一个组织，其中组成组织的人们不参与组织项目，并且没有共同的哲学，则往往是效率低下和工作不满的受害者，并且注定要失败，人类是互动的结果。信念，价值观，欲望，需求和动机，所有这些都以一种行为结尾，即一种感知现实并适应现实的方式。
渐渐地，各种管理形式变得更加专业，并已转变为不施加压力并让组织成员进行集体决策的程度。
人力资源管理是三个基本元素相互作用的结果：环境，组织和组织本身的成员。
该方法本质上是管理性的。在不断变化的劳工框架内，人们寻求公平，灵活和综合的劳资关系，以提高生产率，提高效率，创造公司文化并确保全面承诺实现社会和商业目标。人员的目的是人与组织的整合。
将一个成功的组织与一个没有成功的组织区分开来的地方，首先是人，他们的热情，他们的创造力。其他所有东西都可以购买，学习或复制。
当前的组织管理模型有一个共同点：它们都在人力资源和组织管理之间寻求统一，每个模型都管理自己的方法，目标和策略。
通过战略调整我们可以了解什么？
它们是组织的管理活动，使我们能够将人力资源作为统一的集合定向到组织要实现的战略目标。为了有效，它必须进行沟通。
他们教授策略，谈论公司的立场，并帮助员工，供应商和其他人员将其行动与之相关。
这种具有战略一致性的新管理方法实际上涵盖了业务的所有方面，这意味着整个人力资源是创建和实施业务目标和工作流程计划的基本参与者，从而使他们获得对所有人都有利的结果：股东，客户，合作者，市场等
人才管理
西班牙咨询公司Hay Group（2001）提出的人才管理是一种战略管理方法，其目标是为股东，客户，专业人士和社会创造最大价值。人才管理是根据顾问进行的，以捕获，开发和保留个人人才和组织人才。
这些吸引和留住人才的促进者包括：
未来十年将蓬勃发展的公司将是那些更加果断地将资源集中在推动价值创造的活动上的公司。组成公司的人员必须清楚地了解他们如何为创造股东价值做出贡献。
改变人力资源管理的领域
在人力资源管理局中产生变化的领域是：技术，社会学，商业，政治和经济。
- 技术范围：
新技术的发现和实施已使社会发生了深刻的变化，产生了新的多样的产品，并对公司的管理系统进行了深刻的修订。
- 社会学范围：
新的职业和职业的出现，至今几乎没有考虑或根本没有考虑过，其他人的强劲发展（其应用范围非常有限），以及广泛意义上的交流的改善以及这种现象对人们的影响公司与员工之间的关系提高了知识水平，提高了信息的流动性，并提高了预测未来所用方法的准确性，从而可以尽早做出行政和管理决策商业。
- 商业范围：
技术变革促进了灵活的生产和/或服务系统的运行，这些系统设法获得了新产品，这极大地影响了公司和当今社会的行为。
- 政治范围：
东欧国家政治体系的崩溃，以及在类似意识形态政党中造成的混乱，正在社会上产生突变。
全球范围内发生的变化对公司的人力资源管理，特别是对员工的素质和敬业精神，产生了很大的影响。
- 经济范围：
世界经济正在经历的危机在某种程度上是金融危机的结果。
所有这些导致雇主的利益显着下降，结果导致劳动力市场失衡，失业率只能与1920年代危机时期相提并论。
对公司而言，他们渴望在专业上更具竞争力，以提高其在国内和国际市场上的地位，试图寻找新产品和/或服务以及组织形式，从而迫使他们重新定义或重新设计战略，目标，新的工作方式和更大的灵活性。
不能仅通过结合所谓的新技术来实现这一重要目标，但有必要拥有足够的，积极进取的，训练有素的人力资本，能够理解和履行不同的职责；因此，人们越来越认识到培训和超越新公司所需的人力资本的需要，不仅需要更新其知识，还需要根据应用程序的使用来改进学习方法。用于人员培训和发展的新技术。
人为因素是业务管理实践的基本和战略要素。这是基本的，因为精心制定的计划的有效人工执行取决于其有效的管理。之所以具有战略意义，是因为如果没有必须执行变革的人员的帮助，就无法从逻辑上进行组织变革。
从这个意义上讲，提出了公司人力资源管理的动态观点，即通过管理变更来使员工参与实现公司的使命，愿景和目标，这意味着实践人力资源管理涉及三个基本要素：
- 首先，这个人。人是公司的“资源”，具有解释，决定和寻求自己满意的能力，其次是工作条件和报酬。人们必须执行并与他们的表现相对应的贡献将是对其工作的回报。
从这个意义上讲，人力资源管理是从两个方向看的功能：
- 它旨在使人们与他们所需要的不同职位和工作需求相关联，并根据能力和动机的标准来与人们相关联。
补偿条件在此介入。据指出，分配（填补职位空缺）和整合人员（接受职位的人员）的做法是使人员与工作计划和目标联系起来的工具。
因此，人力资源管理是一项战略职能：其任务是在必要的时间和地点安置有能力且有干劲的人员。
- 第三，到公司的人力资源管理系统（SGRH）。现代人力资源管理是根据这样的系统进行的：为了使其有效运行，必须遵守实践和准则以控制其结果并更新其技术。
换句话说，人力资源职能的任务是将人才分配和整合到公司组织部门的文化框架中。
整合的功能与SGRH内的文化政策相对应，因此其目标是能够：
a）根据职位和组织部门为公司提供必要的能力和承诺。
b）维持公司的集体认知结构，以便可以提供个人满意度和预期的集体利益。
从工作的本质开始，在新世纪，趋势是工人在身体和情感上与公司联系在一起，公司必须承担对员工的初始培训以及他们对所从事活动，文化的特定适应以及组织自身的价值观。
该培训是在工作中和外部进行的，并且不仅针对其执行的特定任务，而且具有多学科性。
什么是团队
团队概念起源于主题的运动版本。
然而，体育的观点已在本世纪中叶纳入组织领域。
定义和区分团队的起点是与整体紧密联系的人员的概念。
因此，我强调首先要包容人们。
它们不是显而易见的，而是团队构想的实质。没有人，就没有团队的概念。
这些人并没有脱节。它们在一个复杂的相互关系网中表达，包括人际关系，组织指挥链，背景，个人历史等。
这种组织结构是由每个成员的功能和角色编织而成的。
结果是先前确定的目标的函数。这是实现的目的。团队的核心是寻找结果。人们聚在一起，参与，竞争等 获得结果。这些必须是可测量的。
幻灯片放映
计划的变更过程
具有积极进取眼光的组织能够感知和理解变化及其对参与人员行为的影响。
在人类系统中实现变更所必须在每个阶段进行的过程。
除霜（失效）：在此阶段，将产生并巩固变化的力量。
通过认知重组进行变更：引入了计划的变更，从组织最容易接受的变更开始，然后逐步进行到具有更大复杂性和范围的变更。
新冻结（变更合并）：此阶段可帮助管理层合并其新观点，即，创建必要条件和保证以确保实现的变更不会消失。
组织对整合变化的反应
更改的效果不是自动的，也不一定等于预期的效果。
因此，组织者被认为是一个人，他从三个方面的遭遇中寻求自己的整体发展：智力，情感和社会；人们认为组织是应该使人发展的重要空间；为了实现这种发展，它必须是一个需要变革的组织。
组织必须成为沟通和反思的空间，这是组成人们的共同建设的产物。此外，将文化的变化视为一个持续的学习过程，以人为组织发展的中心。
没有事先计划，任何改变都不会成功。另外，确定是否应该由真正感到需要更改的人员发起这些活动。
无论如何，当公司处于变革过程中时，必须通过更改管理体系（即驱动公司的多个管理过程，组织结构和管理风格）来重新定位文化规范。
竞争力是将企业家精神与不断学习的能力相结合而产生的一种策略。在一般意义上，可以说这是一种态度和才能。
这些变化已成为适应手段。几乎所有这些都是由组织的使命和战略危机，以及需要进行调整所驱动的，而不是改变内部组织本身的任何意图。
组织变革以提高竞争力
组织所面临的新场景是草率的更改，这些更改要求对环境要求具有高度的灵活性和适应性。
接受文化变革的关键要素是沟通。通过有效的沟通过程传递价值观，信念。
对于许多组织而言，组织变更管理还意味着从一种传统文化转变为一种传统文化，在这种文化中，官僚，动机风格和权力和隶属关系的价值观占主导地位，并且具有顺应氛围; 表演文化，可以提出新的想法；人们可以通过认可自己的功绩和出色的业绩来冒险，并鼓励他们设定具有挑战性的目标。
变革过程中的全球化
为了经历人类从个人到机构级别的变化过程，领导是必要的，要考虑到导致组织真正转型的认知，情感和行为方面。
最后，领导者的形象和思想对于指导变革过程，实现团队的连贯性和决策的一致性至关重要，这将使组织在市场经济中更具竞争力，每个人都应该拥有相同的机会和相同的风险。
如何管理组织变革
另一方面，有必要对组织进行事先诊断以了解其真实情况，并定义其实际使命和应指导其的战略指导方针，与此同时，它有助于识别可能产生负面影响的那些环境变量。或积极地，在其主要管理领域上，除了潜力本身之外，还可以预期到潜在的障碍，弱点和威胁。
我们做得好吗，我们能做得更好吗？我们的反应能力是否比竞争对手好？我们是否真的准备好面对和应对环境变化？
经理在组织变革过程中的领导作用
面对组织变革或态度转变的过程，经理的角色应该是领导变革本身，成为涉及组织发展的所有这些方面的有远见的，战略家以及出色的沟通者和鼓舞者。新技术和所谓的“信息革命”的日益繁荣导致组织结构的加速变化，与此同时，这也为经理人树立了新的全球形象，他的主要个人特征必须包括具备适应新情况的能力，国际思维方式以及学习和交流的良好条件，此外还具有道德，诚实和正义等基本原则，其评估具有普遍性。
尽管了解和指导组织的所有流程的能力对于培养有效的领导力至关重要，但现代经理人不仅必须掌握整个技术，物流，战略和财务方面的知识。
结论
对人员的培训和更新进行投资是另一个特别重要的方面，以使其成为转换过程的轴心和动力。
今天，为工作而工作是生产力低下的标志。更具竞争力的是动力，即朝着目标实现的能量。
在许多组织中，变革努力失败的原因是，除了言辞外，没有考虑到人员是变革的中心，并且没有在适应和过程变化之间取得适当的平衡。
人力资源经理必须能够支持变革，并将其视为实现组织成功的战略工具。
