战略成本管理

这项工作假定了战略成本管理方法的协作类别，我们认为这是一种有效的工具，同时还应用了新的成本趋势。我们正面临着所谓的知识时代，在变革时代，我们希望获得的时间和成果被视为永久和持久的。

我们传统的会计系统的主要目标是面向会计信息的第三方用户，称为第三方，银行，DGI，投资者等。可以从资产负债表中显示的会计信息中，从一系列决策数据中进行培育。但是这些信息带来了极大的不便，它是相对于过去的，从某种意义上说，这使它无法做出关于未来的决策。

因此，会计的主要目标是提供及时，真实，可靠的信息，但要以决策为导向。

换句话说，我们面临着一个难题，有些会计系统记录了过去，而我们必须或试图为将来的决策供养自己，而这些决策在当今永久变化的世界中，在专家看来，不足以遵从这些目标是我们遵守的标准。

决策是将来将要采取的行动，无论是近距离还是远距离，都必须得到信息的支持。为此，我们必须区分数据信息和知识。数据是一个孤立的事实，描述了现实和/或时间上的空间情况。信息是以逻辑和有序的方式对数据进行系统化。知识是对这些信息进行的工作，因此获得了对其进行验证的后续开发。

放这样的话，无论是在管理层面还是在运营层面的决策，都需要从系统中获取信息，这些信息可以用来制定准则和标准，这些准则和标准经过组合和系统化，可以使我们将行动指向未来。

从这个宏观思想出发，已经开发出了一系列技术和方法，可以部分解决所提出的难题，并指导我们获得对于决策至关重要的信息。

战略成本管理就是其中之一，它的重点是非常特殊的，因为它的作者已经将战略问题纳入了成本范围，这已经很新颖了。

方法

在制定GEC主题之前，我们必须清楚地了解所谓战略的概念，然后既了解目标，方法，系统的优缺点…

应将战略作为指导原则纳入组织，公司或所考虑的公司或业务部门的指导下。

愿景和使命

建立和维护本组织有两个决定性的步骤，第一个是对未来构想的凝结，第二个是将这一构想转变为定义该组织的宗旨或存在理由的使命。

该愿景以非常通用的术语总结了其价值和期望，而没有对将使它们实现的战略做出具体说明。

公司愿景为组织内部和外部的各种利益持有者提供了纽带。

愿景的发展具有其自身的特征，即如果不实现会导致整个组织整体失败。首先，愿景的发展必须与整个组织共享，也就是说，它会产生承诺和热情，因为它要求在时间上进行艰巨而昂贵的过程。

其次，愿景发展及其后续适应的协调领导者必须致力于我们今天生活的永久性变化结构，否则存在发展僵化结构的风险，这是由于更好地确定目标而无法实现其目标的风险。您已经实现的愿景，也就是说，您必须将愿景出售给整个联合国。

这将我们带到了第三个特征，即领导者必须认识到改变过时的愿景的复杂性，以便它可以反映新的现实。

从这一愿景出发，我们必须确定本组织的使命，为此，我们必须回答以下问题：我们存在的理由是什么？这意味着对股东和投资者的利益有更广泛的满足感，其中这意味着人力资源和本组织客户的满意。因此，它试图以独特的方式以某种方式为具有内部利益的同一个组织和外部利益做出贡献，以创造独特的价值来源。

换句话说，使命必须传递组织整体的基本价值观，并转化为行动方式以实现愿景。

我们将简要回顾组织的使命声明应包含的内容，以作为说明性而非详尽的清单。

公司产品或服务Markets Technology公司目标基本理念和/或价值观我接受公司具有自己的公众形象，希望退出社会等。

这些声明必须以愿景为依据，并正式编写并传达给整个组织。

在某些工作中，业务部门可以提出以下三个任务。

建立：此任务的目标是以牺牲短期收益和现金流为代价来增加市场份额。执行此任务的业务部门将使用现金，因为产生的资金流量不足以满足其投资需求。维护：此任务的特点是保护业务部门的市场份额和竞争地位。在高市场份额和高增长部门的情况下，它是理想的选择收获：这一使命意味着即使不牺牲市场份额也要使短期利润和现金流量最大化的目标。

目标

根据我们对任务的确定（我们已经简要回顾过），确定了目标，这些目标是组织进行的工作所针对的目标。根据每项的执行时间，它们可以分为三种类型，即短期，中期和长期，每个组织确定对它们中的每一个而言合适的术语。

目标的主要特征是，它们必须在时间和数量上是可能的和可测量的，以便制定出可以明确衡量目标的策略。

策略

我们如何定义策略？

原则上，它代表组织为实现关于未来的梦想所做的努力，如何根据需求和竞争对手的期望将其产品定位在先前定义的市场中，如何满足客户（主要参与者）的需求战略发展，如何发展内部和基本能力，如何建立协同效应以提高您的竞争潜力等。

战略一词是指将组织的活动调整为适应其运营所在的环境以及所拥有的资源。

为此，我们必须将自己置于三个不同的级别中，各组织在其中制定策略。

它是商业领域中的第一家公司，它寻求在其特定分支机构，商业，行业和/或服务中发展可持续的竞争优势。本课程重点关注米歇尔·波特的理论框架。

其次，注意力集中在内部组织职能管理的职能层次上。（财务，成本，营销等），通过调动基本技能来增加商品和服务的价值。»此时，价值链出现在场景中。在这里，公司可以细分其具有战略意义的活动，以便了解成本行为以及当前和潜在的差异来源。»（米歇尔·波特1980）

第三，注意力集中在公司战略或多个业务部门上，这里定义为那些通过熟练地结合公司或业务部门的投资组合来寻求组织协同作用的战略。

分析了战略制定的三个层次，并按照迈克尔·波特（Michael Porter）的方案（将其概念化）作为经营单一工业活动的组织的决策，这意味着为每个战略业务部门制定战略（ UEN），或由不同部门或产品运营的公司

该表述本身会回答以下问题：我们将如何在这一工业，服务和商业分支或产品中竞争，以实现可持续的竞争优势，从而获得高于平均水平的利润？

建立了配方的分析机制，以评估形成工业，服务或商业环境的五种竞争力。这五种力量是：

新公司进入市场的威胁供应商的谈判能力买方的谈判能力使用替代产品的可能性当前竞争对手的竞争。

它们每个都有其特征，弱点和优势，这些都会影响策略的制定。

一旦建立了分析机制并考虑了提出的方案，我们就可以分析提出的不同策略，以便随着时间的推移创造可持续的竞争优势：

成本领先：与竞争对手相比，注重实现低成本。这可以通过规模经济，学习曲线的影响，开发和研究成本的最小化等系统来实现。差异化：主要强调差异化或区分业务部门提供的产品，从而创造出客户认为与众不同的产品或高于竞争对手在某些情况下，差异是由客户感知的，并且使最终价格具有溢价，重点是：试图细分市场并仅吸引组织的一组消费者或购买者。这是利基市场的例子。

从提出的概念中，我们将能够推断出战略与成本之间的关系是什么，以便能够阐述所谓的战略成本管理。这寻求传统会计的新方法，形成战略远景，其目标是实现成本与价值链之间的一定程度的整合。

从认为会计本身不是目标而是相信仅是帮助实现业务成功的一种手段开始，并从这个概念出发，推断应该根据预期的作用来评估成本系统遵守，这意味着必须开发系统详尽的管理控制工具。

在对传统会计和GEC进行比较时，我们可以看到两者都有不同的目标和特征。

我们可以建立下面的比较表

传统会计管理策略。费用

分析成本的有用方法

成本分析目标

成本行为

取决于产品，客户和功能，尤其是内部。

增值是关键概念

他们是三个。

异常记录保存管理故障排除。

它基本上是产量的函数：

可变成本，固定成本，合并成本等

取决于整个价值链的不同阶段。

非常注重外部。

增值是一个有限的概念。

所有这三个组件都存在，但是添加了低成本或差异化的战略组件。

成本是战略选择的函数。这些都是结构和功能上的因果函数。

我们可以提出一些问题，以便为这种解释增色，以便就成本会计的有用性和战略成本管理的有用性得出结论。

我们必须问自己，传统的成本会计是否满足明确的业务目标？如果成本系统增加了实现被选择目标的机会？和…

如果成本系统有助于实现这一目标，则该战略在战略上符合公司的总体目标。

答案显然是有力的。没有。这意味着GEC可以肯定地回答这些问题，并且可以在现实不断变化的时候整合一个不同且从根本上有用的系统。

我们如何将这些概念与GEC联系起来？

首先是对它进行定义，为此，我们表示»战略成本管理是一个连续的，周期性的过程，该过程包括制定策略，传达这些策略，制定和使用策略来实施这些策略以及制定和建立用于监督该策略的控制措施。前阶段的成功。因此，会计信息对于该周期的每个阶段都是有用的。

我们将简要解释先前公开的定义的每个不同过程。首先，会计信息是进行财务分析的基础，这是评估替代策略过程的要素。第二，报告是将这些策略传达给整个组织的重要方式之一。第三，在制定支持整个策略及其实施的特定策略时，基于会计信息准备的财务报告是支持该策略以实现以下目标的要素之一达到预期目标。

第四，对经理或不同业务部门的绩效评估通常取决于会计信息。

我们可以用另一种方式将GEC定义为负责搜索公司成本结构的复杂知识的领域，以便随着时间的推移获得可持续和持续的竞争优势。

其中，会计基本上用于促进业务策略的开发和实施。

哪个具有GEC的基本组成？它们是三个：

价值链分析战略定位分析成本原因分析。

价值链

如前所述，迈克尔·波特（Michael Porter）在其《竞争战略》（1980）中提出了这一概念，其依据是每个业务部门都必须基于成本，差异化或两者兼具而不断发展竞争优势。

价值链分析始于认识到每个公司或业务部门都是“设计，生产，销售，交付和支持其产品的一系列活动”。通过分别分析每个价值活动，管理人员可以判断每个活动的价值，以便为公司找到可持续的竞争优势。

通过识别和分析公司的价值活动，管理者可以发挥其竞争优势的基本要素，因为每项活动的效率和有效性都会影响公司低成本战略的成功。，差异化或重点。

活动可以分为两种类型，主要类型和支持类型。首先是内部物流，运营，外部物流，市场营销和服务。可以将这一系列活动想象为一系列相关活动，从原材料或生产过程的投入物的到达和存储，将其转换为要运输的最终产品，进行营销和销售活动以识别，可以吸引并激发客户或一组客户以及服务活动，以在购买后提供客户和/或产品支持。

然后，顾名思义，支持活动为主要活动提供一般和专业支持。

它们是行政管理，采购，人力资源，技术发展和基础设施。我们必须将它们视为业务功能，为什么没有它们，一个组织就不存在，并且与主要功能之间的联系程度一起构成了所谓的价值链分析，这是制定战略的工具，要求管理员不仅详细分析每个价值活动，而且还检查内部活动之间的关键链接。

在谈到成本问题时，这种方法与传统会计方法不同，传统会计方法是基于增值概念的，该概念涉及使购销之间的差异最大化。换句话说，增值将注意力集中在公司的内部功能上，首先是从供应商那里购买，最后是客户支付的费用（销售）。

GEC解释说，通过设置狭窄的关注点（例如增值），公司失去了一系列从购买开始到销售给客户为止的优势和机会。

正如我们之前在分析战略时所主张的那样，业务部门必须能够通过一系列战略来发展可持续的竞争优势，这些战略可以是低成本，差异化和/或专注的。

在分析价值链的方法之前，我们将使用表来揭示增值（传统会计基础）和价值链（GEC原理）之间存在的差异。比较。

该图表将帮助我们理解为什么价值链对于发展可持续的竞争优势要更加全面，以及如何将先前暴露的愿景和使命概念纳入其中。

价值链方法论

建立价值链的基本步骤是：

识别行业的价值链，并将成本，收入和资产分配给价值活动，诊断调节每个价值活动的成本成因，通过开发成本原因而不是竞争对手来发展可持续的竞争优势。，或者通过重新配置价值链。

不能从整个公司内部分析竞争优势，但是必须将价值链分解成不同的战略活动，因为每个活动都会产生成本，产生收入并与资产相关联，从而将自身与代表资产的活动区分开很大一部分的运营成本，或者活动的成本行为不同，或者竞争对手的行为方式不同，或者很有可能产生差异。通过这种发展，可以为每个价值活动计算资产收益率。

从先前的分析中，我们必须确定成本原因，以解释每个价值活动中的成本变化。在传统的管理会计中，成本只有一个原因，即活动或生产的数量。在价值链中，生产量的概念很少体现出成本行为的丰富性。多种成本原因并存，其价值活动也不同。这些可以是结构性的或执行性的。我们可以将第一个定义为公司选择时会驱动产品成本的产品。它们是：一。规模，即在制造，研究，市场营销资源等领域的投资金额。b。扩展性，即垂直整合的程度。c。经验是指公司过去完成现在所做的次数。d。技术，我们指的是价值链各个阶段使用的技术方法。和。复杂性是指将提供给客户的产品或服务系列的广度。

至于第二位，高管人员是决定公司成本状况的决定性因素，并取决于其成功执行成本的能力。在这些原因的列表，我们可以提到以下情况：一。对工作组的承诺，b。全面质量管理，c。容量利用率d。工厂分配效率，例如。产品配置及f。利用公司价值链中与供应商和/或客户的现有联系。

第三步，在确定价值链并诊断每种活动的成本原因之后，您可以通过两种方式获得可持续的竞争优势：I。比竞争对手更好地控制成本起因，也就是说，您可以分析成本起因并提高成本起因的性能，可以在竞争者身上使用基准测试，因为知道此方法应在短期内进行重新审查和重新考虑。条款，因为竞争对手的运作方式相同。二。重新配置价值链：这意味着在重新构成成本原因的同时，必须在最需要的活动中重新定义成本链。

我们将提到在建立价值链方面存在许多困难。首先，您需要计算中间产品的价格（收入），隔离关键成本动因，计算供应商和客户的利润，并为竞争对手建立成本结构，仅举几例。