关键要素

合作社是一个组织：本质上，一个组织由两个大的元素组成，这些元素相互作用以实现功能并实现其存在的目的：

因此，为提高性能，成果，业务增长等而付出的一切努力都是成功的。它必须要求对这两个元素的操作有一个很好的了解，并且必须一起工作并明确表达这两个元素，否则将无法获得扎实或持久的结果

改善职能：组织发展的传统方法源于这样的信念，即基本上通过改善流程，事情必须运转良好，淡化了人们的行为元素；成功组织的实践经验充分证明了信念是完全错误的。今天，毋庸置疑的事实是，人，组织的人力资本贡献了结果的附加值，是人确保了运营的创造力和竞争力，相互作用和管理高效的流程。

但是，只有通过良好的流程，才能取得很高的结果。必须在指挥和工作团队级别上形成和发展高性能行为。在这方面，关键方面围绕着各个指挥级别的领导能力，组织成员之间的对话沟通的有效性，知道如何管理承诺和动力以及促进个人团体的良好做法，这些方面可以产生并巩固对组织终身学习开放的生产性内部文化。

这种看待事物的方式就是我们在本次研讨会中所呈现的一切，并且在合作社中进行改进以使操作更专业化的事实是自上而下的。从董事会到组织的其他成员。

在开始讨论每个主题之前，最好记住一些我们都知道的东西：现实不是给我们的，而是我们通过我们自己实现的……

议题1：食典委的内部文化；组织文化与团体行为

组织文化是一种现象，它涉及在组织的不同层次上存在的信念和行为，并在组织生活的各种事实中得到体现，例如组织的结构，控制和奖励系统，符号，神话和实践。人力资源，这是很难操作和衡量的

术语“文化”具有许多含义和内涵。它与组织一词的组合通常会造成概念上的混乱，因为文化大多与人口群体，国家或国家集团，民族，国家等相关。

要理解此概念而不进行学术分析，可以说是CAC成员之间的关系中经常观察到的行为，它们是支配团队或区域中人员行为的隐含规范。工作是组织成员所共有的基本假设和信念，这些假设和信念在不知不觉中运作，并将公司对自身及其环境的愿景定义为基本解释。

注意：通过推论，我们了解一个真实，独立的陈述，无论该陈述是否成立。

这些假设和信念是组织成员从必须面对的问题和情况中学到的回应。

可以从特定组织的三个方面来观察组织文化概念。指导组织政治的信念，公司接受的主导价值观以及工作组中制定的行为规范，无论这些方面中的一个或多个是否隐式或显式存在。

然后，组织文化是根据负责人的主导信念和价值观行事和做出决策的方式; 内部文化是自上而下施加的，尽管后来又有自下而上的影响。

这样一来，组织就可以具有对增长，创造力，创新，持续学习开放的内部文化，从而使其能够不断适应不断变化的环境并保持竞争力（智能组织），而其他组织则具有封闭的文化，这些是不成长的，只能生存，停滞并最终消失。

总共; 内部文化是至关重要的方面，对任何组织而言都是至关重要的……只有您对它没有正确的了解！

CAC的组织文化如何表征？...抵制尝试改变的能力，但是改变的意义在于改进以提高竞争力，业务增长，获得更高的收入。

在运营方面，各方都认为他们的运营水平不够专业，通常必须提高效率和效率，必须现代化其业务模型，必须制定战略计划……总之，他们必须提高战略和整体运营绩效的质量。

但是，安理会很难决定采用现代的方式来做他们所做的事情。以今天所理解的术语来实施竞争性商业模型存在阻力。

总体而言，就绩效现代化和做出更改而言，在大多数情况下都达成了共识，但在做出决定时，董事会的某些成员中出现了相反的意见，因此更改仍是以后的意图。

综上所述; 合作社董事会对变革的抵制是显而易见的……并且如开始时所指出的那样，从上到下进行的改进和专业化运作的变革；从董事会到组织的其他成员。

从决策者（即董事会）的角度来看，抵制变革的可能因素

负面后果的感知：他们认为变革将对其产生负面影响，担心未知，职位丢失，失去权威。观察合作社的方式：安理会成员将其视为成员之间的合作伙伴关系，而不是合作伙伴关系。作为一个必须以盈利方式开展业务的组织，因此不希望增长变化，而必须改变现有的习惯：旨在使CAC专业化的变化过程可能涉及改变当前的控制方式和决定理事会行使职责的方式他们不希望的合作社的运营变更过程的影响：对成员的经济利益了解不足，而变更将带来业务领域的增长并更具竞争力，因此，它们没有被批准为稳定的经济状况：在组织未报告损失的范围内，没有明显的动力去做出改变，人们选择安全，这种改变可能意味着冒着风险，谁必须执行改变过程：认为管理人员有责任使合作社的业绩更具竞争力和专业化，而不为此花费外部咨询费用。人员和流程，并且经理根本无法期望这也没有对应关系，因为他将要管理而不是同时担任组织变革方面的专家顾问针对新业务模型的立场：也与上述内容相关联，他们认为CAC不需要新的业务模型，只需使其运作良好，就可以由经理和区域负责人负责

什么然后做改进，专业化CAC？首先要改变董事会成员的信念和看法！改善可以解决的“您拥有的”问题

如何？通过专门为董事会成员设计的培训过程，向他们提供有关战略和战术决策以及对人员管理和绩效的监督以及运营流程的有效性的有效知识水平

主题2：人际沟通关系和反馈的有效性

工作团队的良好运作取决于对话式人际沟通的质量，因为进行对话的方式会产生可能被喜欢或不喜欢，同意或不同意，明显或隐藏，评估或贬低的看法。谁说话，谁听，最终决定了人际关系是富有成效的还是矛盾的……我认为我们都同意，当人与人之间的关系更多时，很难实现良好的个人和团队工作表现矛盾多于生产力。

但是，这对每个人来说都是显而易见的，但是人类并没有对对话交流给予应有的重视，这种趋势是假设必须对事物有很好的理解，而不必担心我们应该如何与他人交流，从而真正做到事半功倍。人际交往的理解。

应该牢记的是，对话交流是一个复杂的主题，它由人与人之间的一系列关系元素组成。

在这个机会中，我们将提到它的两个要素：与反馈和倾听技巧相关的判断交流。

关于第一个问题，事实证明组织成员之间交换意见的方式是良好沟通的决定性因素。

在这种情况下，反馈起着首要作用，将反馈理解为对他人的初始沟通的所有响应和他人的意见交换，能够自己和所有人有效地使用。

交换意见可以使工作团队之间进行反馈；它可以分析正在做的事情，正在做错的事情，需要改进的地方，正在做的很好的事情，因此，可以进行维护和推广，如何处理特殊的困难情况，观察竞争的情况并最终获得学习，保持有效的跟进，监视和评估操作等等等

从效果的角度来看，很明显，反馈对于个人和集体学习成功和错误，改进所做的事情和完成的方法，创造和创新，提高技术竞争力，生产性，商业性，简而言之，对于组织的成长。

简而言之，有效的反馈需要良好的沟通，而良好的沟通是组织的质（技术，创新，工作系统）和定量（销售，产品）发展的条件。

只有反馈是与判决或意见交换息息相关的问题。

但是交换判断并不是一件容易的事。特别是涉及到

批判性判断

在团队成员之间交换批判性判断的方法非常重要，因为它对组织中人员的绩效产生影响：

它影响团队的情绪和他们的工作意愿，影响人际关系的质量，影响团队成员之间的信任，影响学习的思想开放程度

交换批判性判断不是一件容易的事，因为我们通常会拒绝批评。

第一反应通常是防御性的，我们不喜欢被质疑，我们不能避免感到沮丧甚至被冒犯

无论我们是否清楚自己的错误或“失误”，我们都在寻找方法来解释和证明我们做得不好的事情，我们开发了多种机制来避免批评，避免与我们相对应，我们使用各种论点来逃避无论我们提出的理由是否合乎逻辑，或者它们有多少真实依据，都可以批评我……

当所有团队成员都拥有防御态度时，就会出现“浓密”问题。每个人都将他的手指指向外面，当有人将他的手指指向他时会做出防御反应…

在那种情况下，没人最终会照顾任何东西...

我们有意识或无意识地尝试对某些事情不感到内

它是我们继承文化的一部分，是我们生存方式的一部分

以此态度，不仅会不利地影响团队成员的个人学习，而且会限制整个组织的学习可能性，从而限制了组织的反应能力，改善增长的能力以及其他负面影响。

如果我们认为组织持续改进的主要来源恰恰是出于对负责不起作用的事情的兴趣以及绩效不足所引起的，那么这将是一个严重的障碍。

因此，如果交换批判性判断的可能性受到限制，则改善，学习，成长，创新的能力也将受到限制。

最终给组织的效率和竞争力带来了“沉重打击”。

绝对一个不知道如何就其绩效交换批判性判断的团队，几乎无法从其错误和不足中吸取教训，将只能克服这些错误和不足，从而维持无法将其进展到期望的程度，也无法提高效率和竞争力的职能。

因此，培训人们做出和接受批判性判断的能力至关重要。

悬而未决的问题： “无人负责”在多大程度上体现在董事会成员中？答案在安理会每个成员中都有。

我们将简要介绍的沟通领域的第二个方面是倾听。

倾听能力比乍看之下是一种更相关的个人态度，因为它直接影响人际关系的质量，工作团队中的关系的质量以及可以在其中实施的反馈类型。工作团队，通常会影响我们与人的所有关系。

事实证明，我们大多练习聆听被告知的内容，而在较小程度上聆听我们试图传达的内容

我们将做一个简短的解释，足以理解听和听之间的区别：

聆听意味着一种尝试从谁在向我们说话的角度分析我们收到的信息，并以此方式试图理解我们被告知的态度。出于同样的原因，我们可以更客观地分析我们想要传达给自己的东西。

听力虽然意味着捕获信息，但要保持我们的观点或立场坚定，以便我们在精神上“放弃”该部分，以反映或分析另一方试图传达的内容。

当我们处于“监听”态度时，我们实际上更专注于我们将要响应的内容，而更少地关注所传输的信息的有效性或合理性程度。

在那种情况下，很多时候趋势是快速反应并需要强大的防御能力，部分是为了证明我们比对话者更了解或了解这个问题，或者表达我们的意见，或者为什么我们关注我们所代表的形象而不是冷静地思考他所说的话，而不考虑“为胜利而赢”或进行口头示威。

因此，不同之处在于，当我“听到”我理解单词时，但基本上是从专注的角度出发，出于同样的原因，我很容易陷入“弹出”试图捍卫自己立场的快速反应的诱惑，而当我“聆听”时，我就是尝试让自己站在另一个人的视野中，以便首先分析并“咀嚼”他们告诉我的内容，然后表达自己的观点。

显然，在对话交流和反馈中要有效和富有成效，这不仅仅是一个相关的问题。

主题3：CAC的业务增长：特定的需求还是客观的需求？

我们将通过讨论CAC的情况来探讨这个主题，然后以一个具有经济和金融成功的合作社和另一个陷入困境的合作社为例。

出发时简要说明一下，我们的意思是第c行业务：广义上来说，是指各种组织类型的行动（旨在提高个人绩效并简化关键业务流程）和营销（制定战略计划）通过扩大其业务基础来加强合作社，以便为其成员提供更多更好的服务并获得更高的回报。

为了实现这一目标，合作社需要整体上具有更大的竞争力，这意味着需要对作为系统或整体运营形式的商业模型进行广泛的调整和改进。精简人员的总体绩效（指挥级为运营管理级），现代化合作社的关键流程和系统，制定并实施有效的营销计划。

毫无疑问，可以得出结论，业务增长和运营效率的提高是确保合作社在其运营市场中持久存在的客观必要条件。

主题4：如何实现高性能和结果？

在人们的行为与关键操作流程之间达成有效的结合

高性能运营和成果的关键要素

制定并实施有效的战略战术营销计划激励和致力于管理目标的战略领导因素和团队领导者形成积极的行为和习惯组织现代化和运营流程关键过程；信息系统，指标，决策关键过程；收款管理，风险管理平衡计分卡工具

至。制定并实施有效的战略战术营销计划（自己的方法）

制定战略战术营销CAC的方法：下面简要介绍第一阶段A的前五个阶段，第二阶段B是使关键流程现代化并实施营销计划。应该注意的是，这是根据各种金融组织的直接经验为合作社开发的一种自己的方法。

一世）。第一阶段的目标：与合作社最高权力机构一起验证战略规划流程的目标

[R 是ü 升tados：定义验证董事一致-board，管理-关于范围，重要性，承诺，企业目标，参与，监督和批准情况下提前参与，PE和其他业务方面的过程中传递该过程的第二阶段。

ii）。第二阶段目标：从组织文化，价值观，目标，人员行为，流程的有效性等方面，以充分有效的方式确定合作社处于“我们现在所在的位置”的当前状态内部绩效状况的特征。

使用传统方法和技术（诊断，组织气氛的衡量，小组会议等）来确定所有这些方法会浪费大量时间和资源。根据多年使用这些技术的经验并观察到它们的各种局限性，您将开发自己的方法以使对组织状态的了解更加有效； FeedbackReport，一种方法，可以以一致，快速的方式建立和评估与操作的性能，行为和操作流程有关的现有状况，其结果为快速定义需要改进的关键方面（人员和流程）提供了坚实的基础。组织。

[R 是ü 升tados：ID的具体情况，并根据人员和流程组织文化性能优越，作为对（重新）制定的企业价值观，并与以下阶段的行动继续进行的基础。

iii）。第三阶段目标：（重新）制定价值观，使命，公司目标；它是从成员客户和业务市场的角度建立“我们想去哪里”作为合作社行动的视界。[R 上课ü 升tados：价值观，使命，通过合作社的最高当局证实企业目标的说明

iv）。第四阶段目标：发展具有既定企业价值观和目标的人们的承诺和动力，并加强组织的积极主动的个人-群体行为。

该活动不是战略计划过程的任何传统方法的一部分；组织不仅需要建立实现战略业务愿景所需的价值观和组织文化的类型，而且还要随着行动的发展来形成人们所需的组织文化和承诺。

[R 是ü 升tados：在软技能培训的命令级别领导和驱动器的关键积极的业务增长和业务水平工作的过程中参与并用新的眼光和组织的战略目标激励。

v）。第五阶段目标：设计业务策略的中心准则。

[R 是ü 升tados：电源物化业务线发展，优势，劣势，机会，威胁（SWOT）指定要执行的操作（组织发展，流程，绩效人）被判定为实施企业战略。

b。对管理目标的动机和承诺

动机+承诺=精通组织和目标的人，他们在工作中尽力而为，这是一个关键因素，因此需要特别注意。

在本质上; 管理人员和指挥级必须具有通过积极的领导以及为此所需的其他要素来管理人们的动力和承诺的能力。

领导者要产生动力和承诺并不是一件容易的事，它需要谁来做这一系列的个人技能，如果他们没有这些技能，就可以发展这些技能，而不是所有人，但是在很多情况下，要靠自我发展的强大决定。

该声明并非来自理论，而是来自与各种组织和人员的长期实践。

动机不是一个简单的概念。心理学家和专家很难描述行为背后的动力。动机是使人以某种方式行事和行为的原因。

通常，工作动机是一系列要素，它们参与组织中的人员和团队的劳资关系，沟通系统，工作系统中，因此是动态过程。根据流程本身留下的经验，朝一个或另一个方向发展。

组织对员工的动机水平保持不同程度的关注；有些人对此非常关注，经常担心保持员工的积极性，而另一些人甚至根本不考虑这一方面。

在人们的工作中获得激励的方法有多种，其中指出的是一般性的：

使工作有趣；设计措施以丰富工作，最大程度地减少工作的单调性，将经济回报与绩效联系起来；由于各种复杂情况，这对于组织来说通常不容易，为薪酬分配额外的奖金；提供有价值的奖励；有一些对员工来说非常激励的报酬，例如区别，认可，基于信任的职能，与员工建立尊重和对待关系，而不是仅仅作为组织的一部分，与员工建立关系，促进员工的参与和协作。员工产生关于他们的意见和建议的“聆听”空间激发工作团队成员之间良好的沟通和流畅的反馈，从而从自己身上产生改进或进步促进良好的工作环境，包括一般性和在组织的每个领域中，一个与以前的方面相关的问题

人们对组织目标和团队合作目标的承诺被视为一种冲动，产生了个人和团体对组织的认同和参与。

与组织的联系决定了组织在工作场所的行为和态度以及行为方式。

人们倾向于以承诺作为同义词来观察动机，但是在干预方面，无论是概念上的还是应用上的差异，都在增强或改进各个方面，出于明显的原因，我们不打算在这个时候去研究这个问题。

个人对组织的承诺被视为三个方面的结合；经济方面，增长方面，道德方面。我们将非常简要地看到每个：

经济承诺;加入该组织的主要原因或唯一原因是其为个人提供的经济条件。成为组织成员的主要或唯一原因是由于向人提供学习和专业发展的道德承诺;归属于组织的主要原因是因为该人感到与组织的价值观相一致，感到他们分享并与工作一起促进了组织所做的崇高事业，他们感到受到了内部文化的支持

确定主要的承诺类型及其原因后，就可以建立预期结果对组织中人员的态度和行为的映射，并从那里指导承诺管理行动。

重要的是加强人们的道德承诺，以确保他们基本上与组织的价值观和目标保持一致。

C。战略领导因素和团队领导者

战略领导能力（什么）和战术能力（如何）对于任何组织的良好运营都至关重要，特别是如果设定了高性能目标，业务增长，利润更高，拥有更大的市场份额

相反，如果缺乏前瞻性的领导才能，很难很好地运作，即使不是几乎无法想象的。

但这不是在管理层拥有一个单一的领导者，而是在各个指挥级别的领导者以及参与组织工作团队的成员，即具有面对问题和寻求解决方案的能力以及对组织进行有效管理的人员。对话式沟通和反馈，具有诱发动机和团队承诺的能力，他知道如何做好必须做的事情或承担有计划的风险，具有不停学习的能力，具有向团队和其他人传播知识的能力管理个人和团体的态度和行为的各个方面。

因此，问题是要激发组织各个级别的领导者。

关于领导力，动机和承诺，方法和观点是无限的。关于一个人必须发展或必须成为领导者的个人特征，态度和行为，有许多描述和方法。

一组研究人员在分析了有关该主题的著名专家的著作后得出的结论是，有效的领导力更侧重于领导者和追随者之间的关系，而较少关注个人特征。

他们的结论是“ Ë l具备良好的意愿追随者是唯一明确区分领导是谁不是。领导者有善意的追随者，非领导者则没有。在他们得到这些追随者之前，没有人是领导者”

因此，领导力不是强加于被领导者的东西，而是“获胜”或自愿从他们那里获得的东西，否则，您所拥有的就是非领导者的头衔，您已经控制了团队但不是领导

您如何成为领导者？

显然，具有一定的个性特征，因此不是每个人都可以成为领导者，但是如果他们是领导者，则需要通过个人自我发展的过程

个人自我发展的过程需要支持-通过有针对性的培训提供指导，其中个人和团体管理人员的对话沟通技巧和情绪智力是关键要素，以及个人态度和行为的其他方面，当然，作为领导者必须表现出的专业能力，要有效率和有效率地执行的角色和任务的良好技术知识和专业知识水平。

最后，必须强调的是，为了在指挥级别上形成有效的领导者，组织的内部文化必须与该目的保持一致，从某种意义上说，组织必须有效地承担真正允许并刺激领导者产生的内部价值观。否则，在管理层（董事会）和决定担任领导者的管理层之间会发生冲突。

很少有组织想要口口相传的领导人，但实际上，高水平的决策隐含向下传播的文化和价值观，而他们沟通和监督高管的方式根本不允许这样做。实际上，他们诱使更多的“听话”的经理和老板以高水平的决策思维做出“令人沮丧的”响应。

这种类型的模棱两可的做法无疑会给组织的整体绩效带来负面影响，除了会给指挥层增加挫败感。

因此，我们重申，监督和指导人们取得高绩效成果和业绩并非易事。

d。积极主动的行为和习惯的形成

在团队中形成行为和生产习惯是自上而下（老板-团队）要做的事情，而在老板一级为了促进他领导的团队中的良好实践而需要具备的主要技能包括：

知识的的工作;对与它所指导的过程或活动直接或间接相关的各种操作，技术和管理方面具有足够的专业知识。知识的作用和责任;拥有自己的领导团队，必须明确建立领导团队，以便在这方面没有个人解释的空间，以便发展出与每个职位定义的职能一致的工作行为。了解组织的内部系统和政策；了解组织的内部文化，其工作系统，应用有效性和效率的方式以及内部策略，政策，法规和规则以及其他特定方面。指导能力；知道如何对团队进行操作培训（处理所需的“诀窍”），知道如何通过清晰，精确的人际交往和沟通，从技术上诱使团队取得适当的绩效，从而实现拟议的目标。技术人员p ARA优化方法;具有与团队互动的技术能力-改进系统，方法和工作程序，从而可以合理有效地利用可用资源来在其指导和责任下进行运营流程。领导能力；知道如何领导团队，以对他们的表现充满信心，从而使他们在团队方面获得高度的信誉和协作。激励能力；知道如何制定领导力和沟通策略，使您能够保持团队的积极性，并致力于自己的工作和工作质量，而无需对人员和团队施加威胁性压力

可以看出，这意味着在组织各个级别的指挥中具有积极主动的领导能力