我花了很多时间思考，分析和开发一个简单明了的模型，该模型定义了在那些以客户为中心的公司中有所作为并改善所开发产品和服务的质量的要素。
实现一个以客户为中心的公司并提高质量并没有法令，仅仅重复和宣扬它还不够，这确实需要奉献，努力和时间，因为文化转型的过程以及每个员工内部的文化内化。组织级别，高级管理人员及其所有员工对质量和客户满意度的承诺是该模型的关键因素，要吸收和实施它需要时间。
上述这些方面打破了迄今为止深深植根于公司的神话和范式，它要求对人员的培训和准备（任何公司的主要“资产”）进行投资，并建立更有效的奖励体系，以奖励团队成就。并激发创造力和创新力。如果您不相信这一点，那么是时候这样做，并在将员工视为公司最重要的资产方面向前迈进了一步。
该模型还有其他影响和支持的方面，如结构，流程和策略，这些方面并不重要，但较不软和系统化。这些要素必须完美地对齐和定位，以通过使用已开发的高质量产品和服务为客户产生并重复最佳体验。请记住，每个产品都涉及一项服务，这使得所提供的整体可能大于零件（系统的一般概念）。
在继续开发和详细描述已提及的方面之前，我将以图形方式向您展示具有影响客户满意度和质量改善的因素和相互关系的模型。
客户满意度的商业模式
从模型中可以看出，企业文化由公司及其组织中的主要领导层，其政策（包括规范和程序，支配绩效的原则和价值观，公司的使命和愿景）构成。
商业文化是定义公司特有的态度和行为的指导因素，并提供指导决策的方向感。在文化转型中，高级管理层的承诺至关重要，因为他们必须树立榜样，成为公司内部的榜样，也就是说，所说的话必须与所做的事情保持一致。高级管理人员和中层管理人员必须是能干的人，他们致力于变革，必须确保构成模型及其相互关系的所有要素都明确，准确地对齐和记录在案，且没有歧义，以及经过适当培训的人员来管理与客户的关系，改善流程和服务质量，并了解产品和服务的产品组合。
在模型中观察到，结构，流程和策略必须与服务质量和客户服务保持一致并面向。以客户为导向的结构由流程，产品或服务组织，并促进客户与供应商之间的关系（内部和外部），识别和记录其客户和供应商的身份以及他们之间的联系方式，从而为联系点提供了自由o面对客户的服务提供商在不损害公司资产的前提下，做出决定，使客户满意地平衡适当使用资源的情况。
以客户的质量和满意度为导向的过程可识别并记录产品和服务，客户和供应商，输入的内容，并定义进入，过程和退出的质量和管理指标，行为和行为。指标，收集信息，采取，控制和采取措施以纠正任何偏差或改善流程的当前绩效，改善产品和服务的质量以及通过协议协商来改善投入的质量。提供者服务。
该战略应旨在提高现有客户的满意度，通过提高产品和服务的质量来改善在市场中的定位，吸引新的客户和市场，以及改善其客户的生活质量。员工，以及提高绩效所需的技能。
信息技术和自动化旨在通过数据收集，存储，处理以及生成准确，及时和最新的信息来利用流程，以支持决策。这些自动技术和系统必须相互连接，并满足组织的信息需求，以监视，衡量和执行输入，过程，产品和服务，供应商，客户以及市场和竞争对手的行为并采取行动。他们还协助自我训练，正式培训和员工奖励制度。
该模型的实施必须在卡斯卡达（Cascada）中通过创建变革或变更团队来进行，建议在外部顾问的建议下进行实施，以免因机构对结构中内部顾问的依赖而造成任何遗漏。
团队必须包括在组织各个级别确定的正式和非正式领导力，这些团队必须经过培训和调整以实现必要的凝聚力。
转型或变更团队必须同时攻击多个战线。必须定义一个文化变革小组，该小组将在非常高的水平上工作，以实现对高级管理人员和中层管理人员的承诺，并对变革进行培训，对他们进行方法论和新模式的培训，并与高级管理层共同设计传播策略和沟通来管理变革阻力。该团队还必须识别，记录和审查当前的企业文化，定义必须包括的方面和必须消除的方面，记录，设计新文化的推广和传播。
另一个团队应负责设计，记录和实施新的组织结构，并适当地管理过渡，以减少影响和抵制。
流程团队负责审查，重新设计和记录业务和工作流程，以消除那些不会为流程和业务增加价值的活动所造成的浪费。该团队还负责定义，记录，收集和衡量质量和管理指标。
每个团队都必须专心识别新兴的领导者和愿意抵抗并给予他们适当和个性化关注的实体，这一点非常重要。
可以推断，实施面向客户的业务模型需要投入，奉献和时间。这是一个连续的周期，在此过程中，将监控，衡量，控制客户的质量和满意度，并在流程中采取措施以改善指标的绩效。
