具有积极进取眼光的组织能够感知和理解变化及其对参与人员行为的影响。
在人类系统中实现变革的每个阶段都必须发生的过程
除霜（失效）：在此阶段，将产生并巩固变化的力量。
在这个阶段，对现有情况的不满达到了足以决定改变它的程度。焦虑，担忧和动力必须足够高，以证明改变的代价。
通过传播使我们了解现有情况的不足，改变现状的普遍需要以及我们要实现的未来局势的特征的信息，该阶段还提供了减少变革抵抗的最大机会。 。
参与通常是组织抵抗的最佳解药。
通过认知重组进行变更：引入了计划的变更，从组织最容易接受的变更开始，然后逐步进行到具有更大复杂性和范围的变更。
在这一期间（通常是最长且最昂贵的），出现了需要高级管理人员竭尽全力和才能的问题和危险。
新冻结（变更合并）：此阶段可帮助管理层合并其新观点，即，创建必要条件和保证以确保实现的变更不会消失。
在此阶段，高层管理人员的推动仍然至关重要，缺乏这种支持会导致变革过程中的挫折，甚至可能导致该过程的最终失败。
建立持久的变革意味着首先要打开锁或解冻当前的社会制度，这可能意味着一种对抗或再教育的过程。
此外，与重组一样，行为改进也成为一种期望的变化。
最后，他们必须保持警惕并采取适当措施，以确保新的行为状态是相对永久的。
任何变化，至少在一段时间内，需要付出额外的努力，即必须学会在新情况下充分应对，这是工作和关切的另一个来源。
组织对合并变化的反应
更改的效果不是自动的，也不一定等于预期的效果。它通过人的改变来运作；他们是控制您结果的人。有关人员对变更的感受和评价很大程度上决定了他们的反应。
因此，组织者被认为是一个人，他从三个方面的遭遇中寻求自己的整体发展：智力，情感和社会；人们认为组织是应该使人发展的重要空间；为了实现这种发展，它必须是一个需要变革的组织。
组织必须成为沟通和反思的空间，这是组成人们的共同建设的产物。
此外，将文化的变化视为一个持续的学习过程，以人为组织发展的中心。
教育过程可以被认为是一种共享文化和/或知识的过程，通过这种过程可以维持组织现有的文化。
没有事先计划，任何改变都不会成功。另外，确定是否应该由真正感到需要更改的人员发起这些活动。
领导力的影响可能有其局限性，特别是在大型公司中，高层管理人员与运营级别的管理职能相距甚远。
无论如何，当公司处于变革过程中时，必须通过更改管理体系（即驱动公司的多个管理过程，组织结构和管理风格）来重新定位文化规范。
这种情况给高级管理人员带来了新的挑战；但是反过来，它又释放了足够的精力和计划，这将导致组织在商业领域中胜任。
竞争力是将企业家精神与不断学习的能力相结合而产生的一种策略。
在一般意义上，可以说这是一种态度和才能。这是一种以机会可视化和威胁控制为导向的态度。
这也是一项技能，可让客户保持并增加对所提供商品或服务的偏好。
从另一种观点来看，管理与变更之间是相互依存的：可以再次提出，管理与变更同义。传统组织提出了变更项目，以实现稳定和平衡的条件。
当前，变革并没有寻求平静与安宁。相反，它被更改为具有更大的更改能力。现在，变革被解释为组织发展的自然方式。
这些变化已成为适应手段。
几乎所有这些都是由组织的使命和战略危机，以及需要进行调整所驱动的，而不是改变内部组织本身的任何意图。
这种观点反映了组织的变更有时被描述为转换领导者或领导力的过程，然后将其转移到整个公司。
先前的前提提出了以下论点：企业家精神和知识是决定组织成功的两个最重要因素。
组织变革以提高竞争力
组织所面临的新场景是草率的更改，这些更改要求对环境要求具有高度的灵活性和适应性。
从这个意义上讲，变更必须被理解为能够确保组织失败或成功的永久性挑战。
因此，对于公司而言，了解他们面对变化时的成熟度和处置程度非常重要。当反映出员工对新政策的接受，对创新的积极态度以及在先前流程中取得的成功时，就会获得积极的经验。
接受文化变革的关键要素是沟通。通过有效的沟通过程传递价值观，信念。
期望的明确性与组织各个级别上与该主题相关的沟通的开放性以及与要实施的变更过程相关的及时信息有关。
对于许多组织而言，组织变更管理还意味着从一种传统文化转变为一种传统文化，在这种文化中，官僚，动机风格和权力与隶属关系的价值观占主导地位，并且具有顺应氛围;表演文化，可以提出新的想法；人们可以通过认可自己的功绩和出色的业绩来冒险，并鼓励他们设定具有挑战性的目标。
如果分析变更过程的人方面以适应更具竞争性的环境，则可能认为组织的配置，人员团队和变更的植入过程将需要从根本上定位个人特征以做得更好，具有卓越的标准，可以提高生产力和组织效率。
换句话说，至关重要的是，人们必须具有与各自职责范围内的卓越能力直接相关的一系列能力，以保证更大的竞争力。
通信技术的进步是变革的过程
“变化是未来侵入我们生活的一种现象，应从生活，呼吸和经验丰富的个人的有利角度仔细观察。
变革过程中的全球化
全球化被认为是降低成本，开发产品，在国内外市场产生更大竞争力的变革过程。全球化要求对就业，发展和管理原则的国家方针进行重大改变。
全球化的特点是各工业集团之间建立战略联盟，其中包括管理人员在招募，选择有准备的人员时保持警惕，这是驱动组织实现其目标的力量。此外，这带来了使组织成功的主动性，决心和承诺。
今天，组织比以往任何时候都必须成为学习的产生者，以训练和发展使他们能够利用知识的能力。这种前提最近已成为竞争优势，并伴随着组织在瞬息万变的环境中的生存。
市场的全球化，竞争力的提高，技术的迅猛发展以及劳动力的人口趋势和需求，迫使组织以新的视角重新思考和重新考虑人类的发展。
为了经历人类从个人到机构级别的变化过程，领导是必要的，要考虑到导致组织真正转型的认知，情感和行为方面。
最后，领导者的形象和思想对于指导变革过程，实现团队的连贯性和决策的一致性至关重要，这将使组织在市场经济中更具竞争力，每个人都应该拥有相同的机会和相同的风险。
如何管理组织变革
变更管理一词是业务管理全球化过程中最相关的方面之一，因为经理和组织都开始在其环境中面临复杂的变更情况，因此不应以分散的方式加以解决。他们需要一个最小的平台来成功确保组织的变化。
但是，由于涉及大量元素，因此进行变更管理过程并不像一开始时想象的那么容易，除此之外，我们还必须完全确保组织能够吸收变更，并且，特别是，其人力资源应理解其重要性并事实上致力于履行其职责，同时要记住，这是一个连续的过程，必须这样对待，而不是暂时的。
另一方面，有必要对组织进行事先诊断以了解其真实情况，并定义其实际使命和应指导其的战略指导方针，与此同时，它有助于识别可能产生负面影响的那些环境变量。或积极地，在其主要管理领域上，除了潜力本身之外，还可以预期到潜在的障碍，弱点和威胁。
这种诊断必须基于有关组织管理层的一些关键问题的表述，这将使我们能够反思影响组织运作的各个方面：我们做得好吗，我们可以做得更好吗？比竞争更好吗？我们真的准备好面对并应对环境的变化了吗？
经理在组织变革过程中的领导作用
面对组织变革或态度转变的过程，经理的角色必须是领导变革本身，每次成为组织所涉及的所有方面的有远见的，战略家以及出色的沟通者和鼓舞者由于其规模庞大，因此只有在管理团队和整个组织的共同努力下才能实现此过程，并且首先考虑更换经理变得越来越重要，因为如果经理拥有愿意的团队改变而不是致力于改变，这种改变将不会因被动抵抗而发生（这种抵抗支持单词改变，但不参与其中。
尽管如此，环境的新现实抛弃了传统的，僵化的组织的想法，今天需要更具参与性，更扁平化的管理以及更少的等级级别，在这种情况下，所有他们将其集成，整个管理团队更加积极地参与决策制定，并且特别强调基于业务领域功能结构的决策制定团队。
另一方面，新技术的发展和所谓的“信息革命”的日益繁荣导致组织结构的加速变化，同时为经理人树立了新的全球形象。除了具有诸如道德，诚实和正义等基本原则外，主要的个人特征还必须包括更强的适应新环境的能力，国际思维和良好的学习和沟通条件，并且这些基本原则具有普遍性。
组织变革过程中的经理与沟通
组织中负责变更管理流程或态度转变的每个管理者都必须记住，向上沟通比向下沟通要困难得多，效率要低得多，因此有必要记住，不可能有真正的单向沟通，从而改善组织的内部渠道。
尽管理解和指导组织的所有流程的能力对于培养有效的领导能力至关重要，但现代经理不仅必须在整个技术，物流，战略和财务方面占据主导地位，而且还必须赋予其非常特殊的重要性公司的人力资源。
首席经理必须与员工进行有效的沟通，同时投射公司形象并客观评估员工的需求，以使他们更容易吸收自己的企业形象。
现代管理者必须意识到，作为领导者的表现已受到组织内外所有人的密切关注，而正是通过他的举止，态度和个性，它开始渗透到公司的企业形象中。
另一方面，经理必须始终牢记，他不仅必须通过先前由其经理团队（组织的所谓“职员”）过滤的信息来了解组织，而且他还必须变得更加参与并对所有人感兴趣。组织的内部方面，行为和级别，但不一定意味着您不应将职责委派给上述团队来分析问题和情况，管理资源并支持负责人员的需求。
结论
当前的情况已经确定，除了组织文化，变革和技术对人力资源管理的影响之间的简单因果关系之外，所有要素之间都存在相互联系，这会带来隐含的永久性挑战。每个组织都必须面对的挑战。
先前的前提使我们能够强调，在令人满意地克服挑战的程度上，企业管理是有意义的，为此，对不断变化的环境进行管理和控制需要大量的创造力。
对人员的培训和更新进行投资是另一个特别重要的方面，以使其成为转换过程的轴心和动力。
另一方面，当前环境的复杂性充满了竞争，社会问题，苛刻的客户需求，严格的环境法律，并且沉浸在全球化进程中，这使得今天的工作不足。
现在比以往任何时候都更需要思考和重新思考组织，给他们一种方向感，重新设计或优化核心流程，开发合适的组织结构，以便这些流程及时运行，积极使用最新技术来帮助实现对组织的构想。组织。
今天，为工作而工作是生产力低下的标志。更具竞争力的是动力，即朝着目标实现的能量。
在许多组织中，变革努力失败的原因是
，除了言辞外，没有考虑到以人员为中心的变革，并且没有在适应和过程变化之间取得适当的平衡。
至关重要的是，高级管理层必须充分了解其组织中必要的文化价值观，以便它可以通过一项行动计划来促进和加强这些价值观。做出区分后，有必要定义需要更改的内容，以确定组织文化的有利或不利方面。
人力资源经理必须能够支持变革，并将其视为实现组织成功的战略工具。
这意味着要高度以业务为导向，是流程的促进者，必须以客户为导向，并能够预见并主动采取行动。也就是说，保持对未来的愿景，以预测变化以及规划，管理和评估变化后果的技能。
组织必须基于果断的变革理念，使管理人员对效率和有效性具有远见，这使他们有可能根据个人发展创建新的范例，以实现持续改进。
