介绍。有效的管理模型直到1970年代的第一年都已经过时了，但是与旧的驾驶模型相关的范例是如此强大，以至于直到今天它们仍在大多数公司中完全或部分地生存下来。 ，但因卓越水平而被归类为“世界级”的人除外。
有一点需要澄清，尽管大多数公司决心继续使用旧的范例，即使只是部分，它们也不是过去的公司。这些已经由于缺乏竞争力而消失了，新的公司出现了，但是在他们的管理方式中，老式的生产和销售管理方式得以生存，并且围绕它的一切都围绕着它。
有一个新的信息，它非常明确：“在21世纪，赢家将是那些始终处于变革曲线的顶峰，不断重新定义其行业，创造新市场，开辟新路，重塑竞争规则和质疑的人。永久维持现状”。
定义
基于活动的管理是基于组织活动的规划，改进和控制，以满足外部需求和客户期望的管理系统。
一方面，我们必须强调管理活动和流程的重要性，而不是管理资源和功能。其次，明确了满足和满足市场研究得出的规范以及涵盖，甚至超过客户，消费者和用户期望的重要性。第三个要素是产品和服务以及流程和活动的持续改进，以便系统地，不断地克服各种性能水平。
目的是使活动和流程保持一致，以便为客户和消费者创造最大的增值，最有效地利用资源，并为此实施持续的改进过程。
借助ABM，组织可以用更少的资源获得成果。也就是说，组织可以以较低的总成本获得相同的结果。反弹道导弹通过实施业务和战略方法来取得这种成果。
业务方法旨在通过更有效地利用资源来提高活动的绩效，而战略方法则侧重于将资源集中在那些产生附加值的活动上。它遵循一个基本的原则，即“仅使活动和流程更有效率和效率是不够的，但是首先我们必须非常明确地定义要优化的活动和流程必须是什么”。
基本原则
赋予ABM系统力量和生命的十二个基本原则是：
资源不应该被管理，而是活动。换句话说：“您必须管理已完成的工作，而不是已花费的工作。”
拥有一个数据库，用于统计分析，监视演变和控制结果。
实施水平会计，基于活动的成本核算和ABC预算系统。
利用基于目标的管理，并辅之以平衡计分卡。
进行的活动基于客户的需求，要求和期望，而不是内部设定的目标。这是一种从外到内的思维方式。员工在那里是为了满足消费者的需求，而不是满足其老板的需求。
促进组织扁平化和增强授权。
将资源和能力集中在组织进步的基本和战略活动和流程中。在第三方中开展那些可以为客户和消费者带来更大最终价值的活动。
活动而不是功能的管理趋于消除阻止和限制价值创造的“障碍”。
必须系统地消除非价值创造活动。但是比消除它们更重要的是通过预防和/或及早发现来防止它们出现。
建立一个确保“首次”按照规范生成产品和服务的系统。
促成组织所有成员的参与，并以此方式做出承诺。
促进道德操守和工作纪律，从而不断改善公司的流程，活动，产品和服务。
充分利用每种资源
资源是由活动指定或消耗的，因此，至关重要的是，此类活动应从中牟利。首先，这意味着确定需要哪些活动来开发组织过程，并在此基础上，利用必要和适当的资源，使这些活动更加有效。应避免过度或过度使用资源，并避免以高于实际必要价格，质量和数量的价格使用资源。
根据目标和期限调整活动
实现活动一致的最佳方法是使用平衡计分卡。每个活动和过程的目标不仅必须相互关联，而且不应该相互冲突或具有相反的目标，这在短期，中期和长期目标之间也必须发生。
ABM / ABC推动流程再造
通过更好地了解活动及其各自的成本，得益于ABM和ABC的实施，可以面对流程中的更改和修改，并且必须减少这些更改和修改，以降低成本，改善客户服务，减少时间处理，缩短响应时间并提高公司的盈利能力。流程中的这些更改是通过对它们进行重新设计来实现的。
结论
任何已经熟悉当前流行的新的和多样化的管理系统的人都可以在持续改进，关注活动和过程，通过各种工具进行永久监控，更多使用应用统计数据，团队合作和系统地消除各种类型的浪费。
与传统管理相反，这种融合导致我们现在可以称为竞争管理（CM©）。一个组织从一个管理系统迁移到另一个管理系统的速度和良好程度必须是它将实现的结果。
在一个日益“扁平化”的世界中，优化其活动和流程并更好地与全球流程相互关联的公司（虚拟公司）必须精益求精和繁荣。
在世界各地，来自不同国家和地区的公司都在为创造真正和真实的全球产品做出贡献，质量达到了百万分之几的测量水平，可以按预定的数量和时间交付，价格具有竞争力，产生多样性的难易程度至关重要。
当涉及到生产精益生产时，ABM构成了一种高影响力的工作和管理方法。
参考书目
成本与效果-罗伯特·卡普兰和罗宾·库珀-编辑Gestión2000-1999
基于活动的成本核算-Mauricio Lefcovich-www.sht.com.ar-2006
