借助本指南，我们可以系统地描述服务提供商公司及其组成部门的特征，将其目标与客户的目标联系起来。
介绍
近几十年来，在世界范围内，服务提供的增长率远远高于工业生产的增长率。发达国家和发展中国家对PTB的贡献也是如此：事实上-在其中-通过提供任何工业产品的外部和内部，直接和间接服务而产生的成本百分比要高得多50％。
另一方面，各种活动的技术化和自动化程度不断提高，对服务的提供产生了如此大的影响，以致与远程信息处理，内部网和互联网的暴力扩展一起，也开始对服务产生影响。通过超额结算或其他方式为家庭提供的服务越来越多：在发达国家，这反过来又对传统秘书支持的减少，服务的规模和潜力产生了影响办公室和商店，城市和城际交通和能源消耗等。
我们在工业和服务公司咨询方面的广泛和丰富经验使我们能够确保，总的来说，真正满足其客户需求的服务公司的管理更为复杂：这种复杂性随着无形资产或无形资产的增长而增加。提供的服务的公共或非营利性质。相反，垄断性质会降低它。
两种通用的服务类型也发生了类似的情况：第三方需要客户提供的服务，但他们不一定想要拥有这些服务，并且困扰着他们付款，因此提供给客户真正满意的服务要比提供服务复杂得多。客户觉得他们需要和想要并愿意付款的服务：客户不购买服务，而是为了获得良好的感觉而付款，因为满足了需求，因为解决了问题……那么通用产品的销售方式是什么并购买了？提供了服务或满足了需求？有什么区别？感知和感觉还是现实和事实？
在提供服务时不可避免地存在一个典型的难题，但这并不是总能解决，而且解决起来还不那么……
随着用户在各种服务中对低价格和更高满意度的期望越来越高，随着用户对质量和机会的需求增加，上述挑战变得更具挑战性。
上面这些都不是委内瑞拉的异国情调，因为尽管程度较小，但与服务相关的所有事物都在增长-尽管事实并非总是如此，但在某些情况下却有所恶化-本国和外国用户的需求正在增加：实际上，石油的开放开始通过外包或其他方式对新的和更好的服务的需求和供应产生强烈影响。实际上，我们在这方面不能不考虑PDV Servicios在国家一级的配置和能力。
尽管有上述规定，但在委内瑞拉，与服务公司管理相关的教育和培训的具体提供却没有增加或更新，这与不断增长的需求和各种服务的提供成比例：在某些情况下，这种情况经常发生面向服务的管理开发活动使用了针对工业公司的示例或精心设计的案例，参与者必须将其“翻译”到其感兴趣的部门，但这并不总是有意义或不可能的。
服务战略管理
正如有关该主题的另一篇文章所述，这是一门流行的学科，它融合了许多新方法，这些新方法使传统的战略计划和管理控制变得过时。
我们还提出，战略管理的目标是使实施战略的管理人员更加成功：将成功理解为在管理中实现高性能，从而在给定的背景下遵守负责组织的愿景和使命。价值。
战略过程既涉及通过愿景，任务，目的和目标建立您想要实现的目标，又要制定实现这些目标的战略，适当考虑可能发生的情况（以前假设的情况）以及资源-不同类型-这将是必要的。
通过将公司外部审查（市场机会和威胁）的结果与内部审查（内部优势和劣势）的结果相交叉，我们可以根据我们的竞争优势制定竞争性定位策略。和我们的竞争对手的核心竞争力：雄心勃勃地定义我们的战略目标，以赢得客户的青睐。
这是使股东，客户，工人和其他利益相关者的期望保持一致的战略过程的一部分，并了解如何通过卓越的过程满足他们的期望，从而为所有人创造价值：这涉及加强，调整或更改结构，系统，符号，价值观，人员和能力，负责任地重新分配提供竞争性，生产性和利润性服务所需的责任和资源。
这也是使主角及其盟友（在对手和冷漠面前）知道，理解和分享该战略方针并在实施过程中满怀激情地作出承诺的过程的一部分：这更多与领导情感和参与者对管理实物，技术和财务资源的感觉。
另一方面，战略过程包括不断评估和规范管理，将结果与目标进行比较，从偏差中确定产生这些原因的原因：这些原因可能源自已执行或未执行的操作，但也可能源自不一致。归因于策略或战术的制定，场景可视化等的策略。或观察者及其行为或不行为或行为方式的不正确观察世界或局势的方式（双环学习导致采取更大的战略调整行动或简单的反复试验）。
有什么区别？
从服务交付管理到工业生产管理的根本区别之一是，服务提供者与工业生产者之间的客户联系程度要高得多。
工业生产商通过分销和营销网络达到其产品的最终消费者，并有可能积累中间库存以缓解需求波动并吸收最终的质量问题。
另一方面，提供服务意味着与借款人的接触程度不同，所有这些都与借款人有着非常直接的关系：实际上，服务范围可以从医疗和美容服务提供者的密切联系到“远程”。的电力或有线电视服务提供商，但是在其中任何一个用户中，用户都会立即意识到几乎任何影响服务提供商或其提供的服务的问题：鉴于生产和消费之间的同步性，中间缓冲区，可以克服这种情况，而不会直接影响提供给用户的服务。
因此，制定和实施服务交付策略对于以竞争优势确保始终如一的高质量和客户满意度，以及对双方都有利的价格和成本，具有更大的重要性。
战略考虑
因此，根据贝尼（服务管理和市场营销的全球领先专家之一）的说法，服务策略必须整合四个原则：
- 服务可靠性：可靠性等级；安宁，可用性，安全性和同理心。给客户带来惊喜的地方：细节和额外的努力得到了客户的赞赏。克服失败：加快发现，解决和预防以及建立关系的公平性：不仅遵守法律规定。
此外，Beny提出了通过组织，技术和人员实施服务策略的建议：
- 组织：结构，系统，符号，价值观，人员，能力，职责和资源分配的和谐。技术：将自动化和控制应用于材料，方法和信息，以改善所提供的服务。人员：在提供服务，竞争人才，开发提供服务的技能和知识，增强能力和团队合作，绩效评估和可变薪酬方面的关键能力。
可以以树的形式将要以人的能力为目标的目标链接或连接起来，并配置公司的Balanced ScoreCard的“人或学习与成长的观点”，这一观点必须与“卓越的观点”联系在一起。满足客户和股东所需的内部业务流程。
因此，与这些方面有关的最重要的考虑因素，才能使客户赞叹！基于促进：
- 可靠性：以安全，谨慎和守时的方式提供承诺服务的能力等。从第一刻开始。有形性：物理设施，设备，人员，材料，通信等的外观和一致性。可用性：可访问性和良好的信誉，可以满足客户的需求并为他们提供及时的服务，及时履行他们的承诺。安全性：员工的知识和礼貌及其赢得客户信任和信任的能力；同理心：情感，热情，关心客户的个性化关注，理解客户所处的情感并因此表现出情商。
平衡目标
所有这些衡量“客户满意度”的质量目标都可以通过比率来表示，并以树的形式链接在一起，从而有助于构建服务公司的Balanced Scorecard©的“客户视角” ：高水平的“客户满意度”将有助于客户留存率和新客户的获取，这反过来又可以增加市场份额，从而增加销售量，因此“满意度”股东»。
现在-要真正做到卓越-还必须在导致提供服务的流程中以优质，有效和高效的方式实现服务质量，以实现高水平的生产率，从而能够按成本价出售服务/对客户有利，对生产者有利。
以100％的生产率提供的服务的单位成本与所提供的服务的实际单位成本之间的比率，使我们能够计算出工作所处的生产率水平：如果无法实现，则不可能实现100％的卓越同时在提供服务的过程的质量，有效性和效率方面的卓越水平。
与人的能力密切相关的这三个主观可以通过衡量提供或使用的服务的属性的指标或变量之间的比率来衡量。这些流程卓越目标可以以树的形式链接或连接起来，并配置服务公司的Balanced ScoreCard的“内部业务流程”：通过服务质量将与“客户满意度角度”，以及通过生产力和成本获得的收益将与“股东满意度角度”联系起来。
放在一起
我们先前的发展使我们能够总结出需要进行战略性设计和实施的主要方面，以便通过基于能力和适当技术的出色内部流程来满足客户的需求。
这意味着要通过出色的（生产性）过程为客户创造价值（满意度），这反过来又需要为工人创造价值（激励，培训，理解），以与他们通过创造价值相一致他们的能力，但除此之外，所有这些都必须加以组织，以通过为股东创造价值来充分满足股东的需求。
股东满意度既需要产生形象，也需要与社区建立良好的关系并增加经济/金融价值。
可以通过EVA（经济增加值）来衡量经济增加值：纽约州斯特恩·斯图尔特（Stern Stewart）创建的有趣且有用的方式（税后净营业利润减去固定在用于产生的净营业资产上的资本的总机会成本）效用）。
如果我们将EVA作为一棵树与确定它的驱动变量（中间目标）联系起来，我们可以配置我们感兴趣的公司的BSC的“股东视角”，并从中分解出-其他3个观点。这不仅可以综合服务公司的一系列战略目标，而且可以反映其愿景，使命和战略，从而有助于实现价值创造杠杆，我们应该在其中支持我们的服务管理，以确保业务成功。我们想要的成就：服务公司战略管理的最终目标。
借助本指南，我们可以系统地描述服务提供商公司及其组成部门的特征，将其目标与客户的目标相关联，使他们的需求在竞争中得到满足，为我们提供的最佳服务，流程生产性地生产这些服务，将意味着这些流程的需求以及我们应聚集的供应商来满足他们的需求，并为提供服务的盈利性提供组织特征和足够的基础设施。
此外，我们应该制定业务计划，建立我们的营销和销售，服务提供，设施维护，供应和采购，人力资源，行政和财务计划，并建立管理保证机制。这使我们能够根据成功和错误向我们指出的战略学习来调整路线和前进：挑战是尽管呈现或感知的场景动荡，但仍要寻求非常高的性能，乌托邦就是要考虑在没有建立活力的情况下实现它，在步行时没有开路…
