战略管理

战略管理的中心目标是调查为什么某些组织成功而其他组织失败。战略决策长期决定着公司的未来方向和竞争地位。扩大地理区域或进行多元化决策是战略决策的例子。

从通用汽车到小型五金商店，各种类型和规模的组织都将做出战略决策。许多人的生存和工作受到战略决策的影响，因此风险很大。组织的生存本身可能受到威胁，并由三个主要因素决定：组织所在的行业，组织所在的国家/地区以及其自身的资源，能力和策略。

战略管理1

理解公司成功的根源并不是一个空洞的学术活动，这种理解将提供对战略的更好理解，这些战略可以增加成功的可能性，并减少失败的可能性。

这项工作和随之而来的辩护的目的将是对成功识别和利用策略所必需的技术和技能进行详细的解释，并提供一个案例研究以更全面地理解它。至关重要，因为它涉及中小型行业的战略管理，因为它使组织能够通过制定，执行和评估使某个行业实现其目标的行动来制定自己的未来。

发展

定义。

GE可以定义为制定，执行和评估将使组织实现其目标的行动。战略的制定包括确定组织的内部弱点和优势，确定公司的外部机会和威胁，确定公司任务，确定目标，制定替代性战略，分析这些替代方案以及选择哪种方案的决定。这是一个令人兴奋的过程，它使组织在制定其未来时可以主动而不是被动。

GE流程可以描述为组织决策的一种客观而系统的方法。GE不是纯粹的科学，它导致了具体的“一，二，三，四”方法。而是试图以一种在不确定的情况下允许有效决策的方式来组织定性和定量信息。战略决策更多地基于客观标准和分析，而不是过去的经验或过去的判断或“有机”感觉。这不同于纯粹的直观决策。

重要性。

至关重要的是，公司必须很好地处理“战略规划”一词，这样一来，由于让GE天才负责管理，某些组织可能生存和繁荣。但是，没有多少组织（如果有的话）拥有出色的战略经理来担任执行官或老板。绝大多数公司认为这很重要，因为它可以帮助他们在变化发生之前进行调整（未来愿景），解决可能出现的问题并让他们有更多的时间制定不同的行动计划。公司不应该没有此过程的另一个原因是，它可以帮助他们定义其使命，愿景，目的和目标（长期和短期）。另一个可能是，公司可以确定他们是否可以进行多元化发展。

具体来说，一家有远见的公司要想在不断变化的组织海洋中生存，就必须全面管理战略管理。

好处。

使用GE的概念和技术可以带来很多好处。首先，上述过程使组织能够影响其环境，而不是对此做出反应，从而对其命运施加某种控制。

GE流程使组织能够利用环境中的关键机会，最大程度地减少外部威胁的影响，利用内部优势并克服内部威胁。这种决策方法可以是在所有经理和员工之间同步团队功能的有效方法。这种好处只能达到在成功的企业和失败的企业之间产生差异的程度。

自1973年以来进行的一项主要研究发现，战略管理与绩效之间存在显着的负相关关系，即没有计划的公司的结果要好于在服务行业领域进行计划的公司。战略方向的根本好处是可以避免收入和利润的下降，甚至避免破产。当然，除了无效的计划外，还有许多因素可能导致失败，因此，这一事实表明组织需要将GE概念和技术有效地纳入其决策过程。

它还可以提高人们对环境威胁的认识，更好地了解竞争对手的战略，提高员工的生产率，减少对变革的抵制，以及更清晰地了解绩效/奖励关系。 GE的活动增强了公司预防问题的能力，因为它们强调各级管理人员之间的互动，因为这是一种决策方法，可以为所有人带来秩序和纪律公司。这种方法不是成功的保证，但是它可以成为高效管理系统的开始。

仅对1973年以来进行的一项重要研究发现，战略管理与公司绩效之间存在显着的负相关关系，在服务业领域中未计划的公司比计划的公司要好。

元素。

有必要创建一种新的组织文化，以灵活地进行更改。分析公司的不同方面及其领域，以发现优势和劣势，利用机遇和威胁，为人力资源教育创造一种新方法，从而拯救创新和技术管理。根据精心设计，计划和评估的策略来制定管理风格，主要策略必须是对竞争做出快速反应，因此公司必须具有创新性，创造力和大胆性，向市场提供新的替代品，差异化产品；一些公司的设计策略侧重于竞争的行为，也就是说，他们以相同的方式竞争，使用相同的产品和服务，以相同的方式生存和发展。战略应该是设计高质量的新产品，并有可能进入目标市场；认识到战略联盟是提高竞争力的工具：»如果您不能独自完成，那就寻找联盟»。是投资人力资本，请记住，这是面对竞争的主要战略武器。

战略管理模型。

研究和应用GE流程的最佳方法是使用其模型之一。当然，这不是成功的魔术公式，但它确实代表了一种评估实际情况中策略的清晰实用的方法。其中提出了过程中最重要的组成部分之间的相互关系。

GE模型或流程可以概括为十二个步骤，以帮助您进行分析：

建立当前的目标，战略和使命；进行外部研究，以识别环境威胁和机遇；进行内部研究，以识别公司的优势和劣势；设定公司的使命；进行分析为了制定和评估可行方案而制定战略；设定目标；设定战略；设定目标；设定政策；分配资源；分析当前战略的内部和外部基础；衡量结果并采取纠正措施。

战略管理使组织能够有效利用自身优势，以利用外部机会并最大程度地减少外部威胁的影响。战略制定，执行和评估活动使组织能够制定进攻性和防御性策略。

战略制定。

这是建立公司使命的过程，进行调查的目的是确定外部弱点，优势，机会和威胁，进行分析以比较内部和外部因素，并确定目标和策略。行业。

选定的策略必须有效地利用一个行业的优势，试图克服它的弱点，利用其明显的外部机会并避免外部威胁。需要进行三项主要活动；研究，分析和决策。

调查必须是内部的和外部的。可以开发和管理调查以检查内部因素，例如：员工情绪，生产效率等。

分析需要制定策略。分析技术，例如位置矩阵，策略和行动评估等。

决策是战略的制定，是关于要设定的目标和要遵循的战略的决策。

执行策略。

这意味着动员员工和管理者，以执行已经制定的策略，包括：设定目标，政策和资源分配。这是战略管理过程中最困难的一步，因为它需要个人纪律，牺牲和专注。

战略执行可能围绕激励员工的管理能力而展开，并且激励通常被认为是一门艺术而非一门科学。

战略评估。

您必须分析代表当前策略基础的内部和外部因素。问的问题：优势仍然是内部优势吗？; 内部弱点仍然是弱点吗？; 外部机会还是机会吗？

行业必须衡量组织的绩效。策略师应将实际进度与行业先前计划的进度进行比较，以实现先前确定的目标。在此评估中，内部和外部因素都会发生变化。

业务任务。

定义。

任务是陈述概念和态度，而不是具体细节。出于至少两个重要的原因，它的范围通常很广：首先，因为范围广泛的任务制定使研究和生成各种可行的目标和策略成为可能，而不会扼杀管理人员的创造力。过多的特异性限制了组织的发展潜力；第二，要全面。这样，它可以调和公司各个利益持有者之间的差异。

业务任务通常以较高的抽象级别表示。但是，模糊性有其优点。他们的目的不是表达特定的目的，而是提供动力，总体方向，形象，语气和作为公司指南的哲学。使用许多细节可能适得其反，并引起反对意见。准确性可能会影响制定可接受的任务或目标的过程的创造力。当目标被捕获在混凝土中时，它会产生刚度和抵抗变化的能力。歧义性允许其他经理提供细节，甚至可以修改一般模式；它还在适应不断变化的环境和内部操作方面具有更大的灵活性，从而促进了执行。

尽管任务的范围必须很广，但必须注意制定一个包括所有战略选择的表述，否则将使其无用。

对于高级管理人员而言，最关键的问题之一是分配GE活动所需的时间。他们几乎所有的时间都花在解决战术和行政问题上。由于组织急于设定目标和处理战略选择，因此常常忽略了任务制定。这是一个非常普遍的问题，甚至影响到大型公司，而大型公司通常没有明确地制定其任务。

让我们了解任务的最重要方面是公司的工作及其去向，因为如果它不存在，它将完全迷失方向，而不知道其存在的原因是什么。除了上述内容，要确定的目标（以及实现的目标）将更加复杂，因为您不知道业务的目的是什么。最相关的是该公司不能拥有足够的通用电气，因为确定任务是该过程的第一步。

一些公司认为您应该执行任务是出于以下原因：

确保组织内部目标的一致；提供基础，以激励组织资源的使用；为分配组织资源制定标准或基础；设定总体基调或组织氛围；就是说，建议认真认真，有条不紊地进行操作为吸引那些能够确定公司宗旨和方向的人们提供服务，并劝阻那些无法做到的人，使他们不参与在组织的未来活动中，促进目标和目标向结构和组织的转移，该结构和组织涉及按组织中的级别和负责任的要素来分配任务。指定组织的目的并将其转化为目标，这样可以评估和控制成本，时间和性能参数。

元素。

首先，考虑到企业的吸引力，这是公司的存在理由。作为被调查公司在行业中的使命，我们对宏观和微观环境进行了分析，从而可以建立当前和可能的情况，以便可以更加着重地了解该公司在所述市场中的状况和原因。

业务范围（在所述业务的市场中，在人员，单位和金钱上的价值）。业务趋势。按产品线划分的业务范围。公司在地区或国家/地区的增长率。商业，人力资本（培训），输入壁垒，出口壁垒，所有消费者可以达到的价格趋势，产品促销的报价结构。公司目前拥有的销售渠道，公司针对的对象，技术。

企业愿景。

定义。

愿景是对公司目标的持久定义（但不一定是静态的），将其与其他类似目标区分开来。他的发言概述了产品和市场的经营范围。这回答了所有战略家都问自己的基本问题：我们的业务是什么？愿景的清晰描述描述了组织的价值和优先事项。在撰写报告时，战略家被迫分析当前业务的性质和范围，并评估未来市场和活动的潜在吸引力。任务说明从总体上确定了组织的未来方向。朝着你想走多远，通常会观察一些术语和形容词，它们的积极趋势表示成长，学习，素质，创新和价值创造是组织的生存之本，而不是写在精美的海报上或现代而优雅的网站上的座右铭，愿景是组织所有员工必须遵循的目标提升您的水平，是伟大的企业家庭引人入胜的中心。

重要性

这是一个事实，即存在愿景，有必要规划课程并以这种方式决定我们必须采取的成功行动（战略），然后与通过学习获得的结果进行比较，这是事实改变方向，甚至（为什么不改变）。很多时候我们听到过“那个人是有远见的”一词，也许在他们各自的国家中，没有一家具有未来感的创业公司（没有必要让他们想起苹果和比尔·盖茨的情况），也许公司的含义并没有到来进行活动，也许不需要对未来有任何愿景，我们没有诉诸于有限的视野，即使我们选择了不到18岁的大学生涯，也可以使我们成为个体和专业人士的后备力量，那些没有足够视野的人失败了，退出了职业生涯，没有在自己的事业中蒸蒸日上。商业和工作等我们可以得出结论，该愿景在战略管理和管理系统中是必要且重要的，因此，讨论必然会导致编写，传播和进一步使其与组织的其他成员共享是多么复杂。平衡计分卡的组织观点（对于某些人而言是创新和成长）很可能是另一个讨论话题。那些没有足够远见的人失败了，退出了职业，没有在生意和工作上繁荣起来等等。我们可以得出结论，该愿景在战略管理和管理系统中是必要且重要的，因此，讨论必然会导致编写，传播和进一步使其与组织的其他成员共享是多么复杂。平衡计分卡的组织观点（对于某些人而言是创新和成长）很可能是另一个讨论话题。那些没有足够远见的人失败了，退出了职业，没有在生意和工作上繁荣起来等等。我们可以得出结论，该愿景在战略管理和管理系统中是必要且重要的，因此，讨论必然会导致编写，传播和进一步使其与组织的其他成员共享是多么复杂。平衡计分卡的组织观点（对于某些人而言是创新和成长）很可能是另一个讨论话题。那么讨论将必然针对编写，传输和进一步由组织的其他成员共享是多么复杂，但这必然是另一个讨论主题，很可能会在组织的角度内进行构想（创新和成长一些）来自平衡计分卡。那么讨论将必然针对编写，传输和进一步由组织的其他成员共享是多么复杂，但这必然是另一个讨论主题，很可能会在组织的角度内进行构想（创新和成长一些）来自平衡计分卡。

元素

旨在帮助组织成员展望未来的干预措施对于组织发展而言并不是新生事物，但是人们开始重新关注使用干预措施来研究预期的未来趋势及其对组织的影响。。在制定愿景时，必须考虑五个基本要素，该图介绍了愿景的要素及其在战略方针中的位置。

趋势。在梦想和展望组织时，了解其运营部门的趋势至关重要。今天的情况可能是明天的组织实力，因此可能并不重要，因此，考虑到未来的关键竞争因素，将其定位在将来对于确定适当的愿景至关重要。无法为四个不同的业务制定愿景，在展望未来时，有必要定义公司的业务，主要的价值创造活动，并基于此定义，为实现以下目标建立梦想成为公司。这并不意味着在制定允许其显式或隐式集成公司当前或将来的不同活动的愿景时，不会考虑它。竞争优势。愿景必须表达出公司未来行动所基于的竞争优势，因为已经明确定义了该行业的趋势和公司的业务，因此愿景必须以全球的方式展现其发展趋势与组织竞争的愿景表达了公司在行业和经济中的未来领导力，同时也代表了管理人员和整合组织的人员的内部领导。同样，不应忘记该机构的领导者应负责愿景中表达的梦想的传播和实现。愿景必须包含一系列强化要素，以阐明和详细定义先前要素中定义的过程。愿景必须表达出公司未来行动所基于的竞争优势，因为已经明确定义了该行业的趋势和公司的业务，因此愿景必须以全球的方式展现其发展趋势与组织竞争的愿景表达了公司在行业和经济中的未来领导力，同时也代表了管理人员和整合组织的人员的内部领导。同样，不应忘记该机构的领导者应负责愿景中表达的梦想的传播和实现。愿景必须包含一系列强化要素，以阐明和详细定义先前要素中定义的过程。愿景必须表达出公司未来行动所基于的竞争优势，因为已经明确定义了该行业的趋势和公司的业务，因此愿景必须以全球的方式展现其发展趋势与组织竞争的愿景表达了公司在行业和经济中的未来领导力，同时也代表了管理人员和整合组织的人员的内部领导。同样，不应忘记该机构的领导者应负责愿景中表达的梦想的传播和实现。愿景必须包含一系列强化要素，以阐明和详细定义先前要素中定义的过程。
- 客户产品或服务市场技术生存，增长和盈利能力公众形象环境问题

内部因素矩阵。

GE内部审计的最后一步是建立内部因素评估矩阵。该分析策略制定工具总结并评估了管理，市场营销，财务，生产，研发的重要弱点和优势。它为分析公司职能部门之间的内部关系提供了基础。

建立这个矩阵需要使用主观判断；因此，作为一种科学方法的出现不应让人认为它是一种全能的工具。如果不加选择地使用所有分析工具，可能会被滥用。

它的开发需要五个步骤：

确定组织的主要优势和劣势，为每个因素分配权重，范围从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重表示每个因素在特定行业中取得成功的相对重要性，将每个因素的评分定为1到4，以表明该变量代表的是显着的弱点（等级= 1），还是次要的弱点（等级） = 2），次要强度（等级= 3），主要强度（等级= 4）。将每个因子的权重乘以其等级即可得出每个变量的加权结果。建立组织的总加权结果的目标。

不管要包括的因素有多少，加权总结果的范围可以从低结果1.0到高结果4.0，平均结果为2.5。

大于2.5的结果表示组织具有较强的内部地位，而小于2.5的结果表明组织具有内部缺陷。该矩阵可以包含五到二十个因子，但是因子的数量对总加权结果的范围没有影响。

关键内部因素	称量	分类	加权结果
这是在员工的心情下	0.22	二	0.44
产品质量优良	0.18	4	0.72
利润率高于行业平均水平	0.10	3	0.30
有足够的营运资金	0.15	3	0.45
没有组织结构	0.30	之一	0.30
未雇用研发人员	0.05	二	0.10
总	1.00		2.31

外部因素矩阵。

进行GE外部审计的最后一步是建立外部因素评估矩阵。当已经选择了决定性的环境变量时（步骤1），重要的信息源已经被定位（步骤2），确定的环境预测已被确定（步骤3），竞争性特征矩阵已被开发（步骤3）。 4），外部因素评估分析将使战略家能够汇总和评估所有这些信息。

该过程是下一个：

列出公司中的威胁和决定性机会，为每个因素分配权重，范围从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。每个因素的权重表明该因素在给定行业成功中的相对重要性。所有赋予这些因素的权重之和应为1.0，从1到4进行分类，以表明该变量是否构成重大威胁（1），次要威胁（2），次要机会（3）或这是组织的重要机会（4），将每个因子的权重乘以其分类，即可得出每个变量的加权结果；求和每个变量的加权结果，即可确定组织的总加权结果。无论关键威胁和机遇的数量如何，组织的最高加权结果可能是4.0，而最低加权总结果是1.0。因此，加权平均结果为2.5。 4.0的结果表示公司在一个有吸引力的领域中竞争并且拥有丰富的外部机会，而1.0的结果表明该公司所在的行业没有吸引力，并且面临严重的外部威胁。建议纳入外部因素评估矩阵的威胁和关键机会数量从五到二十不等。0表示公司在有吸引力的行业中竞争并且拥有丰富的外部机会，而结果为1.0则表示该组织处于没有吸引力的行业并且面临严重的外部威胁。建议纳入外部因素评估矩阵的威胁和关键机会数量从五到二十不等。0表示公司在有吸引力的行业中竞争并且拥有丰富的外部机会，而结果为1.0则表示该组织处于没有吸引力的行业并且面临严重的外部威胁。建议纳入外部因素评估矩阵的威胁和关键机会数量从五到二十不等。

关键外部因素	称量	分类	加权结果
利率上升	0.20	之一	0.20
人口向西部转移	0.10	4	0.40
政府废除	0.30	3	0.90
竞争对手的扩张策略	0.20	二	0.40
电脑化信息系统	0.20	4	0.80
总	1.00		2.70

SWOT矩阵。

它是一种工具，可让我们创建公司和组织的当前状况的图片，从而使我们能够获得准确的诊断，从而使我们能够根据制定的目标和政策做出决策。

SWOT一词是由长处，机会，弱点和威胁这几个词的首字母组成的缩写。在这四个变量中，优势和劣势都是组织内部的要素，因此可以直接对它们采取行动。另一方面，机会和威胁是外部的，因此，即使不是不可能，也很难改变。

优势：这是公司拥有的资源和特殊能力，在竞争中处于优势地位。机会：是在公司运营环境中必须认识或发现的，有利于获得竞争优势的有利机会。劣势：是导致对竞争不利的地位的那些因素。威胁：是来自环境的威胁，甚至可能威胁到组织的持久性。

SWOT（英文SWOT）是用来指一种分析工具的首字母缩写，它使您可以使用自己拥有的有关企业的所有信息，有助于检查自己的优势，机会，劣势和威胁。这种类型的分析表示要检查企业的特定特征与竞争环境之间的相互作用。 SWOT分析具有多种应用程序，可用于公司的各个级别以及不同的分析单元，例如产品，市场，产品市场，产品线，公司，公司，部门，战略业务部门等。）。通过SWOT分析得出的许多结论，它们在您进行的市场分析以及我设计并有资格纳入业务计划的市场营销策略中很有用。

SWOT分析应仅关注业务成功的关键因素。它应通过客观地和现实地与竞争以及环境中的主要机遇和威胁进行比较，从而突出内部差异的优势和劣势。

这意味着SWOT分析包括两个部分：一个内部和一个外部。内部部分与您的业务的优缺点有关，您可以对此进行一定程度的控制。外部方会研究市场提供的机会以及您的企业在选定市场中必须面对的威胁。在这里，您必须发挥自己的全部能力，才能充分利用这些机会，并最大限度地减少或消除那些威胁，而您几乎没有或没有直接控制的情况。

长处和短处。

考虑以下方面：

资源分析。资本，人力资源，信息系统，固定资产，无形资产。活动分析。管理资源，战略资源，创造力风险分析。关于公司的资源和活动。投资组合分析。组织不同活动的合并贡献。

问自己这样的问题：

您认为自己的表现胜过主要竞争对手的五到七个方面是什么？

在评估组织的优势时，请记住，这些优势可以分为以下几类：

共同的组织优势。当某个堡垒由大量竞争公司拥有时。当大量竞争公司能够实施相同的策略时，就会发生竞争平价。特色优势。当某个堡垒仅由少数竞争公司拥有时。知道如何利用自己的独特优势的公司通常会获得竞争优势，并获得高于其行业平均水平的经济利润。在以下情况下，独特的优势可能并非完全相同：
- 它的收购或发展可能取决于其他公司无法复制的独特历史环境，竞争公司可能不了解或理解其性质和特征。（它基于复杂的社会系统，例如商业文化或团队合作）。
  - 模仿力量各具特色。它具有复制另一家公司的独特实力并将其转变为产生经济利润的战略的能力。竞争优势在所有尝试模仿战略的尝试都停止之后仍然存在时，竞争优势将是暂时可持续的。在评估组织的弱点时，请记住，所指的是那些妨碍公司选择和实施允许其执行任务的策略的弱点。如果一家公司不执行其他竞争对手的公司那样会产生价值的战略，那么它就具有竞争优势。

机会与威胁。

在那些可以产生很高绩效的领域中发现组织机会。在公司发现很难实现高水平绩效的领域中，存在组织威胁。

考虑：

周边分析。您的行业结构（供应商，分销渠道，客户，市场，竞争对手）。利益集团。政府，公共机构，工会，行会，股东，社区。环境看得更广。人口，政治，立法方面等

问你自己：

您在环境中面临的最大威胁是什么，您拥有的最佳机会是什么？

GCB矩阵（波士顿咨询集团）。

一旦产生了战略构想，便对其进行分析。提出的第一个是GCB矩阵。该矩阵与整个公司或某些产品在市场中参与评估其增长或下降的行业相对。

一般而言，公司或产品将分类为：

当市场份额低而该行业正在下降时，您将面临严重麻烦，并且公司或产品将被视为严重问题。使用防御策略。奶牛。当市场参与度很高但该行业处于下降状态时，您就有机会利用公司或产品，将它们转化为流动性的产生者。使用保守策略，当市场份额较低且该行业正在增长时，您必须质疑做错了什么，为什么您没有竞争力。使用竞争策略：当市场份额很高且该行业正在增长时，它就处于竞争优势地位。使用积极的策略。

案例分析：

结论

关于中小型工业的战略管理这一主题很重要，因为它是一个令人兴奋的过程或阶段，可以使给定的组织在制定其未来时可以主动而不是被动地进行。此外，制定，执行和评估使行业实现其目标的行动。

由于是针对工作的开始，所以研究团队设法将战略管理，所述管理中的一些术语，模型和常规审计概念化。

战略管理非常重要，因为它允许行业或组织制定目标，设计策略和可用资源来执行这些目标。

据认为，内容并不能穷尽该主题，而仅涉及其中一部分，因此要求读者以其他策略和观点进行分析。

由制成：

何塞·安东尼奥·罗梅罗

拉斐尔·贝洛索·查钦大学

委内瑞拉马拉开波

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