战略管理的理论基础

摘要

在这项工作中，为继续进行工作的比较分析奠定了理论基础。提到了最重要的理论作者和《战略方向》所作贡献的各种观点。

战略管理的成功在于能够适应环境并取得比竞争对手更好，更稳定的结果。不同的作者已经指出，在21世纪，世界呈现为：

“全球市场，市场是所有人对所有人的游戏”，Chiavenato，I.，1998年。

规模更大的领先公司的行动原则中有一个小公司的角色，并培训其高管以完善其管理方式。

为了使公司的改进工作取得成功，有必要使组织的大多数成员具有共同的目标，并形成一个愿景，使命，价值观和清晰共享的组织战略，这是一个单一愿景的一部分。。

必须以充分的现实性和自由性为发展战略规划过程创造条件，促进管理与整个组织之间的协调以及知识和信息的流动。

介绍

公司目前面临的挑战是，不仅要在环境中，而且要在社会，技术，规范化，立法，资本资源等方面吸收强大而持续的变化。因此，有必要在业务环境中做出决策，以适应这个变化和复杂的世界。这个过程称为战略管理，可以定义为实践和发展公司的所有潜力的艺术和科学，它可以确保长期生存，并在可能的情况下是有益的；始终考虑社会，经济，政治，环境，时间和物质条件。

战略局是诊断，分析，反思和集体决策的有力工具，可以针对当前任务和组织将来必须遵循的道路，以适应环境和环境对他们施加的变化和要求。实现最高的效率和服务质量。（De Souza，2000年）

在这些计划过程中，环境扮演着重要的角色。其最大的意义在于以下事实：由于其性质的变化，它给组织施加压力，要求其建立能力以识别可能影响其活动绩效的外部关键因素。（De Souza，2000年）

在分析了环境之后，对组织内部的关注就变得规范了。通过分析来寻求其中包含的某些品质，可以利用这些品质来利用机遇和应对威胁。这种品质被标记为优势。分析还试图找出可能成为处理环境障碍的消极特征，因此需要根除这些消极特征。这些特征被认为是弱点。

获得了优势，机会，劣势和威胁这四个要素（存在于SWOT矩阵分析中），在一种交叉点之间建立了关系，通过这种交叉点可以生成以引擎为目标的主策略。缺乏特异性，可以近似但无法指定，称为使命。总体战略从总体战略中衍生出具有可实现和可衡量目标的方案和项目，这些方案和项目形成了旨在执行任务的一系列行动。

20世纪60年代的十年是许多学者的重要推动力，他们在面对环境的侵略性和动荡的情况下需要进行积极主动的研究，从而激发了他们对战略管理问题的关注并探讨了战略管理问题。成为全球公司中使用最广泛的管理工具之一。

总体目标

从搜索更新的书目中，准备一个文档链接战略管理的基本概念。

一旦设计了这项工作的总体目标，

具体目标如下：

从多位作者的角度概念化“战略管理”一词，分析战略管理的起源和演变，分析战略管理的重要性。

提出并概念化构成战略计划的元素，作为战略管理的组成部分之一

1.战略管理的理论基础

1.1。战略方向的起源与演变

为了谈论“战略”的概念及其演变，我们参考了我们的时代之前的300年，并结合了Tzun Tzu Ping Fa的书或《孙子兵法》，其中根据在过去的战役中，它就如何发动战争，建立军队，使用武器以及解释地理和政治在战争中的影响等方面提出了建议。

策略一词来自希腊语“ Strategos”，意为“一般”。反过来，这个词来自于意为“军队”和“阿卡迪拉尔”的词根。希腊语动词Strategos的意思是“计划通过有效利用资源来消灭敌人”。军事和政治背景下的战略概念已经众所周知了数百年。

在古希腊，当苏格拉底面对希腊军国主义者尼科马基德时，提出了战略概念在商业环境中的首次使用。雅典人刚刚举行选举选举将军。Nicomaquides对商人Antistenes殴打他感到不安。苏格拉底将商人的活动与将军的活动进行了比较，并向尼科马基德指出，在任何任务中，执行任务的人都必须制定计划并调动资源以实现目标。

杰弗里·布拉克（Jeffrey Bracker）说，这种观点显然随着希腊城市国家的衰落而消失了，直到工业革命之后才重新出现。

战略管理发展的第一步是在1950年代后期，当时公司发明了一种系统的方法来决定公司在哪里以及如何开展未来业务。这种方法的分析部分称为战略制定，而管理人员将其共同制定的过程称为战略计划。

第二步是在1960年代进行的，发现每当公司对战略进行不连续的更改时，都必须改变公司的内部配置（能力）。

第三步是在1970年代后期采取的，以应对环境中迅速发展的不连续性，特别是其后果难以预测的社会，政治和技术不连续性的频率增加；为了解决这些问题，公司开始使用一种称为问题管理的当前战略响应技术。

在这十年中，许多公司发现变化，他们不知道如何面对常规方向的工具和技术，而在预算控制下，长期计划不足以应对新问题。

在1980年代的第四个也是最近的十年中，对战略规划的局限性做出了反应，试图克服技术，经济和社会政治文化的变数。为了执行一项战略，必须具有足够的能力，即人员，训练有素的领导者。

今天，管理学者支持战略管理方法。随着时间的推移，这种重要的方法已经出现，主要是基于旧的政策形成和初始策略方法。

当今的公司比以往任何时候都面临着更大的挑战，即不仅要吸收环境方面的强大变化，还要吸收社会，技术手段，新法规和法律，资本资源等方面的变化。

重要的是要记住，战略必须始终与创新和增值创造息息相关。任何想要成功并寻求利益的公司都必须服从正式的战略管理系统。公司必须致力于实现这一目标，这不仅是为了获得最高水平的盈利能力，而且是为了不致于注定会遭受某些失败。

1.2。战略方向

战略方向从英语“战略管理”开始，并被商业管理哲学所理解，该哲学旨在使组织的工作长期朝着可持续转型的方向发展。它有利于环境分析和预期技术的使用。

它被认为是对公司的巨大选择进行反思的理论结构，它是基于一种新的组织文化和一种新的管理态度而进行的反思，不再需要摆脱动荡的环境所带来的困难，但是为了与他们见面，他们从即兴中逃离，寻求分析性和形式性

彼得·德鲁克（Peter Drucker）通过回答以下两个问题来定义组织的战略：

我们做什么

那应该是吗？

哈廷（KI Hatten），1987年。战略管理是组织制定目标的过程，旨在实现这些目标。战略是获得组织目标的手段和途径。这是将领导者用来为他们控制的资源和能力创造价值的内部分析和智慧混合在一起的艺术（技巧）。要设计成功的策略，有两个关键规则：做得好，选择可以击败的竞争对手。分析和行动已纳入战略方向。 David，1991年。实施能够从您的内部优势中获益，利用外部机会，减轻内部劣势并避免或减轻外部威胁影响的策略。在此过程中，战略管理的精髓所在。 Mintzberg，1993。策略一词的定义方式不同：五个带有“ P”的定义。

战略的五个“ P”。

图#1：该策略的五个“ P”。资料来源：Mintzberg，H.和Brian James，VJ（1997）。战略过程。概念，上下文和案例。埃德·普伦蒂斯·霍尔（Ed。Prentice Hall）西班牙裔美国人。墨西哥。

明茨伯格（Mintzberg）为构成先前公开的图形的每个元素提供了概念性定义。

作为计划的策略：表示策略是一组步骤，一个计划，一个有意识地制定的行动方案。这个概念的特殊性是通过对行为的预期详细说明而给出的，它们是有意识地，有意针对某一目的而提出的。也就是说，它是主导竞争的一种策略。策略作为一种模式：组织过程中的行为，行为的一致性，尽管不是故意的。策略作为职位：确定组织在环境中的位置移动（业务类型，细分市场等）。从策略角度看：从策略角度看对应于更广阔的视野，它意味着它不仅是一种立场，而且还是一种感知世界的方式。策略是一个概念，是行为者心中的抽象。重要的是，组织成员之间通过其意图和行动来共享观点。

F. David，1994年。战略管理。战略必须执行利用其内部优势，利用内部机会并避免或减轻外部威胁的影响的战略。在此过程中，业务管理的精髓所在。 Koontz，策略。规划和控制。战略是一般的行动纲领，载有重点承诺和资源以执行一项基本任务。它们是以这种方式构思和发起的目标模式，目的是给组织一个计划好的方向。该策略是一组任务和主要目标或目标，以及实现这些目标的基本政策和计划，以公司致力于或将要致力于的活动选择形式呈现。

如您所见，不同的作者对战略方向提出了不同的概念定义，所有这些都有相似之处和方法。

1.3。战略方向阶段：

“战略方向”旨在弥补规划的不足，它是在一个完整的过程中制定的，并分为两个基本的，相互关联的重要阶段：

制定，实施和控制

战略管理过程的各个阶段。

图#2.战略管理流程的各个阶段。来源：自制

在第一阶段，基本包括战略计划方法，该方法包括指导公司未来的活动，将公司的期望与环境所带来的机遇和威胁以及从环境的角度出发相结合。内部查看其功能。

第二个目标是实施选定的战略，在这种情况下，不可避免地要抓住为不同领域和组织级别专门设计的行动方针，直到制定的战略得以实施。

它是基于对所获得的结果与预期结果之间的偏差的分析而进行控制的，该控制旨在确保符合计划，目标和战略思考的连续性。为了正确执行策略，有必要将不同的任务和职责分配给公司成员，协调和整合行动，建立权限范围，沟通渠道，以便适当的信息流通。管理团队激发人力资源活动以有效实现目标的能力以及支持实施的组织结构和业务文化非常重要。

信息和通信系统的存在使得一方面可以响应前者的分析需求，另一方面可以响应仅由计划，控制和组织职能的执行所带来的要求，这是另一个要素关键在于，组织结构，管理和领导风格以及组织文化共同构成了战略管理的上层建筑。

1.3.1。战略制定

如图3所示，战略管理的这一阶段从三个基本阶段被理解：情报，构想和选择，用于在业务级别以及公司和职能级别制定或设计可能的替代方案。

制定战略。

图#3。制定策略。资料来源：自制。

a）情报阶段。

“在这一阶段，要确定战略问题，这可以理解为在没有新战略的情况下，公司相对于自身理想的期望状况与环境变化和潜在状况之间的差距，结构分为三个主要阶段：战略诊断，公司总体目标的差异化以及战略差距的确定和分析”

战略诊断：包括分析当前环境和环境的未来演变，以及对公司拥有的资源和技能的评估，这使我们能够了解与竞争和外部分析相比与环境和能力相关的潜力它试图确定构成公司所处环境特征的威胁和机遇，而内部分析则试图确定和评估构成公司优缺点的一系列因素。这两个外部和内部因素的相互联系将使我们认识到更好的方法来发现机会和威胁，并确定优势和劣势。

目标的确定：此阶段将取决于公司的使命，战略诊断的结果以及业务环境的需求（组织的内部和外部参与者）

战略差距：如果当前战略不足，则可以了解当前战略在多大程度上可以实现目标，以及需要进行哪些战略修改。

b）设计和选择阶段

在这个阶段，定义和评估该战略的可能后果，以寻找能够明显弥补前一阶段差距的战略选择；如果环境需求，公司的期望和能力之间存在一致性，就会出现问题。它将寻找一种解决方案，分析并提出现有策略中的一些更改。

1.3.2实施与控制

这个阶段被认为是最重要的，因此也是最困难的，因为在管理流程的这一点上，具有承认与员工建立联系并激励员工的能力的经理必须执行制定的策略。控制策略的有效性以实现组织的目标并管理支持新兴策略的反馈是该阶段的另一项功能，因为有效的控制能够及时，有针对性地提供足够的关注，因此策略控制至关重要。浪费时间和精力最少。人们常说战略实施是战略管理的活跃阶段。

战略方向是可视化组织沉浸在环境中的整体运作；这是外部影响和内部影响之间相互联系的一个持续过程，以实现卓越并尝试完全响应环境的要求。目前，这是一项非常复杂的任务，因为任何委员会的实质，无论其规模有多小，都将始终以最佳利用男人的无穷潜力及其与资源的相互关系为基础。实践和开发公司的所有潜力是一门艺术和科学，这将确保公司的长期生存。

1.4。战略设计过程方法论的基本要素

自上世纪60年代以来，对组织，尤其是公司进行战略设计，以期能够实现并获得经济效率和效益方面必要结果的需求日益增强。产生这种需求的原因有哪些？除其他外，可以提及以下内容：

环境的变化。由于多种因素的共同作用，自1960年代初以来，组织运作的环境变得越来越多变和不稳定，因此，在此之前，公司只能进行回顾性分析，并具有强大的后劲。市场或多或少获得建议的结果；在这些新条件下，如果不考虑环境及其变化和要求，就不可能提出结果并实现它们。如今，环境变得如此多变和不稳定，可以说，唯一真正稳定和规则的事情是变化的不稳定。因此，在这种情况下，就会出现一个问题：战略计划是否更必要？该因素对其余因素具有决定性和决定性的影响。技术变革的节奏。作为进步和向上发展过程的科学技术进步一直是实现劳动生产率提高的最重要因素，因此是任何社会生产力发展的决定性和动态因素。上世纪下半叶，科学技术进步的节奏和水平在影响社会生活各个领域的历史上无与伦比。它变得越来越激烈，变化多端，充满生机，这就导致需要充分了解它，并知道哪些是在其环境和竞争领域中起作用的主要力量，以期查明可能的竞争优势。全球化这种客观现象已成为当今影响着与各国经济相互关联的生产力发展的客观现象。因此，在全球化经济中，了解行动方案，环境，其潜在客户和需求以及如何保证业务可持续性至关重要，因此组织必须采取积极行动。环境及其速度的变化意味着当今的组织无法采取应对措施，因为它们无力等待事情发生然后改变并预见它们，但它们必须有足够的能力智慧和愿景“预见变化”在全球化的经济中，至关重要的是要了解行动方案，环境，其潜在客户和需求以及如何保证业务的可持续性，组织需要采取积极行动。环境及其速度的变化意味着当今的组织无法采取应对措施，因为它们无力等待事情发生然后改变并预见它们，但它们必须有足够的能力智慧和愿景“预见变化”在全球化的经济中，至关重要的是要了解行动方案，环境，其潜在客户和需求以及如何保证业务的可持续性，组织需要采取积极行动。环境及其速度的变化意味着当今的组织无法采取应对措施，因为它们无力等待事情发生然后改变并预见它们，但它们必须有足够的能力智慧和愿景“预见变化”环境及其速度的变化意味着当今的组织无法采取应对措施，因为它们无法等待事情发生然后改变并预见它们，但是它们必须有足够的能力智慧和愿景“预见变化”环境及其速度的变化意味着当今的组织无法采取应对措施，因为它们无法等待事情发生然后改变并预见它们，但是它们必须有足够的能力智慧和愿景“预见变化”

正如引言中提到的那样，提出了一种战略变革过程的方法，该方法基于迈克尔·道尔（Michael Doyle）提出的模型，如图4所示。因此，战略规划模型本身这是变革的典范。

组织变革的一般模型。

图#4.组织变革的一般模型。M·道尔

资料来源：作者集体。管理干部培训与管理研究。高等教育部哈瓦那，2007年第二版

我们建议的方法的基本要素在下面列出，并包含在模型中。参见图5：附件1：

使命，愿景，共同价值，战略诊断，使用SWOT矩阵，方案，主要成果领域，战略目标，战略，目标的控制和评估系统。

每个生物都有能力使用方法上的顺序来进行其认为最适合其特征的规划，但是它必须包括上述9个基本要素，这些要素在图5中得到了反映。包括战略设计其他模型在内的要素将由组织或地区的决策和能力来决定。

1.6。战略方向的基本要素

根据作者咨询和考虑的文字，基础包含（见图3）公司及其经理的信念或价值观。公司的使命和愿景基于此。这些是目标的基础。该策略必须是实现目标（从任务和愿景出发）的方式，最后，策略将成为该策略随附的行动指南。

目标是关键概念图中最高的部分，它们是目标；最终实现。我们可以将它们定义为针对以下问题而定义的特定目的，级别或结果：我们将在我们的业务使命框架内尝试实现什么？因此，随着时间的推移，目标应该是可衡量的，可实现的和计划的，涵盖公司生存能力的所有关键领域。任务-视觉模型（见图6：附件2）：

1.6.1。任务

特派团必须解释该组织的工作，存在的理由。您必须定义您的目的或社会经济目的，公司是公司的业务。通过三个简单的问题，公司可以确切知道并可以重新考虑其从事的业务：

公司想要满足什么样的需求，应该满足谁？（按人群或市场划分）如何？（它将使用什么技术或专有技术来做到这一点？）。

如果特派团把重点放在公司的当下，则愿景有相同的目的，但重点是在未来，公司要实现的未来；去哪儿。许多公司在其任务定义中都包含了Vision，并提供了两种临时观点。

任务角色

必须以组织中的所有成员都能理解和假设的方式明确说明：成为一名索尔甘人的时间不能太短，变得乏味的时间也不能太长；它必须是独特的；必须以目标的形式加以阐述。鼓舞人心。

定义任务的关键问题
关于我们？	身份和法律认可使我们的行为具有合法性
我们在找什么？	组织的主要职能：我们要在工作环境中实现的根本性变化；成为组织的原因。
为什么这样做呢？	道德，宗教，政治，社会和文化秩序的原则价值和动机。
我们为谁工作？	我们努力主要针对的社会部门。

表#1.定义任务的关键问题。资料来源：自己阐述。

1.6.2。视图

“视觉”一词源自拉丁文的视频：ver。这种关联意义重大；图像越详细和可视化，就越有说服力。因为它是切实而直接的，所以愿景将形状和方向注入到组织的未来中，并帮助人们设定作为冲动的目标。

如果一家公司花了两倍的精力去很好地了解当前现实和期望的未来（愿景），那么弗里茨所谓的创意张力就可以生产出来。在导致变化的力量感中的张力，从而实现了理想的视觉效果。

确定愿景的关键问题
想要的图像是什么？	换句话说，对于我们的客户，用户或受益人而言，理想的未来情况是什么？
将来我们会是什么样？	也就是说，我们组织相对于其他组织的未来位置将是什么。
将来我们会做什么？	我们将来要做出的独特贡献是什么，和/或我们要发展的主要项目或活动是什么？

表#2。定义愿景的关键问题。资料来源：自己阐述。

1.6.3。价值观

价值观是公司关键决策的基础：每个组织都是其成员如何思考和互动的产物（Senge）。价值观应描述我们在追求愿景的同时如何日常经营。

一套指导值可以包括：互助行为准则，对客户，社区和经销商的赞赏，我们将设定的限制。表达价值的最佳方法在于行为; 如果我们按照应有的方式行事，观察者会看到我们做什么？我们会怎么想？

当价值被阐述但被忽略时，共同愿景的基本部分被取消了。另一方面，当价值观是共享愿景项目的核心部分并提供给所有人时，它们就成为指导行为的象征，它将帮助人们朝着愿景迈进。从这些价值观出发，战略将首先产生，然后是目标; 价值观指导着公司的整个工作。

遵循萨尔瓦多·加西亚和西蒙·多兰在书中的工作建议。

通过价值观进行管理，我们必须记住，每个具有文化结构的公司必须明确定义两大组共同的价值观或指导其日常行动目标的原则：与价值观相关的（我们要去哪里？）及其使命和使命本身（该组织的理由，为什么？）

工具或运营价值与组织旨在面对环境需求并整合其内部紧张关系以实现其愿景和使命的思维方式和处事方式相关。

使组织具有一致性的正是其目标（目的）和原则（价值）的明确性和共识。价值观（我们的组织参考）应该少而清晰。

我们每个人都传达我们的价值观：我们是谁以及对我们重要的是什么。知道关于价值观的最有意义的交流是通过行为而不是通过言语进行的，我们的价值观是通过行动而不是说话来揭示的。价值在人类互动的任何水平上进行沟通（在人际，组织，文化，心理，社会，政治和经济上）。组织中最经常和有效传达的价值观是：

为了我们的报酬，为了我们的惩罚，为了我们的言论，为了我们的工作，为一致或伪善，为流程，为关系，为人品。

当组织采取行动或表现为虚伪时，当他们的价值观直接相互冲突以及采用的价值观与他们的行为不符时，价值观沟通就会失败。相反，当组织价值观与个人价值观，组成团队的团队或单位的价值观保持一致时，它们是协同的。

因此，明确制定公司的战略价值应该为增加协同作用和内部一致性增加另一种附加效用：

公司通过广告和其他方式在国外表达的价值观有助于使客户信任甚至认同。

1.6.4。战略

战略愿景可实现两项重要功能：

建立参考框架来定义任务并使其正式化，这又必须成为战略规划的指导标准，激发，激励，整合或调动组成该组织的人员采取行动并执行存在的理由公司或机构的（任务）。

清楚地了解我们希望公司位于何处比知道它在何处更为重要。不应忘记，必须充分了解公司的当前现状，因为正是这两种情况（实际情况和期望情况）之间的差异产生了导致变革的力量。

在这种情况下，策略是根据公司的使命和愿景（考虑价值）实现目标的方法。我们可以将公司的策略定义为：

反映资源分配的一系列主要决策旨在实现其在市场中的一定竞争地位，从而实现公司使命框架内设定的目标。公司的长期状况所取决于的任何决定都取决于策略。

1.6.5。政策规定

战略管理领域的政策是行动指南，选择战略替代方案的指南或决策标准。因此，它们的级别低于策略。它的功能是划定战略领域，进行引导，就像策略所要表达的策略所要表达的那样。因此，它们的寿命更长，因为尽管我们很难看到重复执行这些策略，但是这些策略往往更有效。

共同的使命必须通过驱动战略和共同的价值观来提供焦点，这些战略和共同的价值观必须通过指导其在公司中的实施来提供控制力。实施战略的成功将取决于每个组织单位，每个小组在业务级别上转换导致组织使命完成的具体变化的能力。

1.7。策略级别或策略层次

可以对任何组织为实现其目标而采用的策略进行分类（请参见图8：附件3）。

可以考虑策略定义的三个级别，分别对应于组织中的不同层次级别，每个级别都被赋予了不同的决策权。

在不同的公司中，这三个层次明显不同，也就是说，它们在不同的产品或市场中运作，可以根据公司在每个活动中的特定行为来区分公司的整体绩效（被理解为一组活动或业务）这些活动之一。

公司或公司级别的策略业务部门级别的策略功能和运营级别的策略。

a）公司或公司战略的级别：该战略由高级管理层制定，以监督拥有多个业务线的组织的利益和运营。在此级别要回答的主要问题是：

公司应从事哪种业务？

每个业务的目标和期望是什么？

应该如何分配资源以实现目标？

b）业务策略级别：制定该策略是为了实现特定的业务目标，并处理特定业务的利益和运营管理。它处理以下问题：

企业将如何在您的市场中竞争？

我应该提供哪些产品和服务？

您想为哪个客户服务？

为了实现市场目标，应如何管理各种功能（生产，营销，财务等）？

资源将如何在企业内部分配？

该策略将在确定资源和市场条件的前提下，尝试确定适用于您的市场的方法以及如何开展业务。

许多公司在不同的业务中有不同的兴趣。高级管理人员发现很难在公司中组织如此复杂多样的活动。解决此问题的一种方法是创建战略业务部门。战略业务单位（UCE）将多业务公司中的所有业务活动分组，这些公司生产特定类型的商品或服务，并将其视为单个业务单位。

公司级别为该部门提供了一组准则，该准则随后在业务部门级别制定了自己的策略。然后，公司层审查这些部门的计划，并在必要时协商更改。

单一业务公司会在业务部门级别上制定策略，除非他们正在考虑将业务扩展到其他类型的业务。目前，公司一级的战略计划是必要的。

c）职能和运营策略级别：该策略由特定的职能领域制定，以增强执行业务部门策略的能力。在此策略中，创建了用于功能管理的参考框架，其中包括：

人的发展，创新和技术，生产，市场营销和商业化，物流，金融，金融，金融，金融，金融，金融等。

这样，业务部门级别的策略得以维持。

在职能组织中，将不同的业务职能（例如市场营销和财务）分组到不同的部门中，每个部门都必须制定策略，进而有助于将策略与更高级别相关联。

功能和运营策略比组织策略更为详细。除此之外，他们的时间范围更短。其目的包括三个方面：

传达短期目标，描述实现短期目标所需采取的行动，创造有利于实现目标的环境。

至关重要的是，较低级别的指南应参与功能和运营策略的开发，以使它们正确地理解需要做的事情，并感到对计划更加坚定。

功能和运营策略需要相互协调，以最大程度地减少不可避免的冲突，并提高实现组织目标的机会。

必须谨慎处理的一个方面是所有类型的功能策略之间的集成。良好管理的关键是要在所有策略之间实现这种一致性和整合。

为了确定该策略是否适合当前情况，有不同的评估原则。裸露。

一致性：该策略不应提出彼此不一致的目标或策略；一致性：该策略应提出对环境变化的适应性响应；优势：该策略应促进创造和保持竞争优势；可行性：该策略应可行在资源和结果方面。

结论

本章从整体上收集了一些作者关于“战略管理”及其组成部分的理论考虑。作者认为，为了使用所有这些理论，有必要使其适应我们组织的条件。

必须进行战略规划，以预见为实现组织内的某些目的或目的所要采取的措施。

必须不仅考虑内部流程，而且还应考虑到所有运营和行政领域，以就将要采取的行动达成共识。

参考书目

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附件1：图5。基于所提议方法的基本要素的战略规划模型。