1.简介
已经进入了21世纪的第二个十年，今天比以往任何时候都更加重要，有必要与非理性使用或资源浪费作斗争。当前中部国家的经济危机，加之世界各地新竞争对手的加入，对资源的压力以及污染的不断增加，导致有必要重新制定迄今已生效的经典管理模式。许多企业家的文化和行为。对于中部国家和其他国家的企业家而言，这种改变的需求对于在原材料或消费品生产中占主导地位的企业家都是有效的。
全球，区域，国家或部门级别的经济受制于商业周期，扩张阶段和收缩阶段。趋势并不总是那么大，这就是为什么当趋势有利时，您必须充分利用它。当利润增长时，许多人不再担心生产率低下和浪费，因此，他们不仅无法获得可行的最高利润，而且还没有充分发挥自己的竞争能力，将其产品和服务推向新市场。
这种趋势并不总是扩张的，当销售开始收缩时，它们开始权衡他们以前停止赚取的收入，除了面临需求下降和财务限制之外，公司在全国和/或国际上也受到影响。来自世界其他地区公司的竞争。
避免浪费对于提高盈利能力至关重要，也是至关重要的，在一个价格不断上涨的世界中，减少浪费的原材料和投入也很重要，另一方面，资源的最佳利用可以避免污染，并与消费者和社区建立更好的关系。
经常听到商人和经理说他们已经知道这种浪费，不需要任何人告诉他们，这是正常的。他们确认自己是自己或自然而然地进行自己的活动，并利用营销利润来弥补自己。从他们那里得知，减少或避免浪费的所有措施已经采取或正在采取。有些人甚至不敢说是没有办法防止或消除它们。
好吧，我必须对所有这些都说，尽管他们可能正在采取某些措施来控制废物水平，但他们并没有系统地使用方法来检测，消除和预防废物。这种缺乏系统性的做法导致他们对“是”和“不”进行攻击，缺乏对“消失点”及其影响收入的数量的完整概述。
也许有些问题可以作为闹钟，未充分利用的固定资产损失多少？由于员工不响应公司的特征和需求而导致的损失有多高？由于工厂人员流动过多，生产成本有多高？由于过多的材料，供应，备件库存而损失了多少，在制品和成品？由于缺乏库存，已为多少订单开票？我们因不同原因而失去了多少客户，并因此而停止了多少收入？困扰生产过程的每种类型的故障总计多少？布局故障所造成的损失是多少？每个流程的生产率是多少？随着时间的推移，它又如何发展？您的员工的多功能程度如何？员工和管理人员如何掌握新技术和管理技术？上一次进行内部控制调查和评估是什么时候，效果如何？您有应变计划吗？这些是什么公司因其开展的活动而面临的各种风险是否得到妥善管理？这些只是普通企业家或传统企业家无法回答的许多问题中的几个。
必须着重于在公司中与废物作斗争的需求，该诊断必须使公司的管理人员和所有者知道公司的竞争力以及可以在多大程度上改善经济和财务结果。另一方面，内部审计必须在传统的假设基础上增加那些可以永久监控资源良好管理的假设。
2.废物的概念
浪费或浪费可以定义为不会为公司，客户和/或消费者带来增值的资源消耗。
专注于公司，浪费涉及消耗的资源，这些资源阻碍了取得更好的结果，无论是更高的利润还是更少的损失。任何不利于盈利的东西都应视为浪费。
因此，我们可以肯定，浪费是公司生产商品和提供服务并非绝对必要的一切。
世界上有许多浪费。人们浪费时间，空间，建筑物，产品，金钱等。自然地，我们可以预期废物会以多种方式存在于公司中。当废物足够严重时，废物就不再是公司中存在的东西，而是完全属于废物中的公司。我们之所以提及公司，是因为我们既涉及工业活动，也涉及服务，建筑，采矿和农业活动。
3.废物种类
我们可以想象有一个输送液体的管道系统，途中会消耗液体，但是我们也发现了无数泄漏（废物），这些泄漏会阻止我们在过程结束时获得更多的液体或最终结果。
以这种方式看到废物，目的是发现并消除所有泄漏。在公司中存在的各种废物中，我们有：
- 缺乏重点生产过剩库存过剩固定资产数量和能力过剩人员过失故障事故污染员工离职率高客户离职率高催收损失和坏账与工作有关的疾病和故障流程效率低下产品或服务无效产品或服务滥用机械设备质量不可接受人员素质下降内部运输等待时间过多的行动官僚主义能源浪费欺诈严重的控制缺陷缺乏或缺乏应急计划
4.缺乏重点
太阳是强大的能源。太阳每隔一小时便以数十亿千瓦的电能沐浴地球。但是戴着帽子和良好的防晒霜，一个人可以享受几个小时的日光浴，而几乎没有负面影响。
激光是一种微弱的能源。激光需要几千瓦的能量，并将其转换为相干的光束。但是，使用激光可以切割钢材并清除恶性肿瘤。
当一家公司专注时，它会产生相同的效果。创建强大的，类似激光的能力来统治市场。这就是关注的重点。当一家公司失去重点时，它就会失去力量。它变成了太阳，将其能量散布在太多产品和太多市场中。
公司无法将其产品线扩展到无限。迟早它会到达收益递减点。它失去了效率，竞争力以及最糟糕的管理异类不相关产品和服务的能力。
这不仅是大公司的问题，而且还伤害到中小型公司。在像IBM这样的公司中，从大型计算机到个人计算机，软件和计算机咨询的所有产品都可以看到这种情况。 IBM已经肢解了，情况已不再如此，远非三十年前。但是，即使在专业服务中也可以看到这一点。新服务和更多人员开始增加享受新福利的机会。随着服务范围的扩大，对服务质量，对资源消耗，对订约人员的控制失去了。很快，比从新活动中获得的收益和损失还多。
要记住两个规则。在给定的结构下，产品和服务的任何增加首先都会带来最大的收益，然后由于失去重点而开始减少。第二条规则。即使增加结构能力，由于失去管理和控制能力，连续模糊的影响也将是负面的。
失去重点是造成效率降低，废物产生以及废物中产生的非生产性的基础，下文将对此进行详细介绍。
80/20规则有助于我们适当地考虑哪些是至关重要的，哪些是微不足道的。也就是说，只有少数几项活动集中收益，而其他几项活动增加了管理的复杂性并降低了盈利能力（很多活动产生的收益最少，
5.生产过剩
可以将其定义为在不必要且数量不必要时产生不需要的内容。它是最坏的废物之一。值得询问生产过剩的原因，答案很简单：存在产能过剩的机器和工人。以这种方式，为了不降低开工率，过量的产能被用来生产过量的产品。
所述过量生产可以是中间产品或最终产品。在物理空间，人员，行政控制，内部运输机器的使用，保险，财务成本以及过时造成的损失等方面，这种过度生产会产生更高的存储成本。
通常，这种过度生产会掩盖内部效率低下的情况。理由是“如果生产出10％的失效组件，而下一个流程需要100个组件，那么以这样的方式生产111个单元，如果将11个有缺陷的单元折价，我们就可以拥有所需的100个”。在这种情况下，将浪费材料和工作时间，并在可行的情况下进行后处理工作中的供应和浪费工作。
还必须指出，在这种类型的浪费中，印刷报告的生产量过大。很正常的情况是不受控制地打印不必要的信息，这些信息不会被它们所指向的扇区使用，或者不同扇区的印象很多。在这方面，我们需要文具，油墨成本，打印机的摊销和维护成本，负责其维护和后续分发的人员。
6.库存过多
它不仅包括仓库库存，还包括与所有过程中库存相关的库存。这意味着材料，组装的零件以及任何堆积在位于加工站之间或加工站之间的保留点的物品。有时，库存是作为成品库存而积累的，而其他时间则是作为过程中的库存而积累的。
在营销公司中，这种超额是由于转售产品的超额所致；在服务公司中，这种超额是由于零件，耗材和不同类型的材料超出了对上述元件或组件的即时需求。
产生这种过多库存的原因有很多。首先，尝试利用特惠价格购买商品。其次，清点可能增加的成本。第三，克服由内部流程不足引起的问题，例如质量问题，流程速度缺乏协调，批量生产，较长的工具更换时间或准备时间，按流程组织生产或功能，未来需求预测中的缺点。第四，供应商对交货时间，交货数量和质量存在不足或怀疑。
过多的库存会产生巨大的成本。一方面，它产生的成本降低了利润或导致了亏损的产生，另一方面，它极大地增加了资产，从而降低了资产的获利能力。
在因库存过多而产生的成本中，我们有：
- 财务费用。如果您对金融实体负有债务，则成本是必须不必要地支付给这些机构的利息。如果没有金融债务，则成本相当于不使用资本产生财务收入，而不是用于为库存资产融资。当许多企业拥有相同的股票投资时，由于资金不足而无法开展业务。劳动力，更多的物理空间（由仓库支付的租金，或由于仓库库存过多而不再被视为租金）。对于人工和物理空间，必须增加一般费用，例如电费，折旧，股票保险成本，由于过时或过期造成的损失。过时的例子是某种功率的微处理器被新的，功能更强大的微处理器所取代。关于有效期，最典型的例子是药品和食品，由于过度操纵货物而导致的质量损失，管理和库存控制成本，保管和保管成本。
7.固定资产数量和能力过剩
对于机器，工具，轮子，家具和不动产，数量和容量的过剩都会产生高成本。维护，摊销，保险，财务，安全和机会成本等。
正如拥有过多的库存会导致拥有专用于不会产生利润的资产的资金一样，固定资产的数量和容量都过多意味着产生不必要的成本。
是什么导致公司拥有数量或能力超过所需的固定资产？有很多原因，其中之一是被最新技术带走，想要拥有或拥有最新的机器，车轮或计算机。对展示经济实力的ho积资产的痴迷。采购具有比物品要求更高的处理能力或超过生产线要求的高速机器。
8.人员过多
值得询问的是什么原因会导致公司产生过多的人员。原因有很多，而且都对结果有很大的影响。
- 组织层次过高，功能定义不明确，工作方法效率低下，布局设计失败，官僚主义任务过多，内部运输过多，混乱，混乱和缺乏清洁度高，人员的多功能性低。检查质量和数量方面的材料和供应收据；库存材料，加工产品和成品库存的问题；人员流动率高；倾向于增加官僚机构的规模以增加权力和收入在官僚部门，信息系统薄弱。
关于人员的多功能性水平较低，我们指的是存在按职能划分的具有专家的工作，这导致针对每种类型的工作或过程都有人员。因此，我们有一个模具专家，另一个是焊接专家，另一个是机械加工专家。如果有6个流程，我们将至少有6个人参加。如果产量下降一半，我们将继续与这六个运营商合作。在一家多功能性高的公司中，员工知道如何处理各种流程，因此在我们提到的工厂中，较低的产量可以由两名工人代替六名工人参加。
选择供应商时要根据其投入的价格而不是总价，总价由投入的价格，但也要取决于其质量，按时交货和所需数量以及不需要的价格收到后进行实物检查。如果没有正确选择供应商并且没有与他们组织高层的供应系统，则会导致专门负责控制每次材料和供应收货，核实零件要求，进行盘点的人员的成本。并验证收到的材料的质量。有些公司会在适当的时候收到并直接在相应的工作站上形成请求的输入，所有这些都意味着节省开支，包括内部存储和运输。
拥有过多的库存不仅是财务成本的来源，而且还是照顾和处理这些库存的人员的成本，以及分配来控制此类库存的人员的成本。
人员过剩不仅产生工资成本，还产生占用的物理空间成本，为他们提供固定资产的成本以及他们使用的公司的所有其他服务。
9.故障
缺乏操作，小停机操作，缺乏速度以及产生有缺陷的产品或服务都是废物的产生者。缺乏适当的维护不仅会导致产生过多的维修成本，而且还会导致生产工作时间的损失，与客户的合规性下降（除非有大量的成品要处理）此类订单），将要弃置的材料和产品的成本以及后处理的成本（如果可行或可能进行）。
与故障相关的事故所涉及的风险不少，它可能影响公司的人员和资产以及公司外部。从这个意义上说，我们从医疗仪器遭受的故障，到电力公司的发电机中发生的故障，或者飞机，火车，轮船，卡车或传输天线中发生的故障中，都有故障。
10.事故
根据特征和规模，它们甚至可能导致公司运营停滞。它们通常与由于故障和缺乏良好维护管理而造成的损失有关。
事故会造成损失。因此，我们必须减轻和评估风险，并采取预防措施以防止发生风险，并预防性地计划发生风险时应采取的措施。
尽管保险可以涵盖事故的后果，但保险所产生的不良新闻无法涵盖在保单中。想象一下，一家经常发生导致人身伤亡的事故的客运公司，可以为此购买保险，但无法弥补机票销售的损失。
11.污染
商品和服务的生产过程以及商品和服务的生产过程都必须具有不产生对环境，人类健康和生态平衡有害的过程的特征。
许多国家/地区针对这些因素都有非常严格的立法和控制措施，因此公司必须采取措施避免产生污染，这将带来资源损失以及不良的印刷机。
从气体排放到被污染的水通过对健康和环境有害的产品，都是至关重要的因素。
在许多国家/地区，公司必须为污染气体或液体的量付费。因此，改善机器的运行，使过程更有效并方便地监视其运行对于降低此类成本至关重要。
12.高人员流动
每家公司都有人员流动，但是当超过一定水平时，会导致福利的质量和生产率显着下降。人员的经验是公司的一项重要资产，其损失或多或少地意味着生产力的下降，具体取决于活动的类型。
人员流失会导致人员搜寻和雇用成本，培训成本以及损失，直到员工获得足够的经验和活动和流程知识为止。
我们必须计算公司总营业额和部门营业额，分析原因，了解其随着时间的演变，并将其与同一活动中的其他公司进行比较。我们必须评估这种轮换影响生产的商品和服务的质量，生产率和成本的程度，以及如何防止或纠正这种轮换。
13.高客户营业额
客户是资产，是有成本的资产。这是获得它所产生的成本。失去它意味着失去的不仅是实现它所投入的资金，而且还意味着不再意识到或获得的全部更新利益。
永久监视客户组合至关重要。许多公司没有这样做，似乎没有意识到保持客户的成本比获得新客户的成本少好几倍。
几年前，一位顾问带来了一段录像带，他被委托向科学设备制造公司的首席执行官展示。屏幕上出现了制造商最大客户之一的总裁的脸，他斜倚在相机上，咬紧牙关轻声说：“我恨你。”最近，一位主要客户的一位高级管理人员对主要电信设备制造商的管理团队表达了类似的看法：“即使您免费提供我们的产品，我们也无法与您合作” 。
引起这些客户以及各行各业其他客户愤怒的原因与产品，其特性，质量或价格无关。供应商的产品是最新的，制作精良且价格合理的。相反，巨大的客户不满与与这两家公司开展业务极其复杂，麻烦且精疲力尽有关。我们正在讨论的这两家公司向客户提供了对其产品的描述，这种描述太晦涩，以至于客户不得不付出很多努力来确定他们应该购买什么。它的订购过程不透明，因此买家不得不花费大量时间来指定他们想要的东西；他们的交货过程容易出错，以致客户不得不检查所有货物并退回许多货物；他的会计系统生成的发票非常复杂，以至于需要很大的耐心来解密它们。他们的“客户服务”部门的主要任务似乎是接听他们的电话，承认他们无法解决问题，并将沟通传递给另一位甚至更无用的员工。这些公司绝对不是易于合作的公司。他们的“客户服务”部门的主要任务似乎是接听他们的电话，承认他们无法解决问题，并将沟通传递给另一位甚至更无用的员工。这些公司绝对不是易于合作的公司。他们的“客户服务”部门的主要任务似乎是接听他们的电话，承认他们无法解决问题，并将沟通传递给另一位甚至更无用的员工。这些公司绝对不是易于合作的公司。
一家易于合作的公司意味着，从客户的角度来看，与之互动需要最少的成本和精力。这意味着公司将以最舒适的方式接受客户当时所下的订单；这意味着订单以买方的术语表示，而不是以公司的扭曲术语表示。这意味着客户难以检查其订单状态；这样就消除了无休止的无休止的电话通话，这些电话给没有信息或兴趣的官员，而且他们经过培训只是将电话转接给其他同样无知的官员。这意味着公司开具一张以易于理解的术语书写的发票，而不是带有公司本身或内部参考中的隐藏代码，而隐藏代码自公司成立以来就是为了让客户能够理解和使用而设计的；简而言之：可以由不是专家象形文字分析员的人解密的发票。
成为一家容易工作的公司的重要性源于以下原则：“产品的价格只是客户成本的一部分。”他寄给我们的支票不是他与我们公司合作产生的总费用，还有其他费用。客户还必须与我们的销售代表互动，制定订单，接收订单，检查订单并存储商品；接收并解释我们的发票，付款，退还状态不佳的产品以及其他任务。所有这些任务都要花费客户钱，而且并不是所有的钱都交给我们的Caja。在某些情况下，与公司合作的总成本几乎与客户实际为订单支付的费用一样高。
如果公司的订购过程不透明，客户将不得不浪费时间和金钱来翻译它。如果该公司没有为客户提供一种方便的方式来检查订单状态，则他们将不得不通过恼人的电话呼叫其录音机不提供任何信息的电话答录机。如果交付系统变幻莫测且不可靠，那么客户将不得不浪费时间和金钱来设计如何满足公司的要求。如果发送给客户的发票难以理解，则客户将不得不浪费时间与公司计费部门的工作人员一起澄清情况。
如果公司的工作方式是为他们自己的舒适和安全而设计的，而不是为客户的舒适和安全而设计的，则他们必须承担后果。从长远来看，该公司还将对其进行指控。与公司合作越困难，给客户带来的负担和成本就越大，当然，公司的竞争力也就越差。在降低利润的基础上降低价格是公司与竞争对手区分开来的一种方式。但这不是最理想的方法。
14.拖欠催收款和坏账
商业周期并不以销售而结束，而是以有效的收集为结束。如果我们无法完成收款操作，那么生产优质商品和服务，及时出售，及时交付并提供优质服务的用途是什么。逾期付款和坏账都是困扰他们的因素，并且最终可能危及公司的连续性，尤其是在危机时期。
过量的材料或成品库存或过量的固定资产会产生更高的成本，而利润却更少，拖欠会产生同等的损害。
通过使用计算机系统，贵公司是否具有永久监控系统？还是您手动进行？
15.销售损失
它们是由许多小商人倾向于给出的多种原因引起的。从库存不足，产品或服务质量差，售后服务问题，计费问题，不便之处或不考虑客户投诉等方面出发，没有及时回应要求产品或服务的质量以及电话服务质量差是客户离开组织的主要原因或取消商品或服务订单的主要原因的一个示例。
一方面，我们有未收到的收入，另一方面，由于组织缺乏适当和有效的响应，为产生销售额而产生的无数费用被重新安排了。想象一下，销售代表在广阔的地区进行旅行，这涉及费用，然后由于库存不足，无法快速响应，质量差的客户服务或产品故障而导致此类销售失败现实。一个例子是不再售出的1000欧元，还有在广告上花费的200欧元或在代表处花费的3000欧元。
组织是否有关于这些问题和不便之处的统计数据？您是否评估他们的经济效果？是否正在开展工作以查明原因并解决和预防它们？您是否衡量客户满意度水平？公司中是否可以查询统计信息？是否在委员会会议上讨论了这些问题及其解决方案？
16.工作中的疾病和事故
它们有助于降低生产率水平，增加成本，降低员工对公司的满意度以及增加员工流动率。缺乏知识和经验的新员工会导致生产力下降和成本增加。
对疾病和事故的唯一关注降低了工人在日常工作中的注意力，从而影响了流程的生产率和质量水平。
17.产品或服务的故障和缺陷
一次性产品和材料，后处理成本，缺乏定期交付，失去客户和用户信心，维修成本和担保是无法保证高品质产品质量的公司所产生的一些浪费。和服务。
如今，一家公司每百万机会记录66,807个缺陷（相当于3 sigma质量级别），相对于销量的22％到32％，其质量成本百分比为非质量百分比。每百万机会（4 sigma）中有6,210个缺陷的公司相对于销售量的15％到20％具有非质量成本百分比。
18.效率低下的流程
技术或设计不当会导致加工工作本身浪费。不适当的进出或过度的机械加工，无效的压力机致动以及钻孔时的残留切屑清除都是可以避免的加工浪费的例子。在每个步骤中，加工一个工件或一条信息，将其添加值，然后将其发送到下一个过程。在这种情况下，处理是指修改这种类型的工件或信息项。通常，可以通过低成本的常识技术来实现处理废物的清除。通过组合操作，可以避免一些浪费的处理。
在许多情况下，由于缺乏过程的同步性，还会造成加工中的浪费。操作员经常试图以更大的程度参与处理工作，这是处理浪费的另一个例子。
通常在分析制造过程时会观察到它们是否存在不必要的活动，哪些活动不是在最方便的地方进行的，执行该活动的人不是最适合该活动的人，没有指出这一刻，或者可以将它们合并与其他任务，或被简化。
19.低效的产品或服务设计
价值分析可帮助我们检测出消费者未重视的产品或服务的那些组成部分。还必须检测所有这些会增加成本的格式或特性，并且可以用其他成本更低的格式或特性来代替。或根据新技术找到新方法，以更低的成本提供相同或更好的功能。
减少组成产品的组件数量，甚至能够减少公司管理的组件或耗材总数，非常重要。这将降低购置，运输，存储和供应品内部管理的成本。
20.错误或最新信息
能够做出决定需要正确的信息并在适当的时间。在生产过程中，没有可靠的信息可以告诉我们要生产什么，要生产多少数量以及何时生产，在很大程度上决定了运营的成败。
同样，必须提供有关成本及其变动，频率或严重性，数量和金钱重要性的故障或缺陷的信息。
流程管理需要内部和外部信息，并且要在适当的时候可靠。
信息的质量和及时性对于控制，分析，改进和制定决策至关重要。该信息与此处报告的每个其他废物都直接相关。但是，这对于财务，战略，商业和运营决策也至关重要。
21.材料和用品的质量
良好的采购管理和供应商关系可以使公司减少检查成本（收到的实物单位和质量），库存维护成本，由于投资库存资源而产生的财务成本，和管理费用。
材料和供应品的质量保证使公司能够“及时”获取和接收它们，从而降低了加工成本并实现了敏捷，安全的生产。
22.机械和工具的质量
一方面，我们对固定资产有良好的维护，但另一方面，它们的质量足以有效，高效地进行购买固定资产的各种服务。
正如材料和人员的质量是生产商品和服务的重要方面一样，机械，设备，工具和仪器的质量也是如此。
当要产生更好的生产，更容易使用和维护它们以及更长的使用寿命时，质量至关重要。最重要的是，这种质量必须适合将要使用的用途。
23.人力资源素质
如果不首先拥有高素质的员工，就不可能实现高水平的生产率或质量。我们将具有必要技能和态度以正确执行流程（无论是生产，服务还是管理流程）的人员称为质量人员。
如果员工没有必要的经验，知识或技能来正确执行工作，则成本将会增加。与满足特定要求的输入被认为是质量一样，如果员工具有使正确执行任务，任务或管理可靠的某些技能和态度，则他们就是质量。
公司负责为要执行的任务选择最合适的人员，但还必须通过培训，培训，积极性和正确的领导才能使他们适合公司要进行的活动。
24.内部运输
内部运输浪费是另一个广义术语，它涵盖由于布局不当，物料搬运（例如堆叠物品，卸下物品，将物品分类）以及将物品从一侧移到另一侧而与必要运输相关的各个方面。有时，现有内部运输系统的浪费主要是由于复杂性，包括距离和重量过大或带内运输系统未充分利用。
带式输送机和物料搬运系统不仅会给生产率带来巨大损失，而且还会占用宝贵的工厂空间。另外，一件物品被移动或操纵的次数越多，它被损坏的可能性就越大。
25.等待时间
也称为空闲时间，它是一个广义术语，其中包括人员和机器的空闲时间，并且涉及多种情况。等待时间，空闲时间或停滞时间通常是浪费时间在等待某件事。然而，这种等待的原因可以分为源自“等待侧”的原因和源自使等待侧等待的一侧的原因。在许多情况下，原因来自双方。
当操作员的手不活动时会发生超时浪费；当由于生产线不平衡，缺少备件，或者非工作时间和机器操作而导致操作员的工作停止时；或者当操作员在执行增值工作时仅监督机器时。
停机生产的源头主要是人员，机器，工件和内部运输项目。在等待方面，还有更多的原因，但是主要因素与人员和机器有关。
26.多余的动作
并非在工作日完成的所有事情都会增加价值。实际上，绝大多数典型的工人任务是“运动”，而实际上却很少。运动是浪费。没有价值的运动不过是浪费。作业是工人在工作时所做的动作。
设备布局不当或零件，模板和工具放置不当会造成运营浪费。为了改善这种情况，我们必须首先问自己为什么要进行此操作？首先检查是否完全删除该操作是否可行。但是，如果手术起到必要的作用，我们便开始减少工人进行手术所需的运动量。
27.官僚主义过多
过多的官僚主义有不同的原因。
- 按职能组织工作。专门负责无法执行多项任务的某些职能的人员；具有严重设计缺陷的管理流程；信息和控件的重复；未充分利用新的远程计算技术；过多的控件；重叠的部分解决方案的生成。职位和职能；出于友谊或寻求权力的原因而创造工作；缺乏清晰而精确的官僚生产力概念。
按职能组织会导致出现与生产领域类似的问题。在这种情况下，我们将有一个办公室负责接收信用请求，最终，所有请求都将发送到信用分析部门，第二天另一个部门将负责是否授权它们。步骤，人员，响应时间过多。这就是导致第一个流程重新设计的原因。
设计不当的管理流程会记录不必要的活动或流程的存在，这些活动或流程是由不称职的人员执行，位于组织布局中的，在最不方便或最适当的时间执行的。最后以最不有效的方式完成。您可以通过询问以下方面来了解它：
- 怎么办 为什么呢？为什么呢 因为什么时候？为什么以及如何完成？为什么？
零基础预算是强迫每项活动的理由及其成本合理性的好方法，以证明组织负责人的正当性。基准测试也是将公司的管理流程与作为指导的公司的管理流程进行比较的一种方式。
不负责任地增加组织的固定成本是必须进行有纪律的，系统的斗争。过度的官僚主义不仅本身会产生更高的成本，而且会使组织的其他领域和流程的生产率降低。
28.浪费能源
在能源消耗超出要求的原因中，我们有：
- 内部运输过多超出必要的空间（光消耗，冷却和加热）生产和后处理工作中的故障出现故障的机器真空度过高的时间蒸汽或电力流失能源管理效率低下以及能源消耗控制不足
通过针对这七种经典废物，我们可以在减少能源浪费的工作中率先成形。
获得最终产品的过程（称为过程）并不总是相同的，因为在某些情况下，机器可能更旧，而在另一些情况下，机器甚至可能或多或少地提高了效率。如果我们获得所需的能量更少，以获得相同数量和质量的产品，那么我们将处于节能的状态。
29.欺诈
欺诈可以定义为一种行为，即一个人试图通过使自己的诚实感到惊讶来利用另一个人。尽管社会对明显的暴力和恐怖主义行为做出反应，在寻求解决方案时集中资源和奉献精神，但存在巨大的隐性损失，从长远来看，欺诈行为可能造成更大的损害，而这些损失得不到应有的赔偿注意。
近年来，由于国际暴力事件的大量增加，公司已尝试改善人身安全措施。尽管对明显损失的关注度有所提高，但他们已停止应对最隐秘的风险，例如那些源自不公平或腐败的员工，不诚实的人际关系或竞争，行业间谍或有组织的罪犯。
欺诈的机密性使我们无法注意到它：它是一种恶性肿瘤，腐蚀着公司本身，通过这种侵蚀，整个社会都在承担后果。
在这种情况下，考虑到欺诈行为对公司运营的影响，最好采取有利于发现，预防，减少和消除欺诈的措施。
必须始终牢记的规则是这样一条规则：“最简单的赚钱方法就是停止失去钱。”
欺诈包括以下方面：
- 员工（无论是员工还是经理）出于个人或个人目的使用材料，供应，能源，服务，信息和工作时间。信息的销售是研究和产品开发所产生的，市场研究或客户基础；品牌和/或产品的伪造；贿赂；供应品，材料，产品，配方和文件的盗窃。非法使用公司的资金，未同意收取利息和佣金，未同意收取服务的目的，以不实陈述或操纵会计数据以显示实现目标；在许多情况下，为了获得特殊奖励，进行会计操纵以掩盖错误或管理缺陷（隐藏不良信用管理或存货过多等）。
从示例中我们可以理解，欺诈可以由内部或外部代理人或两者兼而有之，以获取利益为目的，这会导致直接或间接的损失以及对公司的中间或直接损失。
30.控制方面的严重缺陷
这种缺陷不仅与欺诈行为有关，而且与缺乏最佳的资源管理有关。因此，缺乏对维修成本演变的控制和分析会导致资源分配错误，无法纠正症状，而无法解决问题的根本原因。同样，缺乏对水，电和燃料等消耗量的控制，监控和评估，不仅可能由于可能的欺诈而导致资源泄漏，还可能由于机器和设备故障而导致资源泄漏。
值得一问的是，是否要计算金融机构收取的利息，并验证是否采用了先前商定的利率和佣金。在重要的公司中已经观察到，由重要的国际公司进行的外部审计证明，会计估算将与银行开具发票或借方的会计估算一致。内部审计和外部审计均认为银行提供的数据良好。该公司的经理们感到震惊的是，他们被证明金融机构借了比双方之间更高的利率来偿还的借方款项。
同样，有必要控制价格并应用在付款日期或购买金额之前确定的奖金。授予客户的奖金也是如此。
税收和工资的计算和应用方面的缺陷导致了同等的损失风险。它可能是出于善意操作，但是审计机构发现的计算错误不仅需要支付当时未支付的金额，还需要支付罚款和利息。
31.保险不足
没有适合公司活动的风险管理本身不但构成风险，而且在发生不可预期事件时也会造成资源损失。
提供火灾，盗窃，汇率或坏帐保险，以及意外事故保险和人身保险。拥有保险合同不仅重要，而且合同没有到期，金额是相应的金额，并且满足了使保险付款可行的条件。
没有得到适当的保险不仅会给公司造成金钱损失的可能性，而且在某些情况下甚至会使其自身的连续性面临风险。
32.应急计划缺乏或存在缺陷
很少有人事先考虑如何处理某些情况。不知道会发生什么以及如果发生会怎么办是非常严重的。
我们可以举例说明在某些进口物资供应减少的情况下的应急计划，在工厂地区发生洪水的情况下的应急计划。或在电力供应中断的情况下制定应急计划。
如果某个活动的专家离开了公司，是否有足够的知识和经验的人员来代替公司？谁可以取代您加入目前的阵容？
如果某个供应商不复存在或投入价格过高，是否建立了替代供应商清单？
制定此类计划意味着与替代供应商保持联系，并采用其他方式应对情况。
这种计划突出了公司经理和顾问的能力。它们清楚地表明需要不断考虑业务的进展和发展。
应急计划还必须与商业智能相关，以便评估消费者需求和品味的变化，市场上的新竞争者，产品或服务及其生产的技术变化。一家公司今天可以变得非常有效率和竞争力，产生非常好的利润，它入睡了，客户转向了具有不同产品或服务，或者质量和价格更高的新供应商。尽管变化从来都不是突然发生的，但是如果没有做好准备，则会导致缺乏时间和资源，无法根据具体情况采取行动。
33.传统成果表和注重废物的情况
传统会计很少或根本没有必要反映各种成本以及这些成本如何影响利润。对于传统会计，结果表反映了总销售额，从中扣除了所售商品或服务的成本，并减去了管理，营销和财务成本。该图表没有说明浪费及其对底线的影响。浪费是由于整合库存以及销售，管理，营销和财务成本而产生的。
的确，任何经理或行政人员都不会签署表明不当行为的文件。但是，一个问题是构成公司资产负债表的结果表的传统公式，而另一个非常不同的问题是发往公司管理层的结果表。只有承认低效率并对其进行量化，才能改善结果。
不想知道公司考虑各种废物的真实结果表的人就像拒绝接受血液检查的人，因为害怕发现自己的身体机能障碍或状况。如果您不知道自己的身体状况，就无法治愈，就好像您不知道公司中正在发生的事情一样，也无法克服所遇到的问题。
在许多情况下，不断增长的重要收益使他们相信公司的正确管理，而在另一些情况下，它们往往低估了浪费的重要性和严重性。
一方面，检测和量化不同类型的废物可以提高利润，并提高其获利能力，尽管结果已经是积极的，但增加结果不仅可以提高获利能力，还可以使您获得对解决方案至关重要的资源。宏观经济现实不利于活动正常发展的未来。如果在结果表的最后一行显示的是损失，则检测和量化浪费的范围可以从减少损失到继续获取利润。
不幸的是，在宏观经济运行有利于它们的情况下，看到中小型公司有多有利可图，而他们却牟取利润，而忽视却很少关注无数浪费。当宏观经济形势不再有利时，问题就开始出现，销售减少，存货大量增加，金融债务增加，由于非生产性过程和质量缺陷导致的高成本。难以销售的库存以及满足供应商，银行和运营商需求的迫切资金需求，最终说服经理和企业家为时过晚，无法改变公司的运营方式。在许多情况下，这种情况现在为时已晚，无法使公司破产。
下面我们以举例的方式综合显示了传统结果表与侧重于浪费的表之间的区别。
两者都得出相同的结果，不同之处在于第二个显示废物的存在，它们是什么以及每个废物的数量。因此，最终结果为$ 3,100.-，但以废物为中心的结果表显示，有$ 2,800.-对应于不同类型的废物。这笔$ 2,800.-代表销售额的14.00％，如果将它们全部纠正，它们将使收益扩大90.32％，达到$5,900。-在所示的示例中，销售商品成本减少了$ 9,500.-到8,500美元，这是因为生产成本中包含了浪费。
在这种情况下，利润实际上可以增加一倍，而无需增加销售额。但是在实际情况下，通过减少客户流失和销售损失，在废品消除过程中增加销售也是可行的。
我问企业家或公司经理以下问题：您知道公司浪费了多少，每家浪费了多少？您如何检测，预防和消除它们？您以什么方式工作（检测，量化，预防并消除它）？
|
结果表 |
传统的 |
专注于浪费 |
| 营业额 |
20,000 |
20,000 |
| 销货成本 |
-9,500 |
-8,500 |
|
10,500 |
11,500 |
|
| 减 | ||
| 营销费用 |
-3,500 |
-2,300 |
| 行政费用 |
-2,200 |
-1,750 |
| 财务费用 |
-1,700 |
-1,550 |
|
3,100 |
5,900 |
|
| 废料 |
-390 |
|
| 再加工 |
-290 |
|
| 库存成本过高 |
-650 |
|
| 机器故障损失 |
-150 |
|
| 多余的销售人员 |
-500 |
|
| 行政人员超额 |
-450 |
|
| 坏账 |
-200 |
|
| 内部运输 |
-170 |
|
| 浪费 |
0 |
-2,800 |
| 最终成绩 |
3,100 |
3,100 |
| 营业额 | $ 20,000.00 |
| 最终结果，无更正 | $ 3,100.00 |
| 浪费差异 | $ 2,800.00 |
| 差异废物/最终处置 |
90.32％ |
| 差异废物/销售 |
14.00％ |
| 更正的最终结果 | $ 5,900.00 |
34.传统内部审计与新内部审计之间的区别在于废物
传统的内部审计从根本上构想为减轻和评估公司的内部控制，遵守法律规范和内部规范，根据会计核算构成继承权的商品和权利以及义务的存在收缩。
通过这种方式，内部审计被定义为一项活动，其主要目标是检查和评估内部控制系统的适当和有效应用，以确保维护实体资产的完整性和经济管理的效率。建议管理相关的纠正措施。
为了适应当今市场的新需求，内部审计组织将内部审计定义为独立客观的保证和咨询活动，旨在增加价值并改善组织的运作。其目的是通过旨在保护实体资产的建议来增加价值，并不断提高组织效率和有效性的各项指标的绩效。
这个新定义没有考虑什么？对导致组织中潜在损失或利润少于潜在损失的不同废物的检测和量化。
一些示例将帮助我们区分不同的观点或概念。
如果要审核的问题是公司的存货，则传统的内部审核着重于以下几点：
- 调查和评估有关材料，供应品和待售商品的购置，接收，储存和发送的内部控制，对不同要素进行实物计数和评估，将金额与会计中的金额进行比较如果评估的计数与会计表示的计数存在差异，请找出产生差异的原因，并提出调整分录。如果存在重大差异，请为其定义职责。
针对废物的新内部审计具有以下重点：
- 传统审计所进行的相同活动，加上了过多库存产生的损失的计算（传统审计永远不会对此产生质疑）。如果内部审计的功能是保护组织的资产，则显然需要检测和量化不同类型的损失，并提出视觉管理措施，以快速有效地发现异常，并特别强调预防。
在传统的审核中和在新的关注浪费的审核中，如何控制维修费用有什么区别？
传统的重点是：
- 内部控制的调查和评估确认所有维修费用均已获得其授权文件的正式授权。
以废物为重点的审核重点在于：
- 传统审计中发现的相同问题，按维修/故障类型分类，产生的损失。 a）维修； b）不工作的时间（未使用的劳动力成本）； c）加工速度下降或小停顿； d）由于所生产的商品或服务出现故障而引起； e）由于再处理任务；随着时间的推移，不同损失的演变；有关按机器，过程和所维修故障类型进行修理的成本信息的质量；由过程和机器分配的费用或损失。它随着时间的推移而演变。 Paretian分析：对损失原因的分析，以及旨在减少或防止损失发生的建议。重要的是要验证没有花费任何费用来纠正最终效果，而是根本原因。如果根本原因没有得到解决，则在结果表中，由于这种原因，将继续发生故障，维护和维修费用。请问有多少内部审计师会核实不同维修的原因和统计数据，深入研究其根本原因并提出建议，以避免随着时间的推移重复上述支出？深入研究其根本原因并提出建议，以避免随着时间的推移重复上述支出？深入研究其根本原因并提出建议，以避免随着时间的推移重复上述支出？
现在让我们分析销售债务人及其审计的不同方式。在传统审核的情况下，重点将放在：
- 内部控制的调查和评估；抽样并验证销售，收款，借方和贷方票据以及余额的变动；验证所有按销售方的债务人的总和与会计所表示的一致。拖欠和坏账。在后一种情况下，请确认是否符合所有内部要求，否则将视为无法收集。
在关注废物的审核中，关注的方面是：
- 传统审计中已经看到的那些，由于逾期付款和坏账造成的财务损失，逾期付款和坏账的原因。它随着时间的推移而演变。总体演变和按客户划分的原因；分析造成这些变化的根本原因；验证按客户划分的销售演变；以及哪些客户停止购买以及为何停止采购；评估按销售额划分的不同债务人的演变信息的质量。
在制造或服务过程中，传统的审计关注于成本的正确计算，分配和核算，而以浪费为重点的审计则关注各个过程的效率。在竞争激烈的经济中，随着国外市场竞争者的不断增加和更好的发展，实现最低成本，以最高的效率和生产率实现成本至关重要，这意味着将浪费水平降至最低。
35.投资回报率
从计算的角度来看，投资回报率是销售利润率乘以投资周转率的结果。
销售保证金是利润与销售之比，投资周转率是销售与总资产之比。
营业利润=利润/销售额
投资旋转=销售量/总资产
投资收益率=利润/销售额x销售额/总资产
投资收益率=利润/总资产
减少和消除浪费可以增加利润并减少总资产（材料，加工中的产品和成品的库存；固定资产的过多；客户的欠款），从而提高投资回报率。
问题是，贵公司日复一日，周复一周地做什么，以减少浪费，扩大利润并减少总资产？做到这一点是一门学科，没有一天是，另一天不是。每个人（经理和员工）都必须每天专注于此。就像运动员必须每天照顾自己一样，一家想要提高竞争力的公司必须每天都专注于与浪费的斗争。
36.泄漏管理
可能在所有公司或实体中发现资源浪费。但是，浪费仅占发票总额的40％，而仅占3％或4％却有很大的不同。
因此，问题是要意识到它的存在并据此进行。我们可以将这种资源损失视为大量泄漏或必须检测，消除和防止的泄漏。
公司专注于生产商品，管理收款和付款，管理销售以及经营业务的各种流程或活动，但是从来没有集中于检测，消除和防止浪费。
这不是要建立新的职位，而是要提高认识和培训人员以发现资源的浪费或泄漏，并改善活动和流程以消除它们。
泄漏管理包括：
- 提高管理人员，管理人员和员工对废物对公司利润和盈利能力的影响的意识，鼓励他们系统地努力发现，预防和消除废物。看起来很简单，但事实并非如此。管理人员和员工都有一种拒绝或减少产生的浪费的心态。意识到公司正在发生的事情和危急关头至关重要，应接受以下方面的培训：a）浪费或资源泄漏的定义； b）浪费的分类； c）监控和分析的统计数据； d）预防工作的工具。预防和消除； e）预防和消除泄漏的编程活动。为了发现浪费，有必要知道它的含义，在尝试发现它时该谈论什么，防止和消除资源泄漏。意识到浪费是什么，每个人都可以提高警惕并了解后果。牢记对不同类型废物的分类，可以使他们更好地分析所发生的活动和过程；建立一个信息系统，使之具有与各种废物相关的数量和数量。要控制，就必须测量，而要改善，就需要控制。掌握信息对于了解公司正在发生或正在发生的事情至关重要，并且需要任命一名负责实施管理活动的负责人以及负责监视各种废物指标的负责人还有减少活动，消除和防止各种类型的泄漏。尽管每个人都有责任发现并解决泄漏问题，但必须由某人领导这场斗争，否则所有事情最终都会被淡化。委员会的组成至少由生产，财务和销售部门的负责人或经理组成。并规范关于检测到的废物的报告以及解决该问题应采取的步骤。在已经实施的解决方案中，报告其实施情况；在管理和部门级别组织定期会议，以处理发现的废物及其解决措施；如果进行内部审核，则必须要求进行内部审核把工作集中在浪费上。尽管每个人都有责任发现并解决泄漏问题，但必须由某人领导这场斗争，否则所有事情最终都会被淡化。委员会的组成至少由生产，财务和销售部门的负责人或经理组成。并规范关于检测到的废物的报告以及解决该问题应采取的步骤。在已经实施的解决方案中，报告其实施情况；在管理和部门级别组织定期会议，以处理发现的废物及其解决措施；如果进行内部审核，则必须要求进行内部审核把工作集中在浪费上。尽管每个人都有责任发现并解决泄漏问题，但必须由某人领导这场斗争，否则所有事情最终都会被淡化。委员会的组成至少由生产，财务和销售部门的负责人或经理组成。并规范关于检测到的废物的报告以及解决该问题应采取的步骤。在已经实施的解决方案中，报告其实施情况；在管理和部门级别组织定期会议，以处理发现的废物及其解决措施；如果进行内部审核，则必须要求进行内部审核把工作集中在浪费上。至少由生产，财务和销售经理或管理人员组成的委员会的组成，定期和定期生成关于检测到的废物的报告以及解决该问题的步骤。在已经实施的解决方案中，报告其实施情况；在管理和部门级别组织定期会议，以处理发现的废物及其解决措施；如果进行内部审核，则必须要求进行内部审核把工作集中在浪费上。至少由生产，财务和销售经理或管理人员组成的委员会的组成，定期和定期生成关于检测到的废物的报告以及解决该问题的步骤。在已经实施的解决方案中，报告其实施情况；在管理和部门级别组织定期会议，以处理发现的废物及其解决措施；如果进行内部审核，则必须要求进行内部审核把工作集中在浪费上。定期和定期生成有关检测到的废物的报告以及解决该问题应采取的步骤。在已经实施的解决方案中，报告其实施情况；在管理和部门级别组织定期会议，以处理发现的废物及其解决措施；如果进行内部审核，则必须要求进行内部审核把工作集中在浪费上。定期和定期生成有关检测到的废物的报告以及解决该问题应采取的步骤。在已经实施的解决方案中，报告其实施情况；在管理和部门级别组织定期会议，以处理发现的废物及其解决措施；如果进行内部审核，则必须要求进行内部审核把工作集中在浪费上。
目的是通过检测和消除浪费来提高公司的盈利能力，但这不仅是由于简单的自愿性或愿望造成的。每个人都希望获得更好的结果，但这并不是礼物，但是每天都有系统地提高认识，组织，培训和工作以实现这样的结果是必要的。
37.反对改变
能够建立关于结果表及其构想的观点的新观点，因此范式转换必不可少。每个范式转换都涉及与变革的强烈反对作斗争。
这种反对来自公司自身惯性产生的一面，即倾向于以相同的管理方式继续下去。另一方面，有一种从非常保守和传统主义的角度看待管理的方法，使这些观点有点像神圣的法律。另一方面，人们在寻求便利并避免与其他利益冲突。控制部门或过程本身总是比干预其他感兴趣的领域容易。
与这种态度相反，我们可以说，继续保持惯性，尤其是在管理及其结果存在负面影响的情况下，最终将破坏其自身的竞争力，并继续在市场上提供产品和服务。这些公司迟早会受到经济周期的影响，因为它们无法面对当前形势施加的更大限制。
对于那些只有一种做事的经理人，只有一种做事的方法，这就是他们失踪的方法。在竞争异常激烈的世界中，那些押注传统的经理或董事没有更多的时间继续战斗。
最后，对于那些喜欢轻松和无对抗的人，应该指出的是，公司是一个整体，各个部门是完全相互依存的。如果一个部门的损失严重，最终将使该船沉没，摧毁所有其他部门。而且，在不进行重大更改的情况下轻松进行改善行进的可能性很小。没有牺牲和纪律，就无法完成任何事情。
38.诊断
企业需要知道其在浪费水平方面所处的位置，以及必须采取哪些措施来克服这些资源泄漏或泄漏。为此，它必须需要专门观察组织及其过程的专业人员的服务。专业人员不仅在生产或官僚过程中，而且在与资产管理，控制和信息系统有关的所有方面，都具有检测浪费的敏感性。
诊断的结果应使我们知道开票的百分比达到了废物水平，其成因以及应采取什么措施来克服这些泄漏。
39.结论
绝大多数公司忽略了按部门和过程进行生产率的计算和监控，在经济状况有利于快乐地浪费资源的同时，它们倾向于继续积累费用和资产。
组织需要改变观念，促使他们最大程度地关注浪费，遵循一种方法并计算其对结果表的货币影响以及计算资产回报率。
有些组织没有浪费，但是却在浪费。它们是那些存在严重管理问题，完全缺乏计划和控制，并且没有不产生资源浪费的过程，活动或部门的实体。还有其他一些人，在井井有条和良好管理的背后，隐藏着严重的缺陷，导致大量浪费。
40.参考书目
- 竞争力的生产力基础。埃内斯托·梅尔卡多·拉米雷斯（Ernesto MercadoRamírez）。 Limusa。 1998测量系统使生产率和质量最大化。威尔·凯多斯。 TGP 2002提高中小型公司的生产率。里卡多·费尔南德斯·加西亚（RicardoFernándezGarcía）。大学俱乐部出版社。 2010质量，环境和职业风险预防管理体系。里卡多·费尔南德斯·加西亚（RicardoFernándezGarcía）。大学俱乐部出版社。 2005年将工作方法应用于社会科学。 SefaBòria还原器和AnaGarcíaGonzález。巴塞罗那大学的社论。 2006年制造业竞争力。铃木清TGP细心。 1987年质量管理。布鲁斯·布罗卡（Bruce Brocka）和苏珊·布罗卡（M.Suzanne Brocka）。维加拉。 1994年。《公司经济分析与降低成本》。答：康德·洛佩斯（CondeLópez）。 Limusa。 1975年内部审计手册。 KH Spencer Pickett。管理2000。2007如何防止逾期付款。 JaimeTomás和Emilio Batlle。 2000 Management。2008《及时实施指南》。平野博之。 TGP细心。 2001降低成本系统。 TGP细心。弥田康广。 1994年精益制造。拉贾德尔和桑切斯。 Diaz de Santos。 2010年生产力管理。约瑟夫·普罗科普科（Joseph Prokopenko）。 Limusa。 1997年有效执行手册。 RamónMontaner Anfruns。管理2000。1998节能。阿格尔-美洲狮-米兰达-鲁夫斯。 Diaz de Santos。 2004年维护。利润来源。让·保罗·苏里斯（Jean Paul Souris）。 Diaz de Santos。 1992年，Kaizen-在质量，生产率和成本降低方面进行了持续改进，毛里求斯Lefcovich-www.monografias.com-2003年内部审计。系统方法和持续改进-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2004JaimeTomás和Emilio Batlle。 2000 Management。2008《及时实施指南》。平野博之。 TGP细心。 2001降低成本系统。 TGP细心。弥田康广。 1994年精益制造。拉贾德尔和桑切斯。 Diaz de Santos。 2010年生产力管理。约瑟夫·普罗科普科（Joseph Prokopenko）。 Limusa。 1997年有效执行手册。 RamónMontaner Anfruns。管理2000。1998节能。阿格尔-美洲狮-米兰达-鲁夫斯。 Diaz de Santos。 2004年维护。利润来源。让·保罗·苏里斯（Jean Paul Souris）。 Diaz de Santos。 1992年，Kaizen-在质量，生产率和成本降低方面进行了持续改进，毛里求斯Lefcovich-www.monografias.com-2003年内部审计。系统方法和持续改进-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2004JaimeTomás和Emilio Batlle。 2000 Management。2008《及时实施指南》。平野博之。 TGP细心。 2001降低成本系统。 TGP细心。弥田康广。 1994年精益制造。拉贾德尔和桑切斯。 Diaz de Santos。 2010年生产力管理。约瑟夫·普罗科普科（Joseph Prokopenko）。 Limusa。 1997年有效执行手册。 RamónMontaner Anfruns。管理2000。1998节能。阿格尔-美洲狮-米兰达-鲁夫斯。 Diaz de Santos。 2004年维护。利润来源。让·保罗·苏里斯（Jean Paul Souris）。 Diaz de Santos。 1992年，Kaizen-在质量，生产率和成本降低方面进行了持续改进，毛里求斯Lefcovich-www.monografias.com-2003年内部审计。系统方法和持续改进-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2004平野博之。 TGP细心。 2001降低成本系统。 TGP细心。弥田康广。 1994年精益制造。拉贾德尔和桑切斯。 Diaz de Santos。 2010年生产力管理。约瑟夫·普罗科普科（Joseph Prokopenko）。 Limusa。 1997年有效执行手册。 RamónMontaner Anfruns。管理2000。1998节能。阿格尔-美洲狮-米兰达-鲁夫斯。 Diaz de Santos。 2004年维护。利润来源。让·保罗·苏里斯（Jean Paul Souris）。 Diaz de Santos。 1992年，Kaizen-在质量，生产率和成本降低方面进行了持续改进，毛里求斯Lefcovich-www.monografias.com-2003年内部审计。系统方法和持续改进-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2004平野博之。 TGP细心。 2001降低成本系统。 TGP细心。弥田康广。 1994年精益制造。拉贾德尔和桑切斯。 Diaz de Santos。 2010年生产力管理。约瑟夫·普罗科普科（Joseph Prokopenko）。 Limusa。 1997年有效执行手册。 RamónMontaner Anfruns。管理2000。1998节能。阿格尔-美洲狮-米兰达-鲁夫斯。 Diaz de Santos。 2004年维护。利润来源。让·保罗·苏里斯（Jean Paul Souris）。 Diaz de Santos。 1992年，Kaizen-在质量，生产率和成本降低方面进行了持续改进，毛里求斯Lefcovich-www.monografias.com-2003年内部审计。系统方法和持续改进-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-20042010年生产力管理。约瑟夫·普罗科普科（Joseph Prokopenko）。 Limusa。 1997年有效执行手册。 RamónMontaner Anfruns。管理2000。1998节能。阿格尔-美洲狮-米兰达-鲁夫斯。 Diaz de Santos。 2004年维护。利润来源。让·保罗·苏里斯（Jean Paul Souris）。 Diaz de Santos。 1992年，Kaizen-在质量，生产率和成本降低方面进行了持续改进，毛里求斯Lefcovich-www.monografias.com-2003年内部审计。系统方法和持续改进-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-20042010年生产力管理。约瑟夫·普罗科普科（Joseph Prokopenko）。 Limusa。 1997年有效执行手册。 RamónMontaner Anfruns。管理2000。1998节能。阿格尔-美洲狮-米兰达-鲁夫斯。 Diaz de Santos。 2004年维护。利润来源。让·保罗·苏里斯（Jean Paul Souris）。 Diaz de Santos。 1992年，Kaizen-在质量，生产率和成本降低方面进行了持续改进，毛里求斯Lefcovich-www.monografias.com-2003年内部审计。系统方法和持续改进-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2004生产率和成本降低毛里求斯莱夫科维奇-www.monografias.com-2003内部审计。系统方法和持续改进-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2004生产率和成本降低毛里求斯莱夫科维奇-www.monografias.com-2003内部审计。系统方法和持续改进-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2004
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