在八十年代的头几年，一个引起全世界公司革命的话题开始广为人知，我所指的话题就是著名的（EVA）经济价值补充，翻译成西班牙语的就是《经济价值》。此外，IBM，AT&T和TEXAS INSTRUMENTS等世界一流公司已使用的该指标，无非是一个全面的财务管理系统及其基于激励的薪酬，其中包括发现员工的绩效。一个公司，在扣除税款并减去所有已投入资本的成本后，便会产生该回报（债务成本加资本成本）。但是，如何才能在公司中增加价值呢？尽管唯一要做的事似乎令人难以置信，进行基于价值的管理。
关键字
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价值管理的行政，会计和财务影响
创造财富是一种义务，是一种经济现实；财富的分配是一项政治决定，但是每个被赋予资源的人都必须对财富的使用负责。Salmmón制造商
当今的公司必须站在管理流程的最前沿，为他们提供技术，分析和运营基础，以便他们可以有效地验证价值的产生，这反过来又有助于组织实施基于价值增加您的投资并改善您的财务功能。
在过去的几十年中，那些对改善组织的重要组成部分越来越感兴趣的人设计了一系列过程，这些过程在许多情况下是成功的，但在其他情况下却失败了。现在正在实施的是基于价值的管理（GBV），这是一种工具，它可以优先考虑各个级别的持续改进，因为公司的正确决策取决于它。
基于价值的管理打破了所有范式，例如仅根据净利润来衡量业务管理。许多组织在其损益表中始终呈现高水平的利润，但这并不意味着它们在增加价值。当公司在其业绩损失声明中显示相同的情况时，这并不意味着该公司正在破坏价值。基于价值的管理（GBV）的理论基于组织的所有成员（股东，经理，员工）致力于参与价值创造的行为，但要实现这一目标，这是真正的改变了心态，尽管它在系统实施之初就产生了负面反应，但很快就会看到结果。
可以说，价值创造是一个整体哲学，正在改变人们看待公司财务的方式。对于所有希望留在市场上的投资者来说，这些组织都面临着最重要的挑战，在这个市场中，投资者的要求越来越高，并且股票系统的条件不允许失败的尝试，因为它们可能会消失。尽管要记住，适应新系统并不容易，特别是要进行的更改不仅是结构性的，而且我们还必须改变思维方式，从引入到新的测量系统，这一点非常重要。监督和激励员工实现既定目标的结果和薪酬计划，组织机构忘记执行的战略计划的制定和执行。
公司管理层必须非常清楚，为了不让这种哲学独处，有必要将组织中涉及的所有行为者联系在一起，并且必须为持续改进而努力的人，我们可以定义这种行为者如下;客户，如果他们对我们的服务和我们的产品质量不满意，他们将退出并带走至少11个新客户，但是要激发客户继续向我购买的动力，有必要向他们敬业的人才（人员），他们不仅完成分配的任务，而且走得更远，为他们的工作增添了价值，此外，为了使这一过程朝建议的方向进行，有必要依靠股东的长期竞争，因为他们是必须提供机制以使员工对组织感到满意的人。在下图中可以更好地看出这一理念。
因此，如果公司从持续改进过程开始，就将开始产生附加的经济价值，这是非常可行的，因为公司将具有有助于实现任何公司基本财务目标的必要要素。这将为股东创造更多的财富，而这反过来又会将上述财富重新分配给那些为创造财富做出贡献的人。按照这种思路，有必要深入研究价值创造问题以及公司如何衡量和积累价值，因为这不仅是在一年中增加价值，而且这种做法也将成为在此过程中，所有参与者都受到束缚，因为他们的成败取决于他们。
价值创造是所有良好管理的目标。如果以前的目标是使会计利润最大化，那么现在通过价值创造已取代了这一利润目标。但是，如何衡量增加值呢？将其付诸实践时，方法上的问题非常简单。总之，可以在衡量公司创造的价值时不仅考虑收益，还考虑产生收益的成本。总之，如果所获得的利益超过所涉资源的成本，则可以说已经创造了价值。如果将其转移到投资决策中，则意味着为了在公司中创造价值，净现值（NPV）-用福斯教授的话来说：“ NPV精确地衡量了所考虑的投资预期可创造的价值”-该投资应为正数，因此，它将投资于可为公司带来更多价值的资产。
在前景上，从会计和财务的角度来看，从双重角度提到推动公司价值创造的参与者非常重要。 “ ROIC，WACC，NOPAT和CAPITAL”。一方面，考虑自由现金流量的折让，另一方面考虑为股东折现自由现金流量。
但是，在进行详细介绍之前，我们首先应该知道的是Markett增值（MVA），用西班牙语表示“增值”。（MVA）是一种财务工具，其主要任务是衡量组织创造价值的能力并随时间累积。为此，需要管理层的管理能力以及与该组织有关的所有行为者的承诺。在下图中，我们可以清楚地看到MVA是什么。
MVA总市场价值是多少？
基于价值的管理（GBV）可以定义为一件艺术品，因为每个公司都将其制成独特的作品，因为每个组织虽然属于同一生产部门，但彼此却彼此不同。公司使GBV适应他们的需求，这就是到目前为止取得成功的原因，但是，由于任何新技术或新流程都会给管理人员带来一些不确定性，因此他们害怕为实现所管理组织的财务增长而实施此工具。 。
但是经验告诉我们，由于产生价值的公司在联交所以令人难以置信的价格挂牌交易，因此产生价值的公司增加了投资，这是因为将钱投资到产生价值并能够做出回应的公司的风险较小为他们实现的价值积累。
由于上述原因，有必要建立基于价值的管理（GBV）的文化，以便公司意识到其承诺的重要性，因为这个新系统迫使他们监视股票经纪人。以及市场代理商，因为正是这种管理系统打破了所有考虑到净利润的业务管理范式，因为许多在利润表中记录高利润的组织并未产生价值，相反的情况通常也表明低利润的公司会增加价值。支持GBV理论的假设之一是所有者和管理者都必须参与价值创造，而薪酬制度必须符合价值的增加，但是要实现这一点，必须真正的心态改变，尽管它在该系统实施之初会产生负面反应。
显然，我们必须牢记，持续的改进过程可以创造价值。为了在公司中产生更大的价值，必须降低层次结构的组织结构，并且该结构必须面向公司的流程，即，基于团队的组织可以为企业带来协同作用和力量决定，建立一种可以通过财务绩效来衡量的价值创造文化；整个结构必须集中在满足股东期望的附加经济价值（EVA）的产生上。
从所有这些理论中可以看出，要增加价值，您必须了解工具。其中之一就是著名的EVA刚刚提到的那个。这仅是公司由于其管理而增加的价值的第一指标。为了启动持续改进过程，组织必须向自己提出三个战略问题：
- 公司创造/销毁了什么价值？将来创造/销毁的价值是什么？我们目前的测量系统是什么？
为了回答所有这些问题，我们必须对EVA有一点了解。因此，我将从定义它是什么及其主要特征开始。
EVA是减去用于生产的净资产成本后的经济利润估算。换句话说，EVA是在组织的净营业利润（ONE）大于其使用的资本成本时创建的。
因此，我们可以肯定，EVA是将业务成果传达给员工和股东的最清晰的工具。
EVA的主要特点是：
- 它是一项财务指标，它可以计算整个投资的平均成本。它是决策的理想工具，更易于理解。绩效与薪酬挂钩。
EVA也是一套管理工具，考虑了收回所用资本成本所必须获得的利润额。例如，如果将EVA的预测值设为零，则意味着该公司几乎没有赚取必要的收入，而如果由于能够赚取更多的收入而对其进行了预测，则采用EVA的公司会重新考虑其资本预算和评估程序，直到实现期望的目标。
关于动力，其理念是，如果与员工共享，EVA带来的进步也应共享。斯特恩·斯图尔特公司（Stern Stewart&Co）称这种分享财富的政策是“资本主义的最社会主义形式”。在这里，您必须使员工真正相信EVA，为此，他们必须得到报酬，并使自己感觉像公司的所有者。
最后，心态的改变意味着决策过程中使用通用语言，并且可以清晰地确定组织的目标。公司所有员工都了解正在做什么以及新的优先事项是什么。这会在业务行为中产生真正的变化，这反映在公司的净利润中。
经济增加值，EVA，全面的集成管理系统
EVA代表了一个完整的综合管理系统，该系统反过来衡量了公司的真实获利能力，并根据获得的实际增长为其经理人酬劳。
为了最好地描述它，可以通过Stern Stewart&Co定义的四个主要要素来理解，即四大（4M）度量，管理，动机和中型企业。（测量，管理，动机和心态）。
衡量标准着眼于会计过程中所处的经济过程。企业通常会给资本使用增加负担，并消除会计失真，例如减去过多的研发。相反，EVA在一段时间内将这些超额资本化，可以更清楚地解释当前股价的行为。
经济增加值，EVA与利润
结论
总之，什么是增值？
许多企业家认为，创造价值是一种通过增加商品或服务所带来的利益来激励人类消费的行为，也就是说，这种行为以某种方式将人们吸引到了这些目的和服务上。越来越有效地满足他们的需求。
如果绩效提高或成本降低，则根据大众的信念就会增加价值，而其他有关价值创造的想法则着眼于提高组织内部的绩效，因为竞争力是高效经济的代名词，因此，需要三个基本因素的适当组合：资源的最佳分配，高生产率以及对技术和市场变化的动态响应。生产资源分配的效率是指这样一种事实，即以一种可以分配给他们最大价值的人的方式分配它们。当一家公司在支付了所用资本的价格后才获利时，就被认为是利用其使用的资源来创造价值。
公司的管理必须照顾到价值链，财务，客户，有效运营和创新的所有环节。此过程是周期性的，其不断修改可以保证业务的持续改进。如我们所见，会计和财务影响是公司管理层及其在流程中从参与者那里获得的支持的结果，这就是为什么在进行评估之前和进行评估时如此重要的原因限制公司运营正常发展的变量。
最后，让我们看一下如何以图形方式正确地使用EVA及其计算方法。
以图形方式正确使用经济增加值，EVA及其计算
参考书目
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