本工作的标题为“工商管理。进行“进化与现代性”的目的是从理论的角度，从灿烂的角度直至当代时代的新趋势，全面解决行政的基本概念，从而证明其建设性和进化性。
它主要由三章组成：第一章简要介绍了该科学的历史，第二章简要介绍了该科学的子系统，最后一章解释了现代性出现的管理类型或趋势。
介绍
从人类发展的曙光开始，人就揭示了他的社会状态以及在社区的有利框架内成长和发展的需要，他在该群体的互动中反映了他改变环境的能力。
En la actualidad se precisa que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que como consecuencia de ello se produzca el aprendizaje continuo y una mayor adaptabilidad al mismo con amplia visión hacia el futuro. Por ende, se hace imprescindible introducir nuevos métodos de dirección, como por ejemplo la Dirección Estratégica, la cual está en función de conseguir una ventaja competitiva, pues no constituye un juego puramente intelectual, sino que brinda los elementos precisos para ponerla en práctica y en la que necesariamente tiene que involucrarse la alta Dirección de la Empresa, y donde la Planeación Estratégica resulta ser el apoyo determinante para esta Dirección, ya que proporciona una guía para orientarse en el desempeño administrativo, a través de la cual, se observan las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro y es la base para la toma de decisiones presente. Su esencia consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y los peligros que surgen, los cuales combinados con datos importantes, proporcionan la base para que la organización tome mejores decisiones, aprovechando las oportunidades y evitando los peligros.
新的管理计划反映了组织的思维和运作方式，并要求以下方面：具备发展和实现业务目标的知识的员工；在组织引入变更之前的灵活过程；扁平，敏捷的结构，减少到最低限度，可以创建一个满足参与组织目标执行的人员的工作环境；基于成功与风险共担的过程有效性的奖励体系；以及一个参与组织行动的工作团队。这些业务需求将在新的管理趋势框架内得到解决，例如知识管理，流程，目标，能力和价值。这项研究的重要部分旨在。
对于上述所有内容，我们进行了一项工作，目的是全面地解决政府的基本概念，直至当代时代的新趋势，以证明这一科学的建设性和进化性。
I.工商管理。概念与演变。
1.1主管部门的组成。
随着物种的进化以及适应和发展环境所必须承担的任务的日益复杂，为实现期望的目的而采取共同行动的必要性增加，这为领导层的出现创造了条件。作为人类活动。
生产力的发展和劳动的社会分工决定了日益复杂的关系的出现，这种关系导致了组织的形成，在这种组织中，对社会经济需求的满足成为建立制度的中心轴为了共同目标而促进集体工作的结构和关系。
组织系统被定义为具有特定目的的一组复杂的重叠结构或系统。人为满足特定需求而创建的这种人工系统是控制论的或自我调节的，这意味着它能够在没有任何外部干预的情况下保持基本参数的平衡，即能够保持其动态稳定性。
组织系统或组织具有显着的社会特征，因为人除了是其基本组成部分之外，还是人的承载者，这就是为什么人构成其发展的客观必要性的原因，因为通过这种方式，人人创造了自己的物质生活基础，在此基础上建立了社会本身的整个政治和文化上层建筑。
因此，可以说组织：
他们为社会的发展服务。
它们促进了无法单独执行的项目的实现。
它们有助于人类知识的保存和发展。
它们构成人类作为社会存在的永久增长源。
由于上述原因，组织具有高度复杂和随机的系统的质量，因为人以其主观的个性增加了系统框架内发生的关系的复杂性，从而决定了系统的出现。新人类活动：管理。
管理是将物质资源与组织成员的知识和技能相结合以实现赋予组织生存感的目标的过程。这个过程意味着要采取行动，将集体的努力导向拟议的目标，从而保证合理有效地利用现有资源，包括其成员的能力。
致力于此主题的各种作者给出了多种管理概念，我们将在下面提及：
- “管理就是预期，组织，指挥，协调和控制”。亨利·法约尔（Henry Fayol）：“行政管理是人力，物力，机器，方法和金钱的最有效组合，可以实现公司的宗旨。” 威廉·麦克拉尼（William J. Mc.Clarney）：“这是与其他人并通过其他人共同努力以实现正式组织目标的过程。” 罗伯特·布赫勒（Robert F. Buchele）“这是一门社会科学，它通过结构，努力与合作来追求机构目标的满足。” 何塞·费尔南德斯竞技场。
政府必须以实现目标的方式行事，并遵守所谓的四个E：有效性，效率，经济和生态。
功效：
它是一项活动或计划达到其目标，目的或其他拟议效果的程度。简单地说，它是“明智地花钱”。
效率：
它是资源消耗与商品和服务生产之间的关系，效率表示为将投入生产关系与可接受的标准（规范）进行比较的百分比。当使用给定数量的输入来生产更多的单元时，效率提高。简而言之，“正确支出”。
经济：
它是指以适当的数量和质量，以尽可能低的成本并及时获取和使用人力，财力和物力的条款和条件。简而言之，“少花钱”。
生态：
它指的是公司与环境之间的关系，这种关系必须使得商品和服务的生产不暗示对它的攻击，也就是说，主管部门必须保证公司的活动不会对环境造成不希望的影响。简而言之，“健康消费”。
1.2演变。趋势和方法。
管理是规划，组织，领导和控制组织成员的工作，并利用公司的所有可用资源有效地实现既定组织目标的过程。这在工业革命以及对18世纪哲学家和经济学家的分析中首次出现。起初，它完全自发地表现出来，然后变得知道，直到成为一门科学，在此基础上，它确定了所提供的科学知识以及使用它的可能性和条件。所有当代文学都恰巧承认政府具有三重特征：科学，艺术和职业。行政学作为科学的概念化和发展，它相对于人类知识的其他分支而言是相对较新的，并且经历了各种理论和方法，将在下面进行讨论。
古典组织理论：它源于领导复杂组织的需要。可以预见，他的先驱亨利·法约尔（Henry Fayol）会确定科学管理的基础和知识。研究行政程序，例如计划，组织，指导，协调和控制。他认为需要层次结构，官僚机构，规范和明确的权限，并确立了行政管理的六项基本职能：技术，商业，财务，安全，会计和行政管理；除了14条管理原则（见附件1）。他的其他前任是：马克斯·韦伯。
科学行政管理理论：之所以这样称呼，是因为它使适用于行政管理的工程方法合理化。它主要由弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）在大约1890年至1930年之间制定。它旨在科学地确定执行任何任务的最佳方法，并从中挑选并培训工人。它源于通过提高效率和友好合作来提高生产力，也源于进行时间和动作研究。它促进了执行该过程的工具和机械的发明。其他主要指数是：Robert Owen和Charles Babbage
人际关系的运动：管理者的验证是古典理论没有达到生产的完全效率，也没有实现工作场所的和谐。它强调了社会需求，改善了将生产力仅视为工程问题的经典派的观点。在经济上，这个人在经济上是公认的，而经济上的人只为物质利益而工作，主张集体报应。他专注于行政和非技术技能，他的主要人物之一是乔治·埃尔顿·梅奥。
行为理论：在这种理论中，您具有更多的心理学，社会学和人类学知识。因此，人们对个人动机，团体行为，冲突，领导能力，权力等有了更深入的了解。要求管理人员对与下属打交道更为敏感，这是亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）定义的，这是其主要指标之一，即人的需求层次（请参阅附件2）。此外，还采取了创新和人文主义的措施，例如：权力下放和下放工作，在工人参与决策的情况下进行工作的丰富化以及对绩效的自我评估。这些措施的先驱是道格拉斯·麦克格雷格（Douglas Mc.Gregor），他还制定了领导力理论X和Y（参见附件3）。
行政管理学院：它是在第二次世界大战后产生的，它是使用数学经济学模型，电讯，计算机和运输技术的进步的产物。与多学科团队一起将运筹学应用于管理中，引入数学技术来建模，分析和解决管理和决策问题，并构想科学发展的大时代。
系统方法：它指出系统是一个感知的整体，其元素被聚类，因为它们随着时间的推移相互影响并以共同的目的运行。管理的影响必须考虑整个组织系统并同时作为一组部分来行使，力图解释在系统框架内发生的关系及其协同效应。它假定在执行管理过程中做出的每个决定都必须考虑到其对采用该决定的组织部分以及整个系统的影响。
目标方法：它假设管理过程是从一定时期内必须实现的具体目标的设定出发，并朝着实现该目标的方向组织的所有活动。这种方法将重点放在目标的实现上，而不是在实现既定目标的过程或人员上。使用“目标管理”意味着将组织的任务分解为必须实现的所有目标和子目标。更好地指定要实现的目标，并建立行为标准或度量标准以评估唯一实现这些目标的质量，这种方法将更加高效。
应急方法：行政部门假定先验地研究了组织在履行其使命时可能面临的所有应急情况，并拟定了替代计划以为每种可能使用的应急方案提供解决方案。这种管理方法为战略思想的出现扫清了道路，因为与以前的理论不同，权变方法考虑了组织与其环境的相互作用以及这可能带来的效果。公司实现目标的效率和效率。
战略管理方法：鉴于组织的外向，自愿，预期，关键和开放的态度，这是面对使组织同时高效和有效的挑战的最有效方法。这种态度被困在组织战略和战略规划与管理的概念中，构成其基本基础。这种方法不会无视传统领导层的全部经验，而是为战术和作战方面提供了新的方向。它的一些特征性要素包括根据动荡的环境进行计划，构建替代方案，将管理重点放在市场及其需求以及期望的变化等方面。
价值观管理：这是基于价值观的战略领导工具。这种方法不仅仅是经营公司的一种新方式，还是一种理解和应用自20世纪中叶以来社会心理学和其他行为科学所提出的知识的新方法，并且世界各地的许多管理人员已经开始在这种方法中进行实践。一种或另一种方式，尽管在许多情况下以一种直观且仍然存在缺陷的方式进行，以求生存并在与未来的竞争中脱颖而出。它基于组织中每个成员的自我指导，为此，需要在整个组织中回荡的真实行为中明确，共享和体现价值，道德和诚信的环境。
流程管理：它基于流程的概念，可以理解为组织中为向接收者交付产品或服务而进行的任何重复的动作或操作序列。在其中，组织可视化为一组产品和/或服务流，这些流相互关联地实现了客户愿意购买的最终产品和/或服务。这些流动由组织中发生的所有活动的顺序构成，而不管组织的内部结构如何。
通过能力进行管理：这是一种日常事务，可以使公司或机构的智力资本形成。当能力表现为积极技能，个人特征和所获得的知识时，可以在日常工作中或通过测试动态观察其能力。一个人表现出执行某些任务或任务所需的素质时，就会具有很高的能力。因此，我们可以通过重新制定每个职位的环境要求的过程来定义能力不是静态的，而是在日常动态中完成的。
二。政府的各个阶段和子系统。
在人工系统中，可以最大限度地简化其组成，来描述两个密切相关的子系统，即：控制子系统和有向子系统（参见附件4）。
主管子系统对定向子系统施加方向的影响，以便组织通过订单，方向，规章，决定等的直接信息关系来实现建议的目标。
同时，定向子系统将这些信息同化以改变，维持或改善其行为，最终发出沿相反方向流动的信息：反馈。
治理子系统相对于被管理子系统的影响是通过管理职能来行使的，管理职能构成管理主体应承担的权力，属性或义务，因此通过行使职能，可以实现组织系统的目标。
因此，一个经济实体能否实现其公司目标并实现其近期，中期和长期目标，在很大程度上取决于进行管理或行政活动的有效性，因为通过这可以结合所有可用于实体目标的可用资源，在组织系统内以及与环境的交换中建立必要的关系。
作为人类活动的指导或管理被定义为管理者（经理）在管理对象（组织）中的有意识行为。管理影响力是通过管理职能发挥的。
管理功能可以分为两大类：常规功能和特定功能。顾名思义，前者具有普遍性，因为它们在所有系统中均被平等地行使，而不论其特性如何。相反，具体职能是指每个执行职务的属性和才能。
行政部门的一般职能形成一个系统，该系统接收行政周期的名称，并由四个阶段构成：计划，组织，法规或命令与控制，而规划是周期的指导要素（见附件5）。最新的文本用更现代的术语代替了法规或命令的功能，更符合当今的实践所追求的目标：领导。
行政周期旨在将组织所有成员的努力与所有其他组织资源的使用结合起来以实现既定目标。这个周期构成了一个过程，因为经理们，不管他们的特殊能力如何，都参与相互关联的活动以实现期望的目标。
如下图所示，管理周期是交互的，因为所有功能都是相互关联的，并且在称为管理过程的持续改进和调整过程中相互作用。
2.1规划。
计划或计划阶段是在每个新周期中行使指导性的阶段，在此基础上执行其他阶段，因为它确定了确定组织行动目标的目标。规划工作分几个阶段进行：（见附件6）。
计划的行动必然意味着对组织在不久的将来或多或少会发生什么的预期，这取决于所讨论的计划的类型，以及其有效性，取决于给定的业务管理整体的成功与否。其本质触发了管理过程。
为了保证规划效率，有必要：
收集所有必要的参考信息。
确定您的限制因素。
让您的所有员工参与设定目标的过程。
确定实现目标所需采取的措施。
确定必须执行计划的行动的截止日期。
建立必须执行这些动作的人员。
选择一个负责每个任务的负责人，他必须指导这些行动。建立反馈系统，将其用于遵循操作过程。
计划过程的结果在计划中表示，计划根据其目标具有不同的结构，周期性和内容。最常用的计划是：战略计划，业务计划，预算，行动计划，运营计划，个人计划。
计划类型。
战略计划是中期计划（不超过三年），包含以下要素：使命，愿景，共同价值观，关键因素，方案，战略，战略目标和衡量标准。
业务计划每年发布一次，并将战略方面与有关年度的具体行动，目标和数据结合起来。该计划涵盖了公司的战略成果领域以及为实现战略目标在每个阶段必须执行的任务。它还包括当年预算和为该期间的有效性和效率指标提议的数字。
预算是一种特殊类型的计划，其中反映了业务计划中规定的活动经费筹措的预期数字。也有所谓的总预算，其中预见了组织在不少于八周的时间内将拥有的现金流，该现金流将根据准备好的预算的执行情况予以反馈和准备。随后可能会在与实体的运营计划相对应的期间（每月，每季度等）进行细分。
行动计划是执行特定任务的计划，其中涉及多个人员或部门，必须将其带到共同的途径。这些计划列出了为完成所讨论的特定任务而必须执行的所有行动，通常，它们并不对应于单个部门结构，而是涉及组成一个工作队的多个组织单位。为了实现给定的目的。
顾名思义，运营计划更为即时，因此涵盖的时间少于一年，并且可能为半年，季度，每两个月或每月一次。与行动计划不同，这些行动计划对应一个组织单位（公司，单位，部门或特定领域），并包含在所述期间内该组织要执行的所有任务。
各个计划将任务分解为工作级别，因此，根据它们的复杂性，它们或多或少地复杂。通常，这些计划是由负责各种不同任务的经理或技术人员准备的，这些任务不一定总是以相同的顺序或频率执行。这些计划的格式非常多样，因为它符合每个计划的个人标准。
2.2组织。
组织是对公司必须进行的活动进行识别和分类，每组活动都分配有一个主管，该主管有权进行监督和做出决策，以便纵向和横向协调所形成的结构。
“该组织是出于人类合作的需要而诞生的。” 另外，建立协调和从属关系非常重要，因为没有针对所有实体的最佳组织，最好的是单个问题，该问题会根据所涉及的实体及其内部而随时间而变化。
组织的结构可以从三个方面进行分析：复杂性，形式化和集中化。
复杂性考虑组织的差异程度。组织中的分工越大，层次结构中的级别数就越大；组织单位在地理上的分散程度越高，协调人员及其活动就越困难。
正式化是组织基于规则和程序指导员工行为的程度。组织中存在的规则和法规越多，其结构越正式。
集中化与权力所在有关。一些组织的决策高度集中。问题流向高级管理人员，他们选择适当的行动。在其他组织中，决策则下降到较低级别。这就是所谓的权力下放。
组织结构的目的是建立一个角色系统，该角色系统由实体的成员开发，以最佳地协同工作并实现计划中设定的目标。
要创建组织，必须考虑以下活动：
整合目标和计划。
定义每个主管的权限并建立层次结构。
定义信息需求及其流向。
根据我们想要实现的目标提供人员。
组织具有适应环境变化的方式，并构成了行政周期内的一种表现形式：
分工。
分工意味着，不是由一个人开展整个活动，而是将其分解为多个步骤，因此每个步骤将由不同的个人来决定。本质上，个人专门从事某项活动的一部分，而不是全部完成。分工的一个例子是通过装配线的生产，其中每个工人一遍又一遍地执行相同的标准化活动。
统一指挥。
主张指挥统一原则的古典作家认为，下属只应具有直接负责的上级。任何人都不应举报两个或以上的老板。否则，下属将不得不面对可能会冲突的上级的要求或优先事项。当组织相对简单时，统一指挥的概念是合乎逻辑的。在当前情况下，这仍然是合理的建议，并且当今大多数组织都在相当程度上遵守该原则。
权威和责任。
权威是指行政职位中固有的权利，即发出命令并期望其得到遵守。权威原则是古典作家的基本教条。它被视为使组织团结在一起的一个标签。必须将其下放给下级经理，赋予他们一定的权利，同时设定他们应在其中操作的某些限制。
每个行政职位都具有担任其职务的某些特定权利，他们通过职位的等级或职务获得。因此，权限与组织中的职位有关，而忽略了个人经理的个人特征。实际上，它与个人没有直接关系。
当授权职位空缺时，离开该职位的人将不再具有任何授权。当局保留该职位及其新任职者。当我们下放权力时，我们下放了并行的责任。也就是说，当给予一个“权利”时，一个人也获得了相应的“义务”来执行它们。不负责任地分配权力会造成滥用的机会，任何人都不应为自己没有权力的事情负责。
部门化。
分工产生了需要协调的专家。通过在管理员的指导下召集部门专家，可以促进这种协调。这些部门的创建通常基于所开发的功能，所提供的产品或服务，所关注的客户，所覆盖的地区或地理区域或转换输入所执行的过程在产品或服务中。
分组活动的最流行方法之一是通过已开发的功能或功能部门化。负责制造工厂的经理可以通过将工程，会计，个人制造和采购专家划分为普通部门来组织其工厂。职能部门化可用于所有类型的组织。医院可能设有专门从事研究，患者护理，会计等工作的部门。
机械和有机组织。
机械组织是结合经典原理的结果。遵守指挥统一原则确保了上级在每个人都受到监督的情况下存在正式的权威等级。在组织内部，将控制范围保持在越来越短的水平上会造成越来越高和更人性化的结构。随着组织最高层和最低层之间的距离增加，高级管理层越来越多地施加规则和规定。
由于高级管理人员无法通过直接观察来控制较低级别的活动并无法确保使用标准做法，因此这些控制和监督是通过规则和法规来进行的。古典作家对高度分工的信念创造了简单，常规和标准化的工作。通过使用部门化来进行额外的专业化，增加了个性化程度，并且需要多个级别的管理员来协调专业部门。
根据我们对组织结构的定义，我们发现分类学家认为所有组织都是高度复杂，形式化和集中化的。这些结构将是高效的机器，并受到规则，法规和例行程序的充分注油。造成效率低下和前后矛盾的人格和人类判断的影响将被最小化。标准化将导致稳定性和可预测性。混乱和模棱两可将被消除。
从功利主义的角度分析，业务组织是治理子系统行使其一般和特定功能的工具，因此对系统的特定目标和系统的特定条件做出响应，因此他们必须遵守以下原则：
- 适应性：根据该适应性，管理机构必须以操作和有效的方式对组织和/或环境中发生的变化做出响应，因此，其设计必须以敏捷和动态的方式保证执行与基本活动的节奏和强度相对应的系统调节功能。灵活性：要保证可以根据基本活动中发生的变化进行必要的重组。经济：是指使人力资源和技术团队，信息量和工人资格等方面的管理费用减至最少。该功能相对于器官的先行特征：它关注以下要素之间的优先级和确定性关系：目标-功能-任务-个人职位和组织单位。准确确定责任：每个结构部门必须据此定义其责任范围，为此必须明确划定正式权限。必要的分离：提出了一项功能，即以另一个人的监督或控制为职能的活动不应位于同一组织单位中。最低水平：它指的是使高层管理人员和基层员工之间的管理水平最小化，以确保信息流充分且不会丢失或失真。最大控制：指出需要进行结构设计以完全保证在所有管理级别上都行使一般控制功能。
组织受目标约束，目标必须是可验证的，精确的和可实现的。为了准确起见，它们必须是定量的，并且要可验证，则必须是定性的。
必须明确定义每个人的职责，权利和活动，并且必须确定每个人的权限范围，每个人为实现目标必须做什么，知道如何以及在何处获取每个人的必要信息行使。因此，组织职能涉及彼此相关的广泛要素（见附件7）。
2.3领导或法规。
法规顾名思义，其主要含义是指旨在维护系统动态稳定性的指示性行为，即通过其功能来体现其控制论的本质。
该功能涵盖了行政活动的核心方面，例如风格，纪律，权威，动机以及他们在系统中做出决策的方式，这就是为什么在现代文本中此功能被称为领导，由于在业务环境的特定条件下，除非通过真正合法的变更领导来实施监管，否则任何监管都不会有效，后者是当今动荡环境中系统存在的条件。
近年来，关于领导力和领导者培训的讨论很多。实际上，领导者一词是领导者，指挥家的卡斯蒂利亚化。因此，领导者是人类集团的指挥，人类集团一直存在。因此，今天对领导层的讨论比以往更多了，这并不意味着领导层是最近才发明的，而是它们在这样一个全球化社会中的重要性，甚至在作为基本人类组织的公司中的重要性，已经改变了人们对领导层的认识。注意这种人。
领导是管理职能，通过参与，激励和决策，可以确保管理周期的正常运行和发展。
另一方面，法规保证采取具体行动，旨在实现系统与环境之间的和谐和成功关系，同时促进对系统的全面和批判性愿景。通过这种方式，领导对于实现一个让员工感到充实和快乐并且将组织的目标视为自己的目标，自觉地为组织的成就做出贡献的工作环境至关重要。
如下图所示，领导力的行使方式将决定组织作为一个系统的行为（见附件8）。
在层级的各个级别上，总会有一个负责任的领域，在制定相应任务时，他们必须行使领导者的主要职能：
预见：这是指先见，计算并准备未来目标。为此，首先有必要根据要遵循的方法，明确考虑要实现的目标，确定要实现的目标。
计划：设置通过预测功能准备的计划；必须以书面形式这样做，以免陷入背离预期目标的危险。为此，有必要使用真实和客观的数据来实现可能性，统一性，灵活性和精确性的特征。
组织：它将为一个小组提供其运作所需的所有必要要素，明确定义其义务和责任，下放权力并为未来的管理者做准备，以避免出现连续性解决方案。
命令：与执行力进行沟通，传达通过的决定，并形成领导他们的意愿并将他们的努力导向共同行动。
协调：建立下属与其各自任务之间的和谐关系，其目标是每个人都可以提供更多帮助，而对其他人的阻碍则更少，从而促进目标的实现，并且成功实现预定目标更为可行。控制：要确保每个人都遵守拟定的计划，并且要在任何时候，各个级别进行核查。计划和控制是收敛于所有活动目标的主线。
评估：是对计划及其实施之间的结果进行研究，是重温计划的每种情况，每次成功或沧桑，以提取最方便的教导。
身为领导者的传统管理人员最多可以使用两种权力，即正式权力（它来自于自己的职位）和实际权力（他们在履行职责中为自己赢得的权力）。领导人的权力是：
该政权是与人合作的能力，以及发生在所有组织。
专家的力量来自专门的学习和对自我完善的系统性渴望。
在合法的权力来自于上级机关和代表权力控制资源（正式的权力）。
将个人的力量来自于具有领导者的人格（真正的力量，其发展的最高表现）的伟大力量。
现在，在行使这些权力时，并非所有领导人都以同样的方式行事，因此有可能谈论不同的领导风格和领导人表现形式。因此可以区分它们：
专制风格：
他们集中权力和决策。
为员工提供安全保障。
允许快速决策。
员工不喜欢它，特别是在制造恐惧和沮丧的极端情况下。
民主风格：
他们将权力下放。
L个决策具有参与性。
领导者和团体充当社会单位。
他们提供建议。
通知员工有关影响其工作的情况。
无政府或宽松政策风格：
逃避权力和责任。
领导者担任次要角色。
由小组来设定目标和解决问题。
它不是通常占主导地位的样式，它在依赖于组的情况下很有用。
这些样式从每个领导者的投射中反映出来，因为它们具有多种表达形式：
创意负责人：它是基于命令和命令的，没有听到许多有关要采取的措施的标准。高度集权，并使用胁迫作为基本的影响方式。控制进度和结果的细节。
指导领导者：代替建议，而要使用建议，指导如何最好地开展活动的想法。从根本上控制结果。
理性的专制领导人：老板通过最少的协商确定活动。提供有关如何完成工作的指示；为每个成员分配任务和协作者。在下属的有限协作下，建立工作程序。签入详细信息。
家长式领导：管理层建立在“父子式”关系中。领导者是团体的“保护者”，“理解”他们的不足并容忍某些自由，其最终目标是赢得他们的爱心并找到积极影响他们的方法。
民主领袖：这项工作的全球计划是在所有人的参与下完成的。该小组对要执行的活动做出决定。成员对任务和协作者的分配做出个人决定。领导者建议小组选择其他程序；尽管他们没有直接的工作，但客观地散布他们的赞美和批评并参与小组的生活
教育带头人：老板了解并运用教学原则和方法。尝试在与下属的互动以及如何执行任务的定义中进行教学。他有能力将行政影响力的方法与说服相结合，将积极的刺激和制裁相结合。他担心下属的发展和进步。
简而言之，领导者将获得最好的结果，这些领导者在公司的各个级别上都对周围的人给予最大的关注，传递坚定的价值观并耐心地发展技能，这将使他们为组织做出持久的贡献。换句话说：是一位忠实而热情的教练的领导者。
2.4控制。
管理周期通过控制功能结束，控制功能是指监视一个操作或一组操作，以使它们保持在某些预定的行为限制内。控制功能的基本目标是确保组织系统的自我调节性质，并向命令提供所有必要的元素，以命令对管理对象执行纠正措施。
另一方面，控制措施提供了相关信息，以评估遵守规划过程中设定的所有指标和目标的数量，合理性和实际可能性；提供要素以衡量管理子系统的整体性能，尤其是每个管理人员的性能在多大程度上响应系统的当前和未来要求（请参阅附件9）。
必须进行控制，因为通过此功能可以监视进度，并且可以纠正错误。它有助于监视环境变化及其对组织进度可能产生的影响，产生更快的周期，为组织的产品和服务增加价值，团结具有不同背景和文化的工人，并促进代表团和团队合作。
但是，前述内容并不意味着该控件没有可能存在的缺陷，其先验知识有助于采取必要的措施，以使这些措施不会发生，包括：
- 控制成本，因为它不仅包括用于执行此活动的组织单位的存在金额，还包括高管专门用于此活动的多个小时的时间值，因此控制可能会产生压抑，挫败感，并产生焦虑和紧张感。 ，如果对员工施加过大的压力；可能造成混乱的可能性；如果政策，程序和规则变得比目标更重要；那么，可能会通过虚假陈述信息来获得更有利的结果信息操纵。
控制是一项系统性的工作，旨在根据计划目标设置绩效水平，设计信息反馈系统，将实际绩效与预定水平进行比较，确定是否存在偏差并衡量其重要性，并采取措施保证公司的所有资源以最有效和最有效的方式用于实现组织目标。
有不同类型的控件：
成本控制：它是业务实践中使用最广泛的方法之一。在实体中，可以预见下一个期间的成本，并且当其过去时，会将实际成本与预期成本进行比较，以分析偏差并确定其原因。最重要且最广泛使用的形式称为标准成本。
广告效果的控制：这种类型的控制要求对每个广告系列的结果进行度量，必须与目标变量或与目标（例如销售变量）相一致的因素来考虑。
销售队伍的控制：可以在定量和定性指标的基础上建立这种类型的控制，旨在确定其绩效在多大程度上有助于公司目标的实现。
人工成本的控制：人工成本包括与雇员有关的所有支出，从最高级别的执行人员到非熟练人员（通常与薪金相关）。
现金头寸控制：这种类型的控制旨在检查现金流入和流出与计划之间的对应关系。这种控制的主要活动包括：系统规划长期和短期现金流量，现金头寸的每月重新预测以及现金头寸的每日评估。
生产控制：参加组织，计划，材料，方法，工装，操作时间，制造路线操纵，程序制定以及它们的派遣或分配的检查，与劳动监察部门进行协调，以使物料的供应和运输，劳动的操作，机器的使用以及与工厂部门有关的活动得以细分，但是它们已经细分了；从数量，质量，时间和地点的四个角度来看，可以产生所需的制造结果。
管理控制系统。
现代的管理控制系统被认为是一个信息和控制系统，与管理系统相叠加并持续地联系在一起，旨在定义兼容的目标，建立适当的后续措施并
提出纠正偏差的具体解决方案。
如此定义后，管理控制就成为一个活跃的实体，它会影响管理人员设计未来并不断创造条件使其实现。
管理控制系统必须具有的特征是：
整体性：它假设了组织的整体观点，对公司进行了完整的构想，即它涵盖了公司所进行活动的所有方面。
报纸：遵循一个方案和预定的顺序。
选择性：应仅关注与每个单元的功能或目标相关的要素。
总计：部分不是整体，而是整体。
平衡：如果让技术，商业和管理培训扭曲现实，则每个方面都有其应有的权重，应更加重视他最了解的因素。
及时：必须及时采取纠正措施。
清晰：由具体指标组成，相关人员可以轻松地理解它们。它不仅由指标构成，还由使用它们的规则构成，尤其是要优先考虑以避免指标之间的歧义和冲突。由策略确定：指标必须在活动级别（即活动所负责的决策控制级别）上转换策略。有效和高效：力求使用适当的资源实现设定的目标。寻求目标的实现，并指出问题的中心。
创新：寻求有意义的比率和标准将继续更好地了解公司的实际情况，并将其更准确地引导至其目标。
促进行动：您必须提醒经理，迫使他对成就的负面方面做出决定，并采取适当的纠正措施。适当：必须将控件调整为受控功能，并在每种情况下寻求最合适的技术和标准。
适应性强：必须适应公司的文化以及公司的员工；必须适应环境和策略的变化。
动机：应该通过消除强制性倾向来促使人们朝着期望的行为采取行动。
灵活：它必须具有完善的自身改变能力。
必须根据现有的策略和计划，工作，执行控制任务的人员以及所采用的管理形式和风格的特征来设计管理控制系统，否则将无效。
要实施具有上述特征的管理控制系统，必须执行以下步骤：
- 确定公司成功的关键因素：优势与劣势之间的平衡。
管理系统及其结果的诊断。
- 审查本组织的结构：
- 静态分析（组织的一般原则，职能的表述，组织结构图等）；动态分析（在灵活结构的框架内定义职责中心，权限限制等）。
- 确定信息需求：
- 内部，外部，财务，非财务，定期。
- 将信息需求与组织整合建立投资和投资政策集成计划系统预算设备准备基本系统设计：
- 通用集成控制系统的设计控制面板金字塔。
- 控制工具设计：个人信息。
- 强调重要的信令趋势决定正确的频率和期限。
- 定义系统的程序和手段
- 选择成本原则确定数据量的规模估算团队的需求。
最后，应该指出的是，一般管理职能的系统很复杂，因为在每个职能中都揭示了管理周期本身，也就是说，有必要计划，组织，领导和控制计划，组织，监管和控制，如果要在系统的方向上进行成功的话。
三，现代企业管理。
3.1证券管理。
字值可以通过多种方式定义。根据经济维度，这是用于根据事物的相对优缺点，充足性，稀缺性，价格或兴趣来评估事物的标准。另一个经济概念是价值链，它是指公司执行的一系列活动的组合，并通过增加或减少价值来配置产品的总价值。从价值论的角度来看，它来自希腊的axios，这意味着估计或值得兑现的东西。它还表示基本要素绕其旋转的轴。最后，心理维度将其定义为一种道德素质，可以坚决承担大公司并面对危险而无所畏惧。
价值的另一种定义指出，它们是``一种基本信念，即从个人或社会角度而言，特定形式的行为或终极生活条件比另一种相反或相反的行为或终极生活条件更可取” 通常它们总是与态度和行为相关，并且还包含判断元素，因为它们包含的概念对于个人而言代表正确，善良或理想。
什么是证券管理？
价值观管理是对现代管理的关注，在这种管理中，管理者建立，移动和实践组织的共同价值观，形成组织的文化。它反映了他们的职位，他们的信念以及公司的运作方式和员工的行为，在管理思想和日常实践中介绍了人的维度，并人性化了公司提供框架的基本目的全球性，可以不断地重新设计公司的文化，以便新的激动人心的项目产生集体的承诺。
价值观指导的目的是：
简化：吸收因适应变化而增长的需求所带来的组织复杂性。
指南：引导公司未来发展方向的战略构想。理解：将战略管理与人员政策，承诺制定和优质专业绩效相结合。
值可以通过以下方式在组系统上达成共识：
- 关系价值：忠诚，同伴和诚实。正式价值观：承诺，诚实，道德和正直。组织价值观：透明，信任，主动，支持。
通过这些，并考虑到价值观，态度和工作行为之间的直接关系，可以将它们投入运营并纳入正式的工具中，以选择，归纳，培训和评估组织中已经存在的工作流程。
为什么选择证券局？
这种现象源于对质量和以客户为导向的需求，对更扁平的团队，网络和结构的需求，对自治和专业责任的需求，这是由于管理人员逐渐演变为具有特殊能力的推动者，他们具有理解和引导人类努力的能力在个人和公司层面上。
价值观是抽象的，它们对每个人都有不同的含义，是将所做的事情理论化以及可以观察到的事情的理论依据。通过价值观进行管理有助于实现所说的和完成的结果。它的进化发展来自以下几个阶段或阶段：
阶段0：存在合法化领导。
阶段1：共有基本价值的馏分。
阶段2：开发项目团队。
阶段3：在人员选拔，培训和认可方面的新政策。
阶段4：证券审计。
标识值。
由于我们的人口是文化和影响力如此广泛混合的结果，因此以同质和有效的方式列出这些不断变化的价值观和动机并非易事。但是与人的不断接触允许建立一个描述，虽然不是那么精确，但是它试图澄清当前的趋势。
- 认可和声望工作稳定性经济补偿忠诚度增长机会参与机会反馈私人生活的内在重要性和挑战。
3.2目标管理。
可以将目标确定为一个过程，该过程涉及确定对组织的长期成功至关重要的责任或活动领域。确定每个交付措施并为每个目标设置度量指标。
目标管理是一种管理形式，基于一定百分比的行为和人的动力，适用于任何级别，所有职能领域以及组织的任何种类和规模的经理。这是一个组织成员共同建立目标的系统，其中每个成员在上级的协助下定义其职责范围，设定目标以明确制定其期望的结果并制定措施。绩效可以用作指导您的部门的指导，并且可以作为评估您对组织的贡献的标准。
为组织以及每个单独的单位定义精确的目标时，必须遵循几个原则，例如：
- 这些目标必须与机构的需求有关，并且必须支持该组织的目标；这些目标必须明确，简洁和现实；这些目标必须是可评估的，但不一定是可量化的；这些目标必须是行动的指导；他们必须制定必须完成的事情，而不是必须完成的事情；目标必须雄心勃勃，足以提出挑战，以便人在实现目标时就感到自豪；目标必须考虑到内部和外部的约束，这是也就是说，那些不受结果负责人控制的因素，确定目标是一项共同的任务，在其中责任人和他的上级必须相互同意。
目标管理提议以一种或另一种方式遵循以下四个步骤：
- 目标的定义：确定成功的关键变量，度量指标以及当前和期望的水平。制定行动计划：将任务划分为多个阶段，标记每个任务之间的关系，并确定谁负责和什么是必要的资源。进行定期检查：建立控制系统。结果评价：é末每年stableciéndose的财政年度。
3.3按权限管理。
什么是竞争？
竞争是一系列行为，表示一个人能够在实践中成功完成一项活动，并在给定的公司环境中整合其知识，技能和个人态度。它们也可以被区分为某些人比其他人更好地掌握的行为，这使它们在特定情况下更有效。
当能力表现为积极技能，个人特征和所获得的知识时，可以在日常工作中或通过测试动态观察其能力。一个人表现出执行某些任务或任务所需的素质时，就会具有很高的能力。
它们被表达为两个层次：基于能力，人格特质和态度（基本推理，血统和易患风险）的基本或主要水平；中级或中级，由几个主要能力组成（谈判技巧，领导能力，组织能力等）
能力管理是一种处理日常事务的方式，可以使公司或机构的智力资本形成。
事实证明，只要给与适当的刺激并获得必要的资源，人就可以在一生中获得新技能。
大概大多数技能都是如此逐步和日常整合的，以至于我们几乎看不到它们。在相对较短的时间内，任何专业人员或管理人员都可以完美地管理自己的计算机，可以处理Internet，学习另一种语言，更好地管理工作团队的冲突，总之，他每天都在自己的技能人员中融入小知识。 。
意识到这一事实并通过能力将管理内部化的管理者将脱颖而出，他们将成为先锋，在其他领域开辟道路。
能力管理模型的基本前提。
在通过能力建立管理模型时，有必要采用一些基本前提来认可管理行为：
- 请注意，每种类型的业务都需要具有特定特征的人员，并且公司中每个现有的职位都有其自身的特征，并且必须由具有特定胜任力特征的专业人员来担任。提供可以发展和获得新能力的机会。确信总是会有发展新能力的空间，并且今天作为一项任务的良好表现所需要的明天可能会增加新的挑战。必须传播这些知识，直到它们成为一般文化的一部分，并融入每个人的态度和行为。另一方面，仔细查看这些前提可以使我们得出以下结论：能力不是静态的，而是通过根据环境需求重新制定每个职位的要求的过程在日常动态中完成的。
基于能力的管理方法的主要目标是在公司中实施一种新的管理样式，以在组织中更全面，更有效地管理人力资源。
通过能力管理，将实现以下目标：
- 改进和简化集成的人力资源管理。➢不断提高人力资源的质量和分配水平的过程；人力资源管理与业务战略线的巧合；管理者参与其人力资源管理。在不断变化的环境中人员和组织的专业发展，客观且具有统一标准的决策。
在按权限管理方面，有两种分类：
由于获取困难：
- 知识：根据特定技术的应用获得能力技能：通常是通过培训和经验获得的技能技能：有些与个人特质或特征有关，短期内很难获得和改变。
通过能力之间的主题相似性，这些主题相似性是根据中心主题的发展而分类的：
- 沟通能力：在公共场合讲话的能力；流利的口头和书面表达管理/管理：计划，团队领导，领导能力，解决冲突影响：动机，公共关系，团队合作解决方案和创新：能够提供建议，创造力，综合能力，适应能力结果，成就和行动：实现个人或团体目标服务：可用的态度，守时，以客户为导向。
3.4按流程管理。
流程是一组相互关联的资源和活动，可将输入元素转换为输出元素。资源可能包括人员，财务，设施，设备，技术和方法。
因此，我们可以推断出流程管理是基于流程管理整个组织的方式。是一系列活动，旨在在输入上产生附加值以实现结果，而输出又可以满足客户的需求。
这些过程的区别在于：
- 相关过程：这是一系列活动，旨在在条目上产生附加值，以实现完全满足组织目标，战略和客户要求的结果。通常介入相关过程的主要特征之一是这些过程是互操作的，能够垂直和水平地穿过组织。关键过程：这些过程是从相关过程中提取的那些对战略目标有重大影响并且对业务成功至关重要的过程。
如果满足以下条件，您可以真正谈论关键或相关过程：
- 可以描述输入和输出，该过程跨越了一个或多个功能性组织界限，它们能够垂直和水平地跨越组织，回答了问题而不是如何回答，组织中的任何人都必须易于理解。
流程的基本要求。
- 所有流程都必须有指定的经理来确保其持续的合规性和有效性，并且所有流程都必须具有使图形化的变化可视化的指标。必须对它们进行计划，确保其合规性以及组织所建立目标的合规性，并且必须对所有过程进行审核，以验证其合规程度和有效性。为此，有必要通过程序对其进行记录。
为此，建议定期计划和执行（大约3年）关键和相关管理流程的重新设计，以在某些参数（例如成本，质量，服务和响应速度）上取得显着改善。
每个过程都必须在其个性方面是可识别的，在与其他过程的联系和交互中必须可见，并且必须对其进行改进。它的范围和边界的精确度取决于所采用的分析平面，这可以确定将其聚焦为超级过程还是子过程。分析平面的确定和移动是至关重要的，将它们联合或相对稳定地分类为相对“关键”的标准也至关重要。
流程方法和管理旨在解决缺陷和
业务环境的弱点，提供了一种更现实，更简单的方式来查看和管理公司。首先，内部客户序列中的工作流和关系变得透明，并且每个人在共同目标方面的作用（对于每个人现在都更加清楚）在工作定义中也很明显。那些参与每个过程的人。
3.5知识管理。
知识管理是一种技术，使无论在何处都能找到相关信息。有效实现此目标需要为适当的解决方案应用适当的技术。
知识管理包含了系统的发现，选择，组织和呈现信息的过程，从而提高了员工对其业务资产的理解和使用。»知识管理的主要目标是在个人知识工作者之间提高公司的知识能力，他们每天做出决定，总的来说，决定业务的成败。”
谈论组织知识管理涉及建立支持结构，以促进知识流动，同时允许将隐性知识显式化并将其转换为可导致定义的显式代码，从而留下痕迹或记忆。组织行为并逐步获得自己的身份。
知识管理涉及进入一个分析级别，该分析级别确定了将新知识整合到业务流程中而确定的增值流程。管理知识使情报管理系统能够根据自身和非组织的经验进行学习。它是知识的重用，在发生丰富的地方做新知识。
组织知识管理植根于基于能力和无形资源管理的持续改进动态之中，这些能力和无形资源永久性地丰富了组织提供的产品和服务并提高了其竞争地位。持续改进意味着寻求最佳效率水平，同时意味着质量不断提高。从减少效率低下的角度出发，这意味着改进和优化，并吸收了以前的经验并重用了在其他情况下已经成功的实践。
如今，正是新生的公司从组织发展的早期阶段就开始采用知识管理策略。
它的驱动程序认识到，寻求在新经济中生存的公司成功的关键在于知识，而知识工作者是持久竞争优势的唯一真正来源，而知识工作者则是原动力。
结论
从对企业管理的研究可以得出以下结论：
- 理论基金会解释了管理研究的主要方面，其发展，行政周期和现代行政的表现，根据行政周期的方法论，可以对特定组织的战略计划进行评估。总的来说，各组织工作人员对组织的行政职能掌握着广泛的知识，这妨碍了工作人员的工作效率和承诺，需要提高当代管理者对新趋势的认识。管理，目的是在组织中产生变化，并为其员工提供领导能力和个人成就感。
参考书目：
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附件。
附件1. 14项行政管理原则。亨利·法约尔（Henri Fayol）：
- 分工。这个原则与亚当·斯密（Adam Smith）的“分工”相同。专业化通过提高员工效率来提高产量。管理员必须发出命令。权威赋予您这项权利。但是，权威与责任并驾齐驱。只要行使权力，就有责任。员工必须遵守并遵守管理组织的规则。良好的纪律是有效领导力，管理层与工人之间清晰理解以及对违反规则的惩罚的明智使用的结果。统一指挥。每个员工都必须从一位上司那里收到订单。管理单位。具有相同目标的每组组织活动必须由管理员通过应用计划来领导。个人利益从属于普遍利益。任何员工或员工群体的利益都不应比整个组织的利益重要。报酬。工人必须获得合理的服务工资。集权。指下级参与决策的程度。它是集中式（在行政部门中）还是分散式（在下属中）是正确的比例问题。问题是找到每种情况的最佳集中度。命令链。从管理高层到最低层的权限范围代表了命令链。通信必须遵循这一链条。但是，如果在执行过程中出现延误，则在所有相关各方都同意并通知老板的情况下，可以允许相互交流，人员和材料应在正确的时间放置在正确的位置，管理人员应友好。与下属公平。工作稳定。高人员流动率是无效的。管理层必须有条理地计划员工，并确保有空缺的人员来填补空缺，被允许出任和计划的员工将付出巨大的努力。团队精神。弘扬团队合作精神将在组织内部建立和谐统一。
BAGÓ，人力资源领域实验室。组织文化研究。智利圣地亚哥，1999年-2000年。
为了补充本文档中包含的信息，我们建议使用以下来自Educatina的视频教程，该视频教程综合了管理理论的发展。它是对行政管理思想的主要流派及其最高代表的最重要贡献的游览，您可以了解以下各项的假设：泰勒，法约尔，梅奥，福尔莱特，马斯洛，麦格雷戈，施特劳斯，塞勒斯，阿盖里斯，李克特， Weber，Mayntz，Etzioni，Kauffman，Simon和Drucker等（20个视频-1小时45分钟）
