基于gbv值的管理或基于价值的管理vbm

基于价值的管理（GBV）可以定义为旨在通过强调公司价值诱因来改善整个组织制定的战略和运营决策的综合过程。

任何公司的基本目标都是满足其利益相关者（股东，员工，经理，客户，供应商，战略同盟）等），这就是为什么价值创造已成为所有组织的当务之急。GBV是一个总的管理过程，要求将公司目标的设定与资源的使用，发展战略，根据绩效和薪酬的衡量方法联系起来，最后与价值创造联系起来。对于绝大多数公司而言，上述要求要求组织文化发生重大变化，这会在采用这种文化的公司内部产生紧张关系，而改善这些内部问题的方法就是经理和高级管理层的投入和支持。变革始于组织的最高层，如果没有这种支持和承诺，就有可能无法实施该系统。

价值创造中的思维化

公司只有在能够进行租金超过其平均投资成本的投资时才能创造价值。 GBV的第一步是将价值最大化视为公司的主要财务目标，而传统的会计核算方法并不一定总是价值生成的近似值。但是采用价值导向的思维和确定关键要素仅使公司走了一半。管理人员必须建立使所有员工参与创造价值的过程。

GBV的采用有四个主要流程：第一，制定使价值最大化的策略；其次，将战略转化为专注于主要价值驱动因素的短期和长期目标；第三，制定旨在实现短期和中期目标的行动计划和预算；第四，引入结果测量系统和薪酬计划，以监督和激励员工实现既定目标。这四个过程必须在公司，业务部门和功能级别上进行连接。显然，各组织之间的战略和经营成果必须保持一致，以实现创造价值的目标。

如何评估组织中gbv的当前状态？

有六个特征可以衡量组织中GBV的当前状态，即使尚未开始实施，它们是：

绩效：要查看此特征，有必要通过基准测试来衡量公司的整体绩效是否在提高。心态：必须客观地观察，基于什么参数（运营，财务，短期或长期等）做出决策，理解和承诺：在企业的各个层面上存在多少承诺公司，以及组织的福祉。此外，有多少管理层了解操作部分，以了解它是否能够在以后确定价值驱动因素。通讯：必须评估整个组织是否知道在某个级别上执行的计划和策略，以及在另一个级别上是否有可能产生有利于结果的想法。动机：必须分析薪酬计划以及设定的目的和目标是否能够激励员工在运营和行政层面实现更高的生产率和更好的结果。成本：必须评估系统的实施是否会导致高成本，这与GBV背道而驰，因为这必须是使组织受益的低成本流程。

在决定参与GBV之前，必须对这些条件进行评估，因为知道在什么情况下可以更轻松地操作系统。

真正的GBV要求各级决策者改变观念，这是一个漫长而复杂的过程，通常需要两年的时间来实施。在第一年中，对员工进行了培训，以学习如何使用他们的工具，尤其是价值诱因。第二年，他的知识变得扎实，当确信它确实可以在各个层次上发挥作用时，就可以说基于价值创造的薪酬计划了。