介绍
管理是规划和制定决策的一种具体方式，它满足了经理们为其公司所希望的未来，应注意的是，它构成了一种机车，拖累了公司的活动（管理过程），例如计划，因此，组织，人员的提供，方向和控制是一个连续的过程，它反映了环境的变化，每个公司都必须适应这些变化，此外，在此过程中，必须建立特定且可衡量的目标，并且要有限制现实可行的时间表。
没有计划，今天的经理无法领导公司，也不知道如何组织员工，资源，他不能自信地领导或期望其他人跟随他，他们没有实现目标的机会，也不知道何时何地去。从路径偏离。
有效地进行计划和衡量是两个紧密联系的行动，对管理至关重要。在日益复杂和不断变化的环境中，重要的是将我们的精力集中在真正增加价值的方面，并使我们能够与竞争对手区分开。杰里米·霍普（Jeremy Hope）（Management 2000，p，13）说，服务活动（如设计，营销和客户支持）现在可以提供大部分价值。
为此，重要的是建立适当的机制，以确保我们的资源与公司目标保持一致，并拥有有效的管理工具，向我们提供有关管理结果的及时和相关信息。
描述
对于销量最高的公司，我们该怎么办？
管理需要短期，中期和长期对特定项目进行反思。在管理的发展中，我们可以定义要实现的目标，并在其中实施所有必要的机制以实现该目标，并使所有工作都朝着同一方向发展。
实施计划包括战略框架的定义，该框架由公司“战略三合会”的组织和方向组成。
在业务领域中，没有确定的行动计划可提高人员的竞争力和绩效，因此有必要根据行动计划的定义来实施该计划。这些是必须实现的具体行动，以实现目标，从而确保成功和合规。
计划过程是公司必须创建的管理系统之一，如果要以效率，有效性和有效性来工作，它不仅是管理的重要手段，而且是管理人员可以通过它创建共同愿景的资源之一。公司将成为什么样的公司。
一般分析
如何开始？
这个过程有助于形成一种企业文化，在没有使用过之前就指示该过程的事实，向公司成员表明事情正在发生变化，该过程正在发生并且该公司正在着手一项计划在专业化方面，由于这种方法提供了指导，因此员工可以实现目标，并且有动力面对可能出现的任何类型的困难。它涉及分析公司的环境，以评估未来的机会和威胁，包括制定目标和建立目标，作为实现这些目标的精确计划。
该计划必须是有效的，不仅要涵盖外部机会，还必须涵盖内部机会，最终目标是制定未来路线，即公司如何计划在市场上竞争？从而有效地竞争和满足它的长期任务
也就是说，该策略使计划具有现实性，因为它构成了指导旨在实现目标的一组操作的艺术，因为该策略是指必须建立的程序。达到目标。必须指出三个层次：
公司级别：由高层管理人员制定，以监视公司的利益和运营，并且由多个部门组成。
业务水平：指对特定生产线的利益和运营的管理，目的是在给定资源和市场条件的情况下，确定业务在市场中应占据的位置以及应如何采取行动。
功能级别：在此策略中，经理负责一项功能，例如生产，市场营销，以便将业务部门的策略以及公司的策略付诸实践。
升级
为什么呢
业务基础是组织行动的指导原则，是构成组织管理层的要素，也因为它们表达了对人员成长和发展的兴趣。杰里米·霍普（Jeremy Hope）（Gestión2000，p，61）提到：“许多第二波公司在设计和提供高质量，合理价格的产品和服务方面已经变得非常有能力”
管理部门的工作复杂，要求高并且具有特殊的风格，这就是为什么管理人员必须发挥巨大的影响力才能实现适当水平的效率和生产力，而有效性的程度则取决于个人的努力，必须具有选择和应用适合给定情况的方法或技术的能力。
管理人员必须履行和开发影响日常工作的基本功能，例如：
人际关系：由于是公司的负责人，并且是正式行为的代表或各个部门的联络人。
它是信息性的：因为它是信息的传播者和有效的对话者。
这是决定性的：因为它是必须执行的最困难和最微妙的角色，因为它必须分配公司的资源。
技能也起着作用，并且与知识部分有关，因为它必须分析，解释和解决复杂的问题。
人际关系：它们在各个层次上均同等重要，因为它们与公司的运营方面有关。
为了进一步扩展这些概念，不应忘记有形和无形的资源，因为从中可以实现公司的目标。
就像Eric Flamholtz所说的那样，管理企业文化，因为所有组织的文化只不过是一套共同的价值观，信念和规范，这些价值观，规范和规范支配着期望员工开展业务的方式。日常。
实施管理模型将使该公司能够对未来进行预测，控制变化，适应市场条件并寻求方法来引导公司的持续改进。
为什么呢
确定实践和管理角色是为了在组织中工作的人员中创建和维持竞争性素质，维持Drucker方针，这表明“使普通人做非凡的事情”。
计划：也就是说，建立一个将所有员工的行动结合在一起的全球目标。例。为了达到一个目标或设定更长的目标（从一到五年不等），他们必须生产多少个单元。
组织：意识到必须完成的任务，即建立不同工作之间必须存在的关系。
人员配备：填补职位空缺，以发展组织所需的工作。
领导：知道如何提供足够的动力和领导才能，以带来鼓励和成就与合作的精神。
控制：保持警觉并检查一切是否按计划进行。
这个过程或周期是经理在公司中必须执行的过程，因为这会使他们忙于工作以及他们必须承担的角色。
每个公司都必须评估自己的战略计划，并确定其是否得到有效利用。如果管理过程未产生期望的结果，则应更改或改进该过程。肯·布兰查德（Ken Blanchard，《企业家在分钟》，第163页）中提到，要保持结果与关系之间的平衡，应考虑以下几个方面：理想的服务，服务文化，友善，乐于接受，赋权。
如果您选择战略计划，则第一步是评估公司的未来机会，并分析和定义公司的业务类型，了解公司的市场和客户需求。
在客观，合理地分析竞争时，这构成了竞争成功的前提和必要条件，因为我们必须从经济，政治，法律和文化等方面对环境的趋势进行分析或探索。 ，因为它们会影响公司的未来。
下一步是从市场，产品和服务，资源，操作系统，管理和业务文化的角度评估公司。
第三步是基于对环境的探索和对组织的评估，准备一份管理计划，也称为战略计划或战略发展计划。（任务，部门结果，目的，目标，计划行动）。
任务和业务基金会描述了公司的业务。公司愿景描述了未来的业务。视觉吸引情感。他们用隐喻，符号和感觉来描述未来。视觉是吸引人的非常有力的影像，就像在漆黑的夜晚，光吸引昆虫。
无论我们的计划有多出色，如果您的进度没有得到定期评估，那么如果您急于更改，该计划将失败。人们喜欢从事那些重要的事情。如果没有人询问计划的进展，人们会认为计划产生的活动并不重要。在此阶段，监视过程可能是最重要的步骤。
下一步是准备预算，也就是说，将总体计划纳入财务语言，最后是管理层审查，该程序是评估组织绩效的程序。
什么时候做？
有效的后续评估要求流程所有者将所有必要的支持信息带到会议上。必须首先评估业务的基本方面。
管理指标的使用是重要前提之一，因为这些条件使您可以保持警惕，以保持公司内部所有流程的安全。这些指标旨在评估所有流程并明确定义其行为，同时构成决策的基本要素，它们有助于提高内部和外部客户的期望。现在让我们谈谈公司的观点，我们可以将其定义为：
竞争角度：通过分析与行业行为，供应商和客户的议价能力，替代品的威胁，竞争激烈程度和企业或每个部门进入和退出的障碍。因此，它们是业务持久性，增长和盈利能力的指标。
财务角度：一组指标，可以根据组织的所有者的盈利能力，坚固性，特别是组织产生的附加值来衡量组织的绩效。
内部观点：被理解为衡量内部流程的效率和有效性的一组指标，这些指标通过促进组织相对于市场和客户的绩效来产生的价值来衡量。
人才观：指用于衡量持续改进和吸收组织学习的过程的一组指标，以针对组织的市场和增长的创造力和创新来解释。
根据Koonts / O'Donneli所说，战略方法是在当前状况和期望的未来之间架起桥梁的行为。
通常，所有这些方面都将按预期方式运行，因此，监视过程的这一部分应相对较快；您不需要花太多时间在进展顺利的事情上。另一方面，如果业务的基本方面的绩效在所评估的期间内超出了预期范围，则流程的所有者必须描述情况以及为解决问题并防止再次发生所采取的措施。
在审查了基础知识之后，应该评估实现未来目标的进展。应当通过将预期实现的结果与实际实现的结果进行比较来进行此评估。任何偏差都应进行彻底分析，直到找到其根本原因。
在对根本原因的理解基础上，应讨论对未来的影响，直到在预期的期间内达成预期结果的协议，直到下一次随访为止。
随着时间的流逝，很明显原始目标将无法实现。这可能是由于业务环境的变化而引起的，可能需要更改计划；还是因为低估了所需资源的事实。如果发生这种情况，应使用监视过程来记录更改，而不是重新创建新的战略管理。这样做可以防止对它进行不必要的修改或忽略，因为它不再反映当前情况。
Menguzzatu和Renua在他们的《公司战略管理》一书中评论说，公司之间竞争的分析可以从两个角度进行。一方面，同一战略集团中的公司之间发生竞争。另一方面，竞争属于不同战略集团的公司之间发展，因此能够在需要确定现有战略集团的情况下进行此分析。
当我们遇到相关主题时，技术会对当前企业或公司的竞争力产生巨大压力，而这些企业或公司面临着不断缩短生产周期，提高产品质量，降低成本，提高灵活性的挑战。 ，而这一切只是为了保持生存。
Donal Maclean在其关于技术进步和战略联盟的文章中指出，无论是在战略层面还是在运营层面，创新管理都是当今大多数组织的中心。
根据今天所说的话，我们必须将竞争力理解为公司系统地保持比较优势的能力，使公司能够达到，维持和改善其环境中的某个位置。
竞争力会影响公司提出和发展任何主动性的方式，这显然导致了业务和企业家模式的发展。
比较优势在于管理公司所拥有的资源，知识和属性等的能力，以及竞争对手所缺乏的能力，或者在较小程度上使他们可以获得比更高的回报的能力。他们的对手。这些概念的使用要求对环境和战略态度的持续关注。
另一方面，竞争力的概念使我们想到了``卓越''的概念，即具有效率和有效性的特征。
一个组织，无论其活动是什么，如果想长期保持足够的竞争力，就必须早晚采用“战略计划”过程。此过程的功能是系统化和协调组成组织的各个部门的所有工作，旨在最大程度地提高整体效率。
为了更好地解释这种效率，请考虑竞争力水平：内部竞争力和外部竞争力。
内部竞争力是指从可用资源（例如人员，资金，材料，思想等）以及转换过程中获得最大绩效的组织能力。在谈到内部竞争力时，提出了必须与自身竞争的观念，以此来表达其不断努力和提高的水平。
外部竞争力是针对组织在市场或它所属部门的背景下对成就的阐述。由于参考系统或模型对公司而言是陌生的，因此必须考虑环境中的外部变量，例如创新程度，行业活力和经济稳定性，才能长期评估其竞争力。术语。
一旦达到外部竞争力水平，您就必须基于产生新的想法和产品并以此方式在市场中寻找新的机会，以保持自己的未来竞争力，因为：
- 竞争能力是指为公司带来可持续的利益；竞争能力是不断提高质量和创新的能力；竞争能力与生产率密切相关，因此，必须像人力资源一样充分整合投资。同样重要。
在日益开放的经济中，世界正在经历加速变化和全球竞争力的过程，而这一框架要求彻底改变企业管理的重点。波特（Competitive Advantage，p，51）提到：“公司获得竞争优势，以比竞争对手便宜或更好的方式进行这些具有战略意义的活动”
在变革的这一阶段，公司寻求提高生产率，提高效率并提供优质的服务，这迫使管理人员采用参与式管理模式，以人为要素为基础，开展工作。作为一个团队，以提高竞争力并充分响应各级对最佳质量产品和服务不断增长的需求，从而提高效率，速度和质量。
今天，由于与信息社会和新的知识经济相关的新概念，知识的作用已发生了显着变化。
讨论区
在日益复杂和不断变化的环境中，重要的是将我们的精力集中在真正增加价值的方面，并使我们能够与竞争对手区分开。为此，重要的是建立适当的机制，以确保我们的资源与公司目标保持一致，并拥有更有效的管理工具，向我们提供有关管理结果的及时相关信息。
高Ka（John Kao）表示，这是创造力的时代，因为越来越多的公司被迫部分或全部重塑自己，以实现增长。
这些是要实现目标并因此确保成功遵守战略框架要采取的具体行动。战略方针流程是公司必须创建的管理系统之一，如果它想有效地工作，它不仅是重要的管理工具，而且是管理人员可以通过其建立共同愿景的资源之一。公司可以成为。
该计划必须有效，不仅要涵盖外部机会，还必须涵盖内部机会，最终目标是制定公司的未来方向，即公司如何计划在市场中竞争，从而有效地竞争和满足它的长期任务。
规划过程必须是一个集体过程，一大批有能力的头脑参与其中，使他们能够达到竞争地位。质量的目标是将改进与客户的需求联系在一起。有人说，质量是提高生产率的最有效策略，同时也是赢得客户的最重要因素，因为您只能与质量竞争，而质量必须在所有流程中都存在。
主要目标是加速绩效的提高，这意味着要建立满足不同利益群体的策略，顺便说一下，流程的持续改进是非常重要的因素。
在环境的紧迫性中学习变化的能力无非就是对变化做出快速反应。变更必须在组织内保持不变，并且必须以技能和有效性进行管理，也就是说，将实施管理技巧，该技巧与制定的策略以及与之相关的业务文化有关。今天，它们对于成功管理您必须操作的环境中的变更至关重要。
另一方面，知识管理是产生竞争优势的新趋势，这反映在改进流程和降低成本这一事实上。也就是说，通过减少错误来提高效率。
围绕知识管理的主要问题是大多数公司缺乏知识，而现在有效的知识管理模型可以产生这种潜力。
知识管理是一种文化变化，影响组织，人员，流程，技术，其最终价值或结果清楚地反映在损益表中。重要的是要看到有很多公司，特别是在发达国家，已经将内部知识管理应用于其业务流程，甚至有些公司甚至将组织的知识资本纳入了损益表。
今天，我们正处于知识时代的第一阶段。这些智力资产将使公司的价值与众不同，从而在其市场价格中提供更大的附加值。
知识管理以人为本，因为它促进了沟通和关系，并给组织，国家和社会带来了新的挑战；它是基于组织内部创建的知识传播的支持过程，并允许有足够的基础来创新和改变整个宏观经济环境。
知识管理涉及获取，使用和改进知识以实现组织的发展，创建一个允许在员工之间共享和转移知识的环境，以便他们可以使用它而不是重新发现它，这就是Rodolfo Faloh所看到的。 ，在2001年第6卷第2期为科技信息杂志撰写的文章中。自1990年代初出现以来，知识管理已成为圈子中的热门话题。管理，因为它被视为未来的管理重点。世界经济发生了巨大变化，边界不再限制生产过程，因为地理距离不再使我们与国际竞争者隔离。忽略环境中发生的事情，就像坚持从水中游泳，而忽略我们对此的想法和感受，就像否认我们自己存在的原因一样。
根据彼得·德鲁克（Peter Drucker）的观点，在以知识为基础的公司中，正是个人工人的生产力才能使系统高效。在传统的工人团队中，个人为系统服务；在知识型员工团队中，系统必须为员工服务。
另一方面，它表明协作被认为是竞争成功的关键，而伙伴关系是领导力的标志。开发和采用新技术不是改善新硬件的简单问题，而是引进和持续改进公司软件的复杂过程。保留了过去已产生收益的实践和流程，并且只有在没有其他选择的情况下才会更改。因此，与传统的智慧相反，成功并不总是导致成功。
波特为动态理论模型提供了一些基础：创新必须被视为一个连续的过程，而不是一种从一种有序的平衡状态转变为另一种平衡状态的方法。
Elaine Monkhouse和Chris Pierce评论说，越来越多的支持者认为创新将成为未来的竞争工具，而朝着质量迈进的卓越驱动将成为企业生存及其许可证的必要条件。操作。随着创新步伐的加快，管理人员面临的挑战不仅来自产品和流程创新。可持续竞争优势的唯一来源可能是战略创新，它创造了另一个时代无法想象的行动组合。
如果观察到该国的当前状况，关于经济和商业竞争力，就会发现，在许多公司中，缺乏商人和学者在国家一级开发的有关当前管理技术的研究。作为国际。
Jeffrey Lickson在他的书中评论说，科学方法是帮助我们获得质量的非常重要的工具。持续质量改进涉及一系列实验，旨在研究我们工作流程的重要方面，这些方面会影响我们为客户生产的产品。
最后，彼得·德鲁克（Peter Drucker）指出：合格人员与素质较低的人员在质量上有所不同。确实，从事知识工作的人占人口的少数，但是他们正在迅速成为最独特和众多的群体，并且已经是最大的财富创造者。说实话，任何企业的成功和生存将越来越取决于其人员和知识。
建议
从哪儿开始
确保组织的未来是保证就业，它要求人才成为企业的关键，因此，各级集体意识的牢固形成将保证组织的发展，非竞争性组织则不会他们有未来，有准备的人将生存。
如果目标是生存，管理人员，工人必须统一努力以提高竞争力，也就是说，人们必须愿意在基于集成的新组织理念下进行合作，协作，做得更好，实施新的改进。和人们的互动。
为了能够销售更多产品，质量体系的实施是很方便的，因为公司必须按照先前建立的规范和质量标准同步工作，即人力资源使用允许他们进行生产的工具消除错误，从而确保服务质量，不应忘记这样做的目的是使客户满意，因为客户是质量的最高判断者，因此，这是最好的机会能够出售更多产品，并顺便改善公司以应对全球化
组织的成功取决于公司的管理方式和对人力资源的处理，人员是业务的关键；因此，必须将它们整合到一个激励性的项目中，使这个项目令人愉悦并且感觉像自己的项目。
管理者的使命在于充分对待人力资源，以确保未来，这意味着在对待变革的抵制和提供扎实的培训的基础上，对所有级别的所有人进行专门培训群体意识。
技术培训还不够：必须制定个人成长和人际关系计划，以保证组织发展及其生存。非竞争性组织没有前途，也无法期望继续在市场中生存。
变革是不断发生的，而且变革越来越快，今天做出的决定无法在明天发挥作用，因此人们对变革的抵制是公司的最大敌人，被迫进行变革。他们是竞争和生存所必需的。
结论
社会面临的主要挑战是组成社会的组织的持续改进。
人力资源管理有助于改善组织的发展。
为了发挥作用，人事部门需要实现有时有时会冲突的多个目标。 （由于缺乏人力资源合作与培训，这种情况发生在厄瓜多尔等国家，我注意到了这一点，但在其他已经有人将人力资源视为发展轴心并具有在RH的管理范围内设法达到更高的水平）。
有必要面对组织的社会和个人需求，这些目标可以通过各种人员活动来实现，重点是保持，使用，评估和维持一支有效的员工队伍，即发展诸如以下方面的素质和技能：沟通，做出决定，工作态度，口头沟通，良好的判断力，成熟度，工作习惯以及最终的人际关系。
充分的人力资源培训，使他们能够出色地完成工作，这将导致他们所担任职位的完善。
不容忽视的是，工人的文盲率不断上升，以及劳动力的老龄化，应当指出，在我国厄瓜多尔，我们仍然遭受这些祸害，有必要强调彼得·德鲁克所说的话：我认为，普通百姓在做好准备和奉献上做非凡的事情”，我认为新兴国家可以实现这一思想。
最后，就我认为正确使用人力资源而言，这与领导力，甚至与创造力有关，这需要耐心，而且有必要考虑如何发展它，在私人机构中，您可以做的事比在私人机构中做得更多。在公共机构中，现在是时候利用这种资源进行更多工作了，因为从某种意义上说，它们已经成为劳动力的一部分，除了适应并参与机构中的这一要素之外，别无其他方法，前进是我们的目标。为了开发人力资源，这使我们得以改进并实现计划。
结语：
人力资源开发（新加坡）：
由于绝对缺乏自然资源，即使从马来西亚进口饮用水，新加坡也几乎完全依靠其人口的才能和技能来发展经济。在这种情况下，教育和培训一直是这个小国经济成功的基本支柱。
新加坡的人力资源开发战略遵循三项基本原则：第一，教育每个人发挥最大潜力。第二，发展一支能够满足全球任何行业需求的员工队伍。第三，培训和更新必须是连续的。管理专家和新服务经济的先驱卡尔·阿尔伯特（Karl Albercht）已经说过：“只有在超出客户期望的满意程度时，才能提供卓越的服务。”
一般书目
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