组织文化是支持所有想要提高竞争力的组织的基本支柱之一。因此，这项工作围绕的中心点是研究组织文化，作为委内瑞拉组织在社会环境中的竞争优势。
除了研究组织变革作为组织不断改进的基石之外，研究人力资源管理在技术进步中的重要性也被认为是有意义的。这导致组织改变他们的文化。
该理论框架基于罗宾斯（Robbins，1992）所发展的与该主题特别相关的现有理论，以及卡兹（Katz）和卡恩（Kahn）（1995）的贡献，并以变革模型解释了组织的社会过程，莱文（Lewin）。包括奈姆（1989）所引用的三个步骤。
除了对一些专业杂志的文章进行分析外，还分析了ANRI，TOPICOS（Maraven），质量和生产率，业务质量，事务（Cied），IESA，MANAGER，AVE（管理95）等方面的文章。国家在高等教育中的组织文化。
准备工作所使用的方法基于文献研究，并得到UPEL手册的建议的支持。根据本主题开发中指出的所有方法，并考虑了以下方法的相关性：高级管理层负责建立组织，使人们不断增强其理解复杂性，阐明远见和改善心理模型的能力。共享，即他们负责学习。今天，组织比以往任何时候都必须发展学习能力，使他们能够利用知识。最近这个前提已成为竞争优势发展和组织在瞬息万变的环境中生存的基础。组织必须考虑这些策略，以便能够评估和认识组织所必需的文化价值，从而通过行动计划来促进和加强文化价值，从而使组织不会丧失生存力或有效性。在他们的沟通过程中；将交流视为改变文化以及创造和加强文化价值观的关键要素，这是支持组织战略，面对全球化和竞争力的过程所必需的。组织在沟通过程中不丧失生存力或有效性；将交流视为改变文化以及创造和加强文化价值观的关键要素，这是支持组织战略，面对全球化和竞争力的过程所必需的。组织在沟通过程中不丧失生存力或有效性；将交流视为改变文化以及创造和加强文化价值观的关键要素，这是支持组织战略，面对全球化和竞争力的过程所必需的。
介绍
随着21世纪的发展，各种经济和人口趋势对组织文化产生了巨大影响。这些新趋势和动态变化使公共和私人组织和机构都迫切需要关注技术进步。这些事件不再仅仅具有地方意义，而已成为涉及世界的事物。当参考框架过时并且面对新现实时，国家和地区将崩溃。
从更普遍的角度来看，全球化，经济开放，竞争力是组织必须面对的新现象。在一定程度上，竞争力是任何组织成功的基本要素，经理或领导者将做出更大的努力以实现高水平的生产力和效率。
组织是一种文化现实的表达，被称为生活在一个不断变化的世界中，无论是在社会，经济还是技术上，或者相反，像任何生物一样，将自己封闭在自己的极限之内。正式。在这两种情况下，这种文化现实都反映了制度社区的价值观，信念，观念，感觉和意志的框架。
当然，组织文化可以作为组织成员的参考框架，并为人们在组织中的行为提供指导。在许多情况下，这种文化是如此明显，以至于当人们跨过公司大门时，您就可以看到他们的举止。
从一般的角度来看，可以说致力于成功的组织可以不断学习。这意味着要创造条件以保持持续学习并将其构架为组织的基本资产。
今天，组织有必要设计更灵活的结构来进行更改，并且要通过成员的学习来进行更改。这意味着要创造条件来促进高绩效团队，要理解团队学习意味着要产生工作价值，并具有更广阔的创新视野，以适应变化。
尽管在公共机构和私人机构中确实有许多转型工作都失败了，但同样的事实是，这些组织缺乏规划和领导才能导致其职能下降（Guédez，1997）。它尤其面临着紧迫的问题：如何行使真正鼓励变革和创造力的管理承诺？一个人可以说两个互补的行动领域。首先是与一种风格的锻炼相关联，在这种风格中，除了管理工作之外，还管理大脑和心脏。
第二，与建立有利的组织条件有关。
通过组织变革的过程，一些管理人员避免了诸如组织文化之类的结合方面的问题，领导者在变革过程中的角色已得到非常肤浅的解释，这一重要和战略性事实是：共同的愿景永远不会产生足够的能量和意义，以在变化的过程中动员组织及其人力资源。
组织追求成功的核心方面是领导者的素质，他们具有完全自由的解放意识，具有高度的能力，可以使他们以积极的眼光来应对变化。
Cordeiro（1996）认为，对成本，客户，混乱和竞争力的重视是人力资产管理在全球和战略上以其系统地增加价值的方式指导其决策和行动的因素。继续进行组织的过程。
新的管理方案反映了组织的思维和运作方式，并要求其他方面：具备发展和实现业务目标的知识的员工；在组织引入变更之前的灵活过程；扁平，敏捷的结构，减少到最低限度，可以创建一个满足参与组织目标执行的人员的工作环境；基于成功与风险共担的过程有效性的奖励体系；以及一个参与组织行动的工作团队。
当然，委内瑞拉组织无法逃避这种变化的现实，随着新技术（管理质量，流程再造，基准测试，外包等）的采用，取得了出色的成果。石油行业在国际市场上竞争就是这种情况。
有很多东西要学习，不断寻求最佳实践是最好的。这项工作的基础是文献调查，对问题的分析以扩大知识为目的，并根据不同书目和文献来源的贡献对其进行了修订，以进行发展。在目前的方法中，认为重要的是提出工作内容中最相关的方面，该部分由三章组成；第一个旨在发展组织文化，从与委内瑞拉公司相关的每个因素的重要性开始，第二个关注组织变革过程中的文化，第三个关注组织文化通过人力资源管理，作为竞争策略。
组织文化
本章的目的是在书目研究的基础上进行研究，涉及正在研究的主题，包括组织文化的重要性，文化因素，远见和价值因素的分析。工作。
组织有目的，生存目标；他们经历生命周期并面临成长问题。它们具有个性，需求和性格，被认为是具有社会化过程，规范和历史的微型社会。这都与文化有关。
在这方面，Robbins（1991）指出：
将组织视为文化（在其成员之间存在共同含义的系统）的想法构成了相当近期的现象。十年前，组织通常被简单地认为是一种用于协调和控制一群人的理性手段。
他们具有垂直级别，部门，权限关系等。但是组织不仅仅是个人，而是个人。它们可能是僵化或灵活的，不友好的或有用的，创新的和保守的……但是它们都有特殊的氛围和特征，其超越了简单的结构特征……。组织理论家近年来已经开始通过承认文化在组织成员中的重要作用来认识到这一点（p，439）。
组织文化概念化
就其在业务管理中的应用而言，文化的概念是新的。这是一个新的观点，使管理层能够了解和改进组织。下面将要介绍的概念已经变得非常重要，因为它们服从于理解环境中发生的事情并解释为什么组织中进行的某些活动失败而其他活动没有失败的原因。
在审查与文化相关的所有内容时，发现在工作发展中引用的大多数作者在将组织文化与社会科学和行为科学相关时都是一致的。在这方面，戴维斯（Davis，1993）说：“文化是一个社会的常规行为，尽管这种现实很少会渗透到他们的意识中，但仍会影响它的所有行为。”作者认为，人们容易接受自己的文化，此外，它还为他们提供了在所处环境中的安全感和地位。
另一方面，发现文化的定义是由组织的动态系统确定的，因为价值观可以被修改，这是个人不断学习的结果; 此外，他们重视提高意识作为组织文化特定组成部分的过程。
Delgado（1990）认为“文化就像是习得行为的配置，其元素由社区成员共享和传播”（第1页）。
Schein（1988）与作者在同一行中引用了价值观，需求，期望，信念，政策和规范所接受和实践的一套。它区分了文化的不同层次，a）基本假设；b）价值观或意识形态; c）文物（s语，故事，仪式和装饰）d；实践。文物和实践表达了管理价值和意识形态。
通过组织成员共享的一套信念和价值观，该文化以高度抽象的形式存在，其特征在于它们限制了组织的行为，形成了合理的多种态度来团结人们，调节人们的行为方式。思考，感受和行动。
冈萨雷斯和贝利诺（1995）引用查尔斯·汉迪（Charles Handy）提出了四种类型的组织文化：
根据重点，它提供了以下一些元素：权力，角色，任务和人员。基于此，它表达了权力文化的特征是组织内部关键人物所行使的权力中心所指示和控制的权力。基于角色的文化通常由官僚机构识别，并通过对组织内每个职位的职责的清晰详细描述得到支持。任务文化在组织执行的工作项目中得到基本支持，并且旨在在特定时间获得特定结果。最后，以人为本的文化，顾名思义，是基于构成组织的个人的基础（p，38）。
从更普遍的角度来看，文化是基于构成组织管理体系基础的价值观，信念和原则，以及作为示例并强化这些原则的一系列管理程序和行为。基本的。
Vergara（1989）引用的Pümpin和García将文化定义为``……一套
规范，价值和思维方式，这些特征，特征和方法体现了公司各级员工的行为特征以及图片»（p，26）。
先前的方法是指文化在组织中的生活方式。它还表明文化是一个系统或过程。这就是为什么文化不仅包括价值观，态度和行为，而且还包括针对该活动的后果，例如愿景，战略和行动，它们共同构成一个动态系统。
组织文化的重要性
组织文化是组织的核心，它存在于组织所有成员执行的所有职能和行动中。为此，Monsalve（1989）认为文化是在社会中诞生的，是通过社会提供的资源进行管理的，并且是促进该社会发展的积极因素。
其他作者为文化增加了更多的特征，例如Katz和Kahn（1995）就是这样，他们认为组织文化的研究是基于定性方法的。很难客观地评估文化，因为它基于主题的共同假设，并通过其领导人的语言，规范，故事和传统来表达。
文化决定了公司的运作方式，它反映在战略，结构和系统中。它是愿景获得其行动指南的不可见来源。转型项目的成功取决于管理层根据环境需求改变组织文化的才能和能力。在这方面，Deal和Kennedy（1985）将组织文化视为``具有一系列特定价值和信念的社会的常规行为，而这些又会影响其所有行动''。因此，要学习的文化会随着新的经验而发展，如果了解学习过程的动态，则可以改变文化。
在概念框架内，组织文化具有通过组织成员的重要行为来表现自身的特殊性，这种行为促进了组织中的行为，并且基本上是通过一系列管理和监督实践来确定的，例如组织动力要素。在这方面，Guerin（1992）认为了解组织的文化类型很重要，因为价值观和规范将影响个人的行为。
在组织文化的不同方法中，已经观察到有些作家有兴趣将文化作为一种概述来理解组织的行为，其他人则倾向于深入理解领导者，角色和管理者的力量。作为组织文化的传播者。
关于上述内容，当库尔特·莱文（Kurt Lewin）的方法（被纽斯特罗姆引用，1991）很有趣时，他坚持认为个人行为取决于个人特征与周围环境之间的相互作用。该环境的一部分是社会文化，它为人们在给定环境中的行为提供了广泛的线索。
另一方面，一个人的独创性是通过行为来表达的，而组织的个性可以通过文化来表达。组织内有一些实践反映出文化是被学习的，因此，必须本着不断学习的精神来创造文化。在这方面，Siliceo（1995）坚持认为，对组织团体的持续培训是支持旨在建立和加强工作人员的承诺感，改变态度并建立有助于交流，理解和沟通的通用语言的任何计划的基本要素。人的融合。
通过在由其价值观支持的组织中培养一种文化，旨在使所有成员对组织的战略目的进行认同，并表现出旨在自我控制的行为（Schein，1985）。换句话说，文化是在特定环境中做事的特定方式。
文化特征
关于文化的特征，戴维斯（Davis，1993）指出，组织，如指纹，总是独一无二的。他指出，他们具有自己的历史，行为，沟通过程，人际关系，奖励制度，决策，哲学和神话，它们整体上构成文化。
无论是从总体角度还是从更具体的角度来看，文化都体现了一种社会和历史表现。此外，文化在受其影响的特定空间和位置表达（Guédez，1996）。
“文化决定参与其中的人们认为是对还是错，以及领导方式时的偏好”（戴维斯，1990年）。
不同组织理念之间的差异使这种文化被认为对每家公司来说都是唯一的和排他的，并允许其成员之间具有高度的凝聚力，但前提是大多数人都可以共享这种文化。
之所以维持上述方法，是因为每个组织都从根源上建立自己的个性和语言。它由每个成员的模型（策略或策略）表示。
在这方面，Guiot（1992）认为组织文化：
它使个人可以正确地解释需求并了解不同个人与组织的相互作用。给出预期的想法。它提供了游戏规则的完整表示，没有任何权力，地位或物质奖励就无法获得。
相反，它允许组织学习。仅由于其文化，该组织才能超越其成员总数。组织文化起着存储计算机资本的集体记忆的作用。这种记忆使参与者的经验有意义，并指导组织的工作和策略。
通过组织文化，个人对组织的承诺得以阐明和合理化。组织不断创建，其成员对世界的了解以及组织内部发生的事情（第181-182页）。
先前的分析将文化视为战略重点，因为文化随着时间的推移特别缓慢，并且对组织战略的成败有至关重要的影响。
借助关于该主题的陈述，可以肯定的是，文化是深层人格因素的反映，例如价值观和态度演变得非常缓慢并且常常是无意识的。因此，组织文化被理解为组织中广泛共享的信念和实践的集合，因此对决策过程和组织的行为具有直接影响。
最终，他们甚至会提供有关组织实际绩效是什么，应该是什么的想法，指导方针，或者至少是对想法的解释。
罗宾斯（1991）：
文化在组织内履行多项职能。首先，它履行了定义界限的功能；即，行为彼此不同。其次，它向其成员传达一种认同感。第三，它促进了个人承诺的建立，其范围超出了个人的自私利益。第四，增加了社会制度的稳定性。文化是一种社会纽带，它通过为员工必须做的事情和说的话提供适当的标准来帮助将组织团结在一起（第444页）。
基于以前的方法，您可以使用针对该主题的更具体的方法。换句话说，提到文化现象对业务效率和个人状况的影响。在这方面，Schein（1985）指出：“在国际舞台上，文化知识匮乏的影响是显而易见的。对文化的了解不足可能是战争和社会瓦解的原因，当坚实的亚文化的存在导致主要文化丧失其集中和整合能力时（p。47）。
这些方法将组织文化作为与组织行为相互关联的重要变量，并被认为是学习行为的配置和所述行为的结果，而这些行为的要素被共享并传递给社会成员。另一方面，它使行为者的微观动机（需求，信念，价值观，规则，符号）等形成了组织的宏观行为。
综上所述，可以认为组织文化包含相互关联的方面，可以理解这是整个子系统的动态平衡和谐波关系的反映，这意味着在组织中可能存在子系统。同一文化中的不同文化。
在这方面，罗宾斯（Robbins，1991）确认：“亚文化是大型组织的典型代表，反映了成员的共同问题，处境或经验。这些关注于组织的不同部门或不同下放地区»。
组织的任何领域或受扶养人都可以采用其成员专有的亚文化，而这些文化又将承担中央文化的价值观以及在所述受扶养人中工作的工人所特有的其他文化。
亚文化为组织成员解释活动和事件提供了一个参考框架，这些活动和事件很难确定，因为它们是个人行为。
因此，尽管组织的文化确实是上述子系统之间动态平衡的反映，但同样必须理解这种动态的发展和范围。什么可以更轻松地了解组织过程的行为。
Guédez（1995）提出了两个重要方面：
哲学子系统和态度子系统，即哲学子系统与组织的使命，愿景和价值观联系在一起，因为这些方面是高级管理层的明确直接责任。
实际上，他们是经理，他们必须承担促进者的作用，以概述和指定任务，愿景和价值观。态度是另一个子系统，它对哲学子系统保持着很大的依赖性，包括与行为，感觉，关系和沟通，工作意识和责任感，参与性，忠诚度和情感参与有关的一切；这是组织氛围的主要来源（第59页）。
另一方面，对使命和公司愿景有清楚认识的管理层鼓励组织团体参与实现目标。
使命可以看作是一种认识，即人格对于丹尼森组织的存在的主要，道德和超越目标给予满意的答案（1991年）。也就是说，它等效于组织为什么存在的答案。
上文引用的作者认为，使命是任何组织的存在理由，但同样，使命提供了意义和目的，定义了机构的社会职能和外部目标，并就机构的职能定义了个人职能。组织功能。
使命感要求组织将自己投射到未来。这种思维方式会对行为产生影响，并允许组织考虑所需的未来状态来塑造其当前行为。
谈论组织的未来是在谈论其愿景，这可以从组织的未来需求或要求中看出，它可以用来促进人们对变革需求的共同看法以及对变革的描述。所需的未来组织。
Senge（1990）的共同愿景方法是基于鼓励组织成员发展和分享自己的个人愿景，并指出，只有在与愿景相关时才能真正共享愿景。组织中的个人数量。
一个成功的愿景通常由致力于该组织的个人组成，他们愿意提供他们的全部潜力来实现拟议的目标（Jackson，1992）。换句话说，企业文化源于个人愿景，并植根于个人的价值观，利益和理想中。
管理层必须面对的最大挑战之一就是将愿景转变为支持性的行动和活动。重要的是要确定并描述从理论到实践或从愿景到行动将如何执行此步骤，这意味着在改善当前和未来环境之间取得平衡。
组织价值观
价值观代表组织成员用来判断情况，行为，对象和人员的评估基础。这些反映了组织的真正目标以及信念和基本概念，因此构成了组织文化的核心（Denison，1991）。
价值观是任何组织文化的基础，为员工定义成功的具体条件，并为组织设定标准（Deal和Kennedy，1985）。价值观是公司成功理念的核心，为所有员工提供了共同的方向感并为他们的日常承诺设定了指导方针。
这些价值观激发了每个机构的存在理由，标准成为了公司和员工行为的指导手册Robbins（1991）。
因此，任何追求卓越的组织都应该了解并系统化构成公司驾驶行为的价值观念。
因此，上述方法使我们认为价值观在公司创始人的意愿，公司章程以及组织的使命和愿景的形式化中是明确的。
价值的构成特征不仅是信念或信念，而且还转化为组织有权要求其成员的行为方式。价值是从组织的文化中产生的，因此，它们是由高级管理层同意的。它们也是组成组织人员的评估和发展所必须考虑的。
价值的重要性
价值的重要性在于，它已成为人类行为和行为的激励因素，定义了组织的基本和最终性质，使员工对组织具有认同感（Denison，1991）。
因此，价值观是在一个具体的现实中制定，教导和假定的，而不是在社会环境中作为绝对实体，代表着具有思想基础和社会文化基础的选择。
价值观必须是组织的所有成员和各级明确，平等，共享和接受的，以便有一个统一的标准来压缩和增强组织中所有成员的利益（Robbins，1991）。
价值观体系
根据研究中引用的学者提出的组织价值观的不同定义，Monsalve（1989）从以下几个角度探讨这一过程时指出的内容可以被认为是相关的：通过思考，反思，推理来学习价值理解，通过描述，解释，例证和传播来教授价值，并采取行动将其转变为习惯，即理解为知识的整合。
尽管这些价值观是抽象的，但它们的组织效用是基于其产生和指导特定行为的能力，或将其转化为行动和行为的准则，准则和标准的可行性，这决定了它们始终是在内部制定，教授和假定的表现的具体现实，成为尊严或完美的属性，是真实的每个要素或在职位或职能上所做的一切必须具备的要素。
共同的价值观
就价值而言，重要的是准确地与组织的所有成员沟通公司的价值体系，尤其是在变革时期。此外，带来组织文化的变化的另一个重要机制是管理培训，该培训明确地旨在修改行为以支持新的公司价值（Jackson，1992）。
组织价值的内在化意味着个人认同公司，这是管理层的承诺，使组织集体了解日常活动，组织认为这是有益，正确或可取的。
主动提供价值时，会创建条件以允许选择，选择或选择组织提供和建议的价值。反过来，这邀请他们分享对每个成员的归属感，并影响他们的行为表现。
这些价值观代表了产生所需行为的指导方针或参考，构成了组织的决策制定，而积极参与则通过组织成员的具体行动塑造了执行这些结果的真实能力组织（Monsalve，1989年）。
从上述内容可以看出，要发展一种真正的组织文化，高级管理人员必须发展一种指导组织各成员行动的全球理念。
人们的行动总是部分基于他们的基本考虑。在这方面，Der Erve（1990）认为，高级管理人员发展自己的哲学很重要，这包括他们以前的经验，他们的教育和背景，以及他们对人的基本考虑以及赢得下属承诺的必要性。根据组织的价值观
通过研究每种组织文化方法，可以发现上述作者已经强调了组织的行为以及组织所受竞争条件的永久性和显着变化。
因此，成功的组织将是能够基于通过创造知识及其表达创造价值的能力来认识和发展自己的价值的组织。
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