组织之间越来越需要了解其成本和驱动其行为的因素的行为。
但是，对于如何理解成本以及如何区分成本计量方法（例如ABCosting或基于活动的成本核算，标准成本核算，绩效会计，项目会计，目标成本核算等），存在一些困惑。 。
结果是，管理人员和员工对于这些费用中哪些是正确的消息感到困惑。但是，从更广泛的角度来看，不同的成本核算方法不一定会相互竞争：它们可以共存，可以协调和组合。
在竞争日益激烈的商业环境中，组织需要准确且相关的成本信息以维持或提高竞争力。过去，公司使用会计信息来计划和控制其运营，该会计信息被认为是准确的，并能反映其产品和服务（以及理想情况下还包括其渠道和客户）的成本。但是，通常并非如此。许多公司的成本系统，其间接成本的平均分配较大，但被一种精确的幻想所掩盖，实际上是在向决策者提供误导性信息。这导致次优决策。
为了克服传统的成本核算系统过于笼统，成本分配过于简单的问题，组织开始实施基于活动的成本核算（ABCOSTING）系统。该系统基于成本模型，该模型跟踪组织对导致这些费用发生的产品，服务，渠道和客户的直接或间接费用。
图表1说明了一个引起关注的关键因素。
图1：成本类型的演变
随着时间的流逝，我们发现间接成本挤出了生产产品或向客户提供服务的直接成本。
当被问到这种位移的原因时，许多人说这是由于技术，设备，自动化或计算机。换句话说，组织正在使以前的手动工作自动化。
但这只是解释组织费用类型变化的次要因素。造成这种变化的主要原因是产品类型和服务系列的逐步扩散。
在最近的几十年中，大多数组织提供了越来越多的产品和服务，并使用了更多类型的销售和分销渠道。
此外，组织已经为更多和各种类型的客户提供服务。引入这种巨大的变化和多样性（例如，异质性）有些复杂，并且增加复杂性会导致更高的未来费用。
仅仅因为间接成本挤占了诸如成本形成工作之类的直接成本，并不意味着组织会自动变得效率低下或官僚作风。
这只是意味着公司正在为不同类型的客户提供更多种类的产品。
传统成本核算的问题在于，间接费用的增加将继续使用分配因子进行分配，而分配因子通常与这些费用的产生原因无关。
必须根据因果关系跟踪必要资源的消耗并将其分配给成本-这正是ABCOSTING所做的。
让我们看一个简单的方法来理解“吸收”的基本原理。
想象一下和三个朋友一起去一家餐馆。您点了一份小沙拉，其他人点了菜单上最昂贵的菜，每份都是高级肋骨牛排。当服务员拿出账单时，其他人说“让我们把账单平均分”。你觉得如何？您会觉得这是不公平和不公平的。
这类似于传统成本会计系统中许多产品和服务线对计算成本的影响，在传统会计系统中，会计人员承担大量间接成本，并将其作为成本分配，而没有逻辑。产品或服务线如何消耗费用几乎没有或没有直接关系。这导致产品成本失真。避免可以避免此问题。在餐馆的例子中，ABCOSTING等同于服务员带来单独的账单，并且为每位晚餐收取他或她个人消费的费用。
许多组织通过使用ABCOSTING获得更准确和相关的成本信息来进一步发展。
这些公司使用ABCosting和成本动因（这是代表发生成本的因果关系的活动度量）来改善其运营。通过ABCosting，他们可以更好地了解成本结构（现在更加清晰可见），从而主动管理其资源并从客户的角度突出关键价值要素。避免陷阱和实施ABCOSTING / ABM的工具和技术。）
此外，许多进行业务再造，质量改进和有效管理计划的组织都使用ABCOSTING的思想作为度量系统。
二。范围
SMA（战略管理会计）系统是一种实用的方法，用于系统地解决ABCosting模型的实现。
本SMA概述了设计和实施ABCOSTING系统的方法。此SMA中包含的原则适用于任何组织，无论其规模或行业如何。它为正在考虑实施ABCOSTING的人员提供以下信息系统：
- 会计经理在ABCOSTING项目中的角色和职责；实施ABCOSTING系统时需要进行行为变更管理；如何设计和实施ABCOSTING系统；如何计划ABCOSTING实施项目；如何确保可持续性系统的原理；如何评估ABCOSTING软件。
该SMA中的信息将使您能够设计和实施可持续的ABCOSTING系统，以更好地了解产品和客户成本，业务流程和工作活动。这种了解为组织提供了做出更好业务决策的方法。
三，定义的定义
传统的成本核算方法和成本核算方法存在以下差异：
传统的成本会计方法基于单个成本因子的特征将间接费用分配给产品（和任何成本对象），该单个成本因子通常是标准化的，并且与所消耗工作的类型和水平没有因果关系。
让我们澄清一下，成本对象就是所有能够将公司带来的价值集中到市场的东西。例如，它们可以是产品，服务，客户，销售渠道等。可以将成本对象视为完成工作的对象或对象。]
传统的成本分配因素包括制造一个单元所需的直接工作小时数，该直接人工的成本，购买转售商品的成本或占用的天数。这些是粗略的平均值，并不反映开销的因果关系。问题在于，使用这种分配方法会计算出随着分配基础的变化而变化的成本。 ABCOSTING的系统认识到单个产品或客户不会以这些比例消耗制造费用。相反，他们专注于生产每种产品或提供每种服务所需的人员和设备的活动工作，以及他们对这些活动的消费。
作为产品或服务的一般分配基础可能导致的成本失真的一个例子，让我们考虑一个半导体工厂，一旦计算出产品成本，就直接进行工作并直接使用材料，然后再增加1600％的成本。这些费用作为间接费用的分配。
与ABCosting相比，成本计算有很大不同，因为尽管常规会计使用标准费用（例如，人工和材料成本的1600％），但ABCosting系统会根据每种产品实际消耗的消耗量进行计算。基本开销。结果是相对于组织的期望，产品成本的失真超过500％。公司各种产品和服务的盈利能力与人们认为的情况截然不同。
通过识别资源及其成本，活动所消耗的这些资源以及活动的执行情况，ABCOSTING跟踪产品，服务和客户的间接成本（通常称为“间接费用”）。间接费用的例子有薪水，经营用品，设备折旧和电费。这些资源可以通过各种活动消耗，而可以通过不同的产品以不同的方式消耗。
摘要使活动和费用可见。活动是具有相同功能的一组任务，这些任务由同一驱动程序控制，但可能具有不同的资源消耗强度。要定义活动，必须对其进行分析。这涉及确定部门内进行哪些活动，执行多少人，花费多少时间进行这些活动，执行这些活动需要哪些资源，什么运营数据最能反映活动的绩效和组织活动的价值。 。
通过ABCOSTING，可以使用资源驱动程序将资源跟踪到活动中。这些用于计算消耗资源的每个活动的成本。然后，使用活动动因，针对消耗给定活动的每个产品或服务（例如，成本对象）跟踪每个活动的成本。通过确定活动中每个成本对象在给定时间消耗多少个动因单位来完成此操作。 （驱动程序的主题可能会令人困惑；驱动程序的定义和示例将在第七节中讨论。）
ABCOSTING起源于制造业，但是随后组织在几乎所有经济领域的实施都证明了其普遍适用性。例如，许多政府部门和服务公司（例如医院，银行，运输公司等）现在都使用ABCOSTING系统来确定客户的盈利能力。
IV。会计经理的角色
与任何新的管理技术一样，执行团队的支持对于实施ABCOSTING系统至关重要。组织会计管理团队的支持也很重要。这些专业人员需要了解，他们在维护方面既得利益的当前成本系统很可能会产生不正确和误导性的信息。充分的沟通对于向会计团队证明有更好的选择至关重要-一种可以提供相关的运营信息并提高他们向经理提供的信息的质量。
会计经理可以在ABCOSTING系统的设计中扮演重要角色。根据他们的技能和培训，他们可以帮助确定适合进行分析的内容（产品，客户，过程等），并解释成本系统中现有缺陷的可能原因。此外，根据您对公司信息系统的详细了解，只有他们才有资格为ABCOSTING成本系统判断适当的汇总级别。他们可以利用他们对成本核算方法的知识来建议适当的方法，以将成本分配给活动和成本对象。最后，一旦实施，他们将能够利用对信息和成本关系的理解来支持系统。
请注意以下几点：ABCOSTING计算历史成本以提供深入的见解和重点。基本上，吸收是完全吸收成本，但又不违反因果关系规则，这与传统的间接成本成本分配通常很相似。但是决定会影响未来。为了验证决策的预期财务影响，应该深化可变，半可变，半固定或固定资源的成本分析，并将此分类包括在ABCOSTING模型中。该分析还应区分可用容量和已用容量的差异，并考虑空闲容量的存在。在ABCOSTING环境中完全吸收成本并不意味着将100％的期间费用跟踪到与客户相关的产品，服务和渠道。与客户无关的成本（包括闲置容量）理想地分配给称为“业务可持续性成本”的最终成本对象。
V.实施ABC涉及行为变更管理
与任何新的管理技术或工具一样，在实施ABC系统之前必须建立有效的文化变革流程。此过程的一个目标应该是确保组织各个级别的系统支持。这包括让高层经理来支持该计划，以及从较低层的经理那里买进。这些其他管理人员的接受通常可以通过证明在大多数情况下会计系统的存在会产生失真和误导性的信息来获得。
之所以经常出现这种失真，是因为现有的成本系统无法反映组织及其所提供的产品和服务的日益复杂性。通过实施反映这种复杂性的成本系统，并提供管理公司运营所必需的运营信息，管理人员可以查阅成本信息，以改善管理决策和绩效管理。
管理变革的这一过程需要专门解决“人员”问题，这些问题以后将在实施新成本系统时出现。这包括引导经理使用新的成本信息，而不是现有的成本信息，尽管这可能会遇到典型的变更阻力。
更改可能很重要。现在，据报道某些有效补贴其他产品的产品成本更低，利润率更高。其他产品将产生相反的效果，这些产品现在将显示出更低的利润率甚至亏损。
在组织的各个层面上，有效地沟通变更需求至关重要。组织需要传达现有成本系统的缺陷，这种失真对管理决策的影响，因为ABC成本原则可用于提供与管理级别的决策更相关的信息，以及新系统对员工个人评估和薪酬的影响。
与任何其他投资一样，需要以成本/收益为基础对ABC系统的实施进行论证。但是，为决策制定具有更好信息的价值可能很难衡量。关键在于，拥有更好的成本信息所带来的好处胜过产生该信息所付出的额外管理努力。也就是说，必须满足以下方程式：
通过ABC获得的储蓄或收入/ ABC的实施成本
证明等式的分子比分母大得多，如果可以的话，分母可以保持较低（例如，使用估计和仅最小数据收集），上述关系可以从小于1变为高于1（并且很可能远远高于）。
1990年引入的ABC实施技术极大地缩短了ABC的实施时间，改进了Conceptual ABC模型，并最大程度地降低了项目可能因过多的细节和复杂性而出现问题的风险。这种技术称为具有迭代重塑的快速原型ABC。该技术确保上述方程的分母保持较低。它还增加了分子，揭示了更高的未被认识的好处。快速的ABC原型可以在数周而不是数年的时间内生产ABC系统，并且劳动量最少。
锯。计划ABC部署
ABC计划的指导原则是倒退，也就是说，您的思想永远在最后。这反映在项目开始时设计的概念模型中。在那里确定了要实现的目标。这样，ABC实施与任何其他项目的实施没有什么不同。也就是说，在开始之前，您需要定义最终结果。通过遵循此原则，组织可以将ABC系统重点放在满足其特定需求上，而不是一般组织。
在设计和实施ABC系统时，可以采用多种方法。没有通用的通用方法。为了获得“概念证明”，许多公司，特别是大型公司，最初使用试点方法实施ABC，在该方法中，选择了组织的一部分来实施ABC成本核算概念。它可以是部门，业务部门，分支机构或区域等。
可以使用实际收入和成本来实施试点项目。有时很难区分仅涉及试点单位的间接成本，因此要使用估计或预算。但是，此练习很有用，因为其主要目的是查看ABC系统是否对公司有用。
试点项目的成功还可用于将ABC扩展到整个公司，并提供方法学上的“经验教训”。
组织还可以选择从头开始全面实施ABC。在这种情况下，是ABC快速原型。快速原型结构类似于试点项目中使用的结构，但是包含更多区域（理想情况下是整个公司），更多信息和更多分析。
当将根据常规会计和ABC计算的成本进行比较时，经理就会接受。通常会有重大惊喜。使用这种ABC表示技术，可使公司对组织中的成本系统设计产生新的认识，使其能够快速采用这些系统并使用改进的信息来提高其绩效。
人们不知道他们不知道的东西。随着这些模型的迭代扩展，管理人员将看到更大的结果并对ABC感到兴奋。看到结果可以加快学习过程。
应该注意的是，当最初的重点是单个部门或业务部门中的ABC试点项目时，可能会生成不完整的信息。关键活动可能丢失。中央成本可能无法完全分配。这就是为什么流程顾问更喜欢对多个部门之间，最好是对整个组织的活动进行分析。
还应该注意的是，传统计算的成本与ABC的比较可能会包含信息缺口，因为只包括了几个部门或试图只关注一种或几种产品。
在设计和实施ABC系统时必须解决几个问题。其中之一涉及谁负责ABC系统。
ABC系统的责任必须与主要目标保持一致。例如，如果改善操作是系统的主要目标，则最好将其置于操作人员的控制之下。由该区域而不是会计部门负责系统，将有助于确保正确使用和维护该系统。
然而，实际上，这通常是一个大胆的挑战，因为会计部门的作用一直是收集，验证和报告会计信息，然后对其进行分析。结果是会计部门通常最终会维护ABC模型。
必须解决的另一个问题是系统的复杂性。在设计成本系统时，系统的成本与所寻求的详细程度，精度和灵活性之间没有精确的关系。
ABC的指导原则是，细节和精确度取决于设计概念模型时所做出的决策。寻找精度是昂贵的。不需要百分之九十九的精度。
这是准确性和实用性之间的必然选择。ABC系统不是交易登记系统，它是一种分析工具。您的报告用于做出更好的决策，而这并不需要完美的准确性。这有点像“大体上是正确的比完全是错误的更好！”
当使用ABC获得合理的精度时，立即会注意到现有成本系统的不正确之处。
通常，支持战略决策的系统使用的信息要多于用于运营决策的系统。对更高精确度的需求是一个长期的问题，需要根据业务发展的需求进行分析，并且可以随着模型的发展而得到解决。
在哪里将ABC系统与会计系统集成的问题也是一个问题。ABC系统可以集成到会计系统中，也可以作为单独的系统存在。在许多组织中，定期更新的ABC模型足以满足决策需求。单独的ABC会计实现使公司能够获得改进的成本信息，而不会中断日常系统活动。这种ABC方法对中小型企业特别有利。但这也可以作为在大型组织中实施ABC的第一步。
七。ABC系统的初步设计
可以用两种不同的方式查看ABC系统：从成本分配或过程中。从成本分配（垂直）的角度来看，可提供有关资源，活动和成本对象的信息。流程（水平）视角提供有关属于它们的业务流程和活动的运营（通常是非财务）信息。这两个观点可以在图2中看到
图2：ABCosting的图形表示
对于两种观点，交叉口的工作活动都是必不可少的。为了衡量成本，差异为：
- 成本分配的观点将资源的支出（例如，薪水，用品）转换为工作活动的成本（包括人员和货物），最终转换为成本对象（例如，产品，客户）从流程的角度来看，按时间显示了工作活动的顺序，并从业务流程的开始到结束按活动累计了成本增加。
ABC的重点通常是从成本分配的角度来看。尽管ABC是基于活动的成本核算的首字母缩写，但其信息的许多有用之处在于精确计算产品，客户等的成本。 （成本对象）和基于驱动程序的资源消耗。术语“驱动程序”可能会造成混淆。例如，员工资源驱动程序反映了他们完成活动所花费的时间。购买的“物料资源”驱动程序按活动间接反映您的使用情况，例如每台机器的能源成本（千瓦）。活动动因是活动产品的度量，例如“处理采购订单”，活动动因是已处理销售订单的数量。选择驱动因素的成本原则是，发生的成本水平应与驱动因素的数量成正比。
术语驱动程序也可能是不明确的。有时可以用文字来描述，但不一定可以用量化的方式来描述。例如，一场严重的风暴导致保险索赔的数量增加。一个人无法轻松地衡量风暴的强度，但是一个人可以衡量由此产生的已处理索赔的数量。在ABC系统中，将这些动因用于将资源分配给活动时称为成本动因，然后将这些动因用于将活动分配给成本对象时称为活动动因。
成本分配观点已经演变。首先，我们研究了ABC的两阶段模型。但是在1980年代初期，它转向了多阶段方法。我们将首先讨论两阶段模型以了解ABC的一些基本原理，然后再讨论多阶段方法。
两阶段ABC模型
图3分两个阶段说明了ABC模型的类型。总分类帐帐户使用成本动因以适当的比例分配给各个活动。然后，使用活动动因将这些活动中的累积成本分配到成本对象中。例如，可以分别使用诸如“工作时间”或“机器工时”之类的成本动因将诸如工资和设备租赁之类的成本分配给活动。然后，使用活动动因分别将活动中的累计成本分配为产品和客户，分别作为“设备准备数量”和“采购订单”。
图3：ABCosting的阶段
当我们分析常规会计的成本时，我们只有该表的左半部分（资源）。 ABC之所以获得普及的一个重要原因是因为它具有将费用转化为成本的能力。这是一个有力的论据。费用不再按支出项目显示，而是活动的成本，然后显示为生产商品或服务客户所消耗的成本对象的成本。
有人说，当成本中心经理收到他们的月度报告，将实际支出与预算进行比较时，他们会感到高兴或难过，但很少聪明。来自ABC的信息使他们更聪明。关于基于总账的报告的一个更尖锐的评论是，它是无用的（除了收集交易信息之外），并且会导致误导和功能失调的决策。信息需要以反映因果行为的重大成本进行转换。
请记住，资源，活动和成本对象中的总支出和成本是相同的；也就是说，必须对帐。此处的重要信息是，会计仅报告已花费的金额。将费用转化为成本并了解其战略和生产力价值是ABC独有的。
多阶段ABC方法
多阶段方法代表了ABC建模的进步。多阶段系统不是简单地跟踪资源到活动然后是成本对象的成本，而是以一种更紧密地反映通过组织的实际成本流的方式对成本流进行建模。此视图可以更好地理解直接工作活动与其他支持活动之间以及活动与成本对象之间的关系。成本是在活动和活动之间的一系列阶段中进行的，所有阶段均基于因果关系。 （为简化ABC模型的规模，某些模型使用资源或活动中心的概念在将活动分配给它们之前将类似的费用累加到类别中。）
对于制造公司，“维护设备”或“控制库存”活动将产生与这些活动直接相关的成本。 （请注意，使用动词+名词格式可以更好地描述这些活动，因为它给出了动作的概念）。与两阶段模型不同，在两阶段模型中，将使用“活动动因”直接将“活动”的成本分配给“成本对象”，而多阶段系统则有所不同，因为它认为“维护设备”活动并未被某些人直接消耗。最终成本对象，但表示活动是支持其他活动。一个活动可以同时支持其他活动和最终成本对象。这些活动中的累积成本可以根据对这些活动的需求分配给其他活动，也可以分配给最终成本对象。
对于某些人来说，这种在支出分配中使用多个阶段的方法类似于传统的吸收成本分配方法。但是，ABC更为细化，因为它在活动级别而不是部门级别跟踪成本。部门级支出的分配具有误导性，因为它将这些成本的分配基础限制在简单活动的驱动因素上。通常，ABC中的所有分配均仅基于使用和消耗。如果活动不使用资源的一部分，则不会分配该资源的所有成本。
图4展示了ABC成本分配网络的活动到活动成本分配和业务概览，其中我们以70美元的资源开始。该费用将全部分配给产品和客户成本对象以及业务维持活动。请注意如何将“支持活动”中的$ 30分配给其他三种活动，然后将其分配给“产品”，“客户”或“业务可持续性成本”对象。
业务维护成本（图4中的25美元）是不是由产品生产或向客户提供服务引起的活动成本。可以将他们任意分配给他们，但这不是偶然的关系。例如会计团队的每月“结帐”活动和法律团队的“从政府文件中填写监管表格”活动。这些活动的成本应分配为业务维护成本对象。
图4：多层次模型中的成本分配流程
虽然企业必须用收入来弥补这些成本的确是事实，但要点是，将其分配给产品或客户会产生误导，并会夸大其成本，从而向使用产品成本信息来牟利的员工发出错误的信号。决定。
客户活动的成本通常称为“服务成本”或“客户服务成本”。这些活动不仅包括诸如“处理销售订单”，“参加呼叫中心”或“管理退回项目”之类的案例，而且还包括诸如来自销售团队的“拨打销售电话”之类的相关活动。由于客户可能没有发起销售电话，所以最后一个活动可能看起来很奇怪，但是ABC的目的是衡量工作投入了多少精力以及消耗了多少工作。大型或困难，维护量高的客户可能会花费大量与电话销售相关的费用。与大客户和低要求客户相比，这些成本在大客户中获得的利润可能占更大的比例。ABC测量并检测这些类型的不太明显的关系。
图4还显示了一些最终成本对象（例如25美元的产品成本）如何被使用它们的其他最终成本对象所消耗。例如，客户消费（例如购买）独特和不同产品或服务的“篮子”。在此示例中，使用“成本对象驱动程序”（例如，购买的对象数量）跟踪产品。其他示例包括订单类型（例如特殊订单与标准订单）或销售渠道类型（例如卡车与火车，有机银行出纳员与ATM等）。
还应注意的是，在图表中，仅在分配所有成本之后，才应比较产品和服务产品的价格。我们很少说价格仅由产品成本决定。确定价格通常是基于市场的管理决策。使用ABC，不仅可以知道损益，而且可以知道成本的产生方式，从而为那些必须定价的人提供了有力的信息。
八。战略成本与 营运成本
会计信息有两种基本用法：
- 战略成本：确定正确的事情，例如选择正确的流程，供应商，产品，渠道和客户。运营成本：在那些被认为至关重要的事情的绩效中取得良好的结果，例如提高生产率和降低损失。
本节讨论使用成本信息的两种方法。
战略成本
实施ABC之后，组织会感到震惊。很明显，传统的成本计算导致他们对产品，渠道和客户的成本计算产生误导和错误。
ABC揭示了哪些产品有利可图，哪些产品处于亏损状态，从而暴露了损益的大小。图5给出了一个典型的场景。该图通常称为“收益累积曲线”
图5：利润积累曲线
利润累积曲线对于评估战略成本很有用。借助这些信息，管理人员可以解决以下问题：哪些产品值得增长投资青睐？哪些客户需要更多的努力来获取和改善？我们是否正确设置价格？等等
ABC提供的信息对于战略成本的管理将是有价值的，它将为有关成本如何形成以及其根本原因的问题提供有价值的答案。
现在，有一些关于ABC信息使用的警告，尤其是过早使用时：
- 应该认识到，在一个月或一个季度之类的短时间内衡量成本和利润可能不会考虑产品和客户的整个生命周期。因此，可以在今天为看似不足的产品或客户提供服务，以期使其在未来获利。还必须分析收入生命周期（此分析必不可少的是ABC成本单位），在某些情况下，企业会故意亏本出售某些产品，以促进购买更多有利润的产品。同样，一些无利可图的客户可能会被保留或说服以保留或吸引与他们有推荐关系的可盈利客户。保留这些客户是一项管理决定，但是了解这些客户如何使公司“成本”很重要，放弃无利可图的产品和客户可以减少活动的成本，但不能减少这些资源的费用。当我们停止为那些产品和客户提供服务时，我们的可变成本会减少，但我们会增加闲置容量。闲置容量资源的成本不应重新分配给现有产品或客户。他们没有造成它。它必须追溯到最终的可持续业务成本对象，我们可以将其称为“闲置产能”。如果不以这种方式重新分配费用，我们可能会重新计算现有产品和客户的成本，给人的感觉是它们已经变成了赤字，因此是可以消除的新候选人。这被称为“开销死亡螺旋”。由于错误的成本分配假设而决定删除更多产品或客户的决定可能会导致严重错误。
成本研究应始终在寻求更高绩效的总体环境下进行，其中包括时间，质量，风险，服务水平和其他特定战略目标的维度，以最大程度地利用现有客户和客户的价值。新的潜力。
运营成本管理
在图6中，产品的实际成本大于其价格，在此期间造成了损失。
图6：价格与ABC成本
这由位于“利润累积曲线”右侧的下游产品表示（图6）
管理人员和员工团队需要更高的透明度和成本可见性。通过拥有ABC，他们可以更可靠地保证其产品的单位成本，并且可以在衡量性能提升时确定最佳价格或报告趋势。图7清楚地表明，必须使用该产品的价格/成本比率来完成某些工作。
该图还表明可以根据以下条件减少成本对象的成本（例如，通过降低“堆栈”）：
- 减少“活动”动因的数量，频率和/或强度（例如，更少的检查可以减少“检查产品”活动的成本）。缩短“产品检查”的时间）了解缺陷和非价值活动的根本原因，并减少或消除它们
这三个项目是ABC信息如何改善运营成本管理的示例。应该注意的是，这些分析动作支持对操作和质量领域很重要的六西格玛或精益持续质量改进计划。
ABC属性
使用ABC的另一个好处是相对于商业操作系统。在ABC模型中使用属性可以对成本进行更精细的分析。属性就像“标签”一样，可以附加到“活动”或“成本对象”并从带标签的项目中进行选择。传统会计系统不具备分析选择性成本的这种特性
标签的一个例子是活动是否增加价值。另一个例子是工作的“质量成本”（COQ）的五类，其严格性依次提高：无错误，与预防有关，与评估有关，内部失败工作以及外部工作。这些属性不会改变ABC计算出的任何成本，但它们有助于按几种类别的活动对成本进行分组，这些类别有助于集中管理注意力（例如，没有增加价值的成本）并允许采取行动。业务领域可以使用ABC来跟踪活动属性并将其追溯到成本对象。例如，您可能会发现提供两种服务的成本是相似的，但是一种消耗的活动却比另一种消耗的更多。负责该区域的人员可以通过消除不增加价值的活动来重塑服务，以降低服务成本。使用常规记帐永远无法检测到这一点。
九。客户盈利报告
一些客户购买了低利润产品组合。但是，可能会发生这样的情况，在加上用ABC计算的“服务成本”后，其中一些客户对公司而言是不足的。另一方面，购买平均利润率高的产品组合的客户可能需要更多的额外服务，但仍然可以获利。如何正确衡量客户的盈利能力？在确定利润最低的客户后，必须努力使他们盈利或直接绕开他们。
如果两个客户在相同的时间段内以相同的价格购买相同的mx产品和服务，那么这两个客户是否会获得同等的利润？当然不是。一些客户比其他客户更麻烦，甚至提出特殊的交货要求。一些客户只是购买标准产品或服务线，然后几乎没有收到他们的消息。其他人总是要求更改他们的交货要求，有关购买过程的问题，退货或换货。一些客户比其他客户需要更多的售后服务。在某些情况下，仅这些客户的地理位置会有所不同。
什么样的客户是忠诚的和可盈利的？哪些客户只能勉强获利，或更糟的是，他们正在赔钱？战略性ABC是最好的方法，可根据对公司有不同需求的销售渠道和客户细分准确跟踪资源消耗。通常会发现10/20％的客户没有盈利；在某些情况下，无利可图的客户所占的百分比为40％或更高，尤其是在银行中，少数获利的客户所拥有的无利可图的客户具有潜在的获利潜力。
每个最终成本对象维都有其自己的“维护成本”，这些成本分配给最终产品或客户。但是，当跟踪这些“维护成本”时，就无法将其应用于特定的产品或客户。例如，一个产品营销计划可能只会使选定的一组产品受益，但是应该将多少营销成本分配给品牌中的每个特定产品？尽管没有因果关系，但是可以使用某些“共享”动因（例如销量单位）来跟踪这些“产品维护成本”，或者将其平均分配。
使用ABC的成本分配系统，每种产品都需要因果关系而不是任意间接成本分配的活动配额。
这些信息揭示了什么？首先，量化每个人可能已经怀疑的东西：并非所有客户都是相同的。严格根据他们的行为要求，某些客户可能或多或少地获利。尽管客户满意度很重要，但长期目标是提高每个客户的利润率。在获得满意的客户服务水平与经济影响之间必须始终保持平衡。专注于客户与痴迷客户之间存在区别。最好的解决方案是提高客户满意度。由于这一增长，我们将有更多的客户需要个性化产品，而不是标准产品和服务。了解这种平衡很重要。来自美国广播公司的信息促进了这方面的讨论。
图7分析了客户端的类型
可以基于这两个属性来定位任何客户端。垂直轴测量
每个人获得的“保证金”和水平轴衡量的是服务客户的成本。图10揭穿了一个神话，即公司更高的销售额将产生更高的利润。
该图表还显示，目标是通过将所有客户带到左上角来提高他们的利润。
使客户更有利可图可以实现：
- 将“服务成本”细分给每组客户；建立附加费或重新定价“服务成本”中最昂贵的活动；减少服务；提高价格；增加客户偏好的活动成本；更改客户的收购组合，以购买更昂贵或利润更高的产品或服务；o避免使用可疑的策略，例如以较低的“服务成本”客户获得更大的销量。
一种极端的行动是，当人们断定永远都不是有利可图的关系时，终止这种关系。
知道客户在矩阵中的位置需要ABC提供的信息。
ABC项目计划。
一旦我们完成了ABC概念模型，项目计划就可以继续进行。与整个组织中的任何大型项目一样，正式的管理结构和项目计划对于有效实施也是必需的。
图8：ABCosting项目工作团队
该结构必须包括一个由高级管理人员组成的指导委员会，其主要职责是确保ABC系统与组织的业务战略和组织需求相一致，并且必须确保所有领域的参与与合作。受组织的影响。团队负责人向指导委员会报告，并得到一个多功能团队的支持。团队的规模和不同成员的参与程度将取决于项目规格。关键是组织的所有受影响的职能都应参与组织的制定和实施。
ABC能够拥抱整个组织的包容性和参与性并改善其设计。
成功实施ABC的重要因素是培训。尽管没有必要让管理人员成为ABC的专家，但必须了解ABC的需求，其益处和关键概念。另一方面，项目团队成员（设计和实施系统的人员）需要对ABC的“如何”和“为什么”有深刻的理解。因为ABC是一门艺术，就像科学一样，也就是说，仅仅掌握机械师是不够的。设计人员和实施人员必须了解各种类型的方法以及范围，精度和细节的级别，这些方法将为企业定义最佳的概念模型。那些在开发阶段和执行过程中将数据作为重复报告系统输入软件的人，他们必须了解将要处理的信息的重要性。
最后，除非系统的用户了解ABC提供的新信息，否则该系统将不会生效。在某些组织中，ABC将与许多有关组织成本及其利润率的信念相矛盾。例如，大多数工业公司几十年来一直认为他们的直接工作效率是生产力的关键指标。在美国广播公司（ABC）的领导下，许多公司发现直接工作相对于间接费用而言可能不是成本方程式的重要组成部分，而将重点放在直接工作效率上已摆脱了重要问题。项目团队必须确保所有相关人员都了解新的系统产品以及如何使用它来改善组织的运营。
ABC信息收集。
信息收集的目的是积累以下必要的信息：
- 确定组织中人员和设备执行的活动;确定组织的资源动因（成本动因）;确定各种活动与组织要素之间的关系;确定并衡量确定工作量的活动动因（活动动因）。并导致应计活动成本流向其他活动或组织的产品和服务
1. 确定活动
即使是小型组织也可以识别几乎无限数量的活动。活动识别练习必须与ABC系统的目标保持一致。例如，如果目标是战略性的（例如，服务线，价格，政策的盈利能力），则主要需要是将成本精确分配给最终成本对象。在这种情况下，可以广义地定义活动。如果打算改善运营（例如，消除不增加价值的流程），则将确定组成流程的活动。
例如，在采购部门中，您想知道：
- 特殊订单的单价与订单的单价之间有什么区别？标准订单与 一揽子订单？每个活动要承担哪些活动成本，以及每个活动造成哪些活动成本？在这些情况下，必须对活动进行更狭窄的定义。
公司的规模也会影响活动调查。例如，一个只有两个人担任采购角色的组织可以定义一组10个活动，而一个有50个人的组织可以定义更多活动。
2. 确定资源
资源是组织的支出，包括工作薪金和资本支出，机械，建筑物，材料，用品，设备和公用事业。组织的分类帐通常是有关这些成本项目的信息源，但它没有列出每个活动的这些成本项目。这就是ABC使用成本动因将这些资源重新分配给活动的原因。
3. 确定资源与活动之间的关系
ABC系统设计人员必须将资源数据从分类帐映射到活动。某些ABC模型首先将类似的费用分为类别或工作，称为资源中心。可以通过以某种可衡量的方式将资源分配给活动（例如，测量电力消耗，通过工作单进行充电维护，对供应品进行充电活动申请）或通过估算（根据调查表和访谈来确定）。 ）。任意费用分配，尤其是那些使用平均数的分配，应尽可能减少。这是因为它们不能增进对表演活动经济学的理解。也，平均分配会通过高估某些资产而折旧其他资产而使成本对象的成本偏斜。
4. 识别和衡量活动动因
活动动因是基于用途的变量，用于解释活动的成本行为和成本大小。它们反映了活动支出的消耗以及其他活动，产品或服务的活动消耗。
寻找精确的诱惑ABC系统设计人员选择了太多过于详细的活动，然后每个人都需要一个特殊的活动驱动程序。必须在考虑到上述平衡之后做出决定，您必须拥有更精确的表观。行政工作，以及操作更复杂的成本系统的困难。
ABC系统的信息源
用于获取开发ABC系统所需信息的资源主要有三个来源：人员，总帐和组织的信息技术（IT）系统。
- 开展工作的人员可以提供有关组织活动，消耗的资源和最合适的驱动因素的信息，总分类帐及其中的会计科目表提供有关帐户帐户及其余额的信息。在某些情况下，ABC系统可以直接从总分类帐系统中汇总的工资和账单支付系统中提取信息，而IT系统则提供衡量生产的信息。通常，IT系统包含有关大多数成本对象和资源以及按活动划分的成本动因的信息。例如，必须从应付帐款系统中获得已付收据的数量（潜在的活动动因）。
将IT部门的代表包括到ABC项目任务组中可以帮助确定所需的信息在事务和其他IT系统中是否已经可用。这将有助于信息的捕获和处理。但是，用于开发ABC系统的一些信息将来自针对组织员工的访谈和问卷调查，因为它们是此类信息的最佳来源。
重要的是，工作组在确定设计概念模型所需的详细程度时要合理。相关项目的估算有时比复杂的计算更可取。因此，团队成员不应过多地关注细节，而应始终牢记帕累托的“ 80-20”规则。（结果的80％可以由所有潜在可用信息中的20％解释）。
采访过程可以辅之以过程映射和价值链/流程分析等工具，这些工具可以帮助记录数据收集过程的结果并组织信息，以确保信息的完整性，可理解性和易于分析性。 。
与基于活动的成本计算相关的价值链/流程分析需要将组织的流程细分为各种战略活动。基本上，这是与每个活动相对应的端到端流程的分解。这些活动提供了组织为客户创造价值的基础。
将业务流程调整到有用的细节水平可能会遇到挑战-会计往往会过度分解这些流程。分解是细化活动的动词+名词结构的结果。例如，活动“流程发票”可以细分为“流程国内发票”和“流程国际发票”。将它们划分为一个更好的结构，可以使用其自己的“活动”驱动程序跟踪每个活动。结果将是处理国内发票相对于国际发票更准确的成本（在国际发票中，由于涉及额外的步骤，国际发票的成本可能更高）。如果我们不按处理的发票类型细分成本，则结果将是两种类型的平均成本。 ABC实际上是一种去平均技术。但是我们必须考虑到，进行分类工作并不总是值得的。
当涉及战略活动时，分拆技术可能更为重要。例如，它们是代表很大一部分运营成本的成本，或者它们的成本行为是独特的，或者与竞争对手进行的活动不同，或者具有在其市场中区分产品或服务的潜力。
与其他系统相比，ABC通常不考虑活动在时间上的相关性，或者一个活动是在另一个活动之前还是之后发生。从这个意义上说，ABC对最终成本对象的愿景与时间无关。
其他有用的信息通常可以在运营员工的个人文件中找到。这些是他们维护的Excel文档，因为他们不相信官方会计系统，或者因为该系统未提供所需的信息。此信息可以是财务信息，也可以是非财务信息；通常会获得大量的相关信息，这些信息对于正确设计的ABC系统可能很重要。
最后，临时观察是收集信息的另一种有价值的方法。通过充分了解ABC的基本原理，观察者可以在观察组织生产的产品或执行服务时看到成本系统与现实世界之间的不一致之处。
十二。实施最终的ABC系统
图9展示了一个由迭代重塑组成的快速ABC原型。事实证明，这是一种成功的实施方法，可以避免1990年代ABC系统的故障。
图9：ABC模型的演变
以前，ABC是一个大型系统，需要数月的时间来构建大型组件，例如员工时间收集系统，这些组件最终进行了组装和集成。这种执行技术有时会失败，因为执行人员开始怀疑结果是否值得，特别是在维护模型所需的工作量上，因为最终结果太复杂了，甚至会计都无法理解。ABC快速原型制作技术具有以下优点：
- 在概念模型的设计中避免过多的细节。事实证明，精确成本的最大决定因素是成本分配流程结构的设计。因此，成本精度并不完全取决于无可挑剔的驱动程序，而是有代表性的驱动程序。请记住，将总分类帐期间的费用转换为计算的费用是100％正确的。估算驱动程序时不准确的影响很小。不了解此成本核算属性的结果将是过度的管理工作，无法收集交易输入数据并将其转换为成本。尽管初始模型尚不完全准确，但是它们可以加快学习速度，并且可以逐步完善以构建更完善的成本系统，并具有关于盈利能力（战略成本管理）和生产率提高（运营成本管理）的有价值的信息。管理人员对ABC原理和信息使用方法的学习之所以得到加速，是因为与通过案例研究或使用空壳公司的示例。理论变成现实从一开始就很难建立最终的ABC模型总会有一个反复试验的过程来选择正确的驱动程序，确定可以估计哪些驱动程序或需要提取信息，等等。带有迭代的快速原型设计使您可以在更改成本更高时及早纠正错误，而不必稍后纠正错误，一些员工可能会担心新成本信息的披露或受到更改的影响。例如，产品经理可能会收到这样的消息：他的产品不再是最赚钱的产品，而是现在的利润水平要低得多。这些员工会感到受到威胁并表现出对变革的抵制。实施ABC不仅仅是管理行为变化，还在于执行ABC帐户。通过指导选定的具有初始ABC原型的经理群体，ABC项目团队可以制定风险缓解计划以应对预期的阻力。
在其余的实施步骤中，常识有助于将最新的迭代ABC模型转变为可重复且永久的生产系统。届时，将设计成本分配结构并确定所有动因，以及资源，活动和成本对象。实际上，数据定义任务已完成。
待处理的任务是
- 自动将数据导入到计算模型中；使程序成为例行程序（例如，每月周期）；以及开发报告。
幸运的是，总账，销售订单和其他操作系统（例如ERP系统）是众所周知的，并且可以用作对数据进行编程和输入ABC建模软件的交易来源。可能不容易获得或无法测量的驾驶员数据仍可以由熟悉流程的知识丰富的员工估算。对不是很大的活动的费用或成本进行合理的估计，不会导致会影响良好决策的重大成本错误。
十三。确保成功使用
如果没有人知道如何使用信息，那么最好的ABC系统将毫无用处。有一个未经培训的最终用户的轶事，他得到了ABC的报告，他回答说：“我感觉就像在看电视的狗。我不知道我在看什么”。正如设计和实施理论上正确且维护得当的系统一样重要，确保以下几点也同样重要：
- 对管理人员进行了ABC概念和使用方面的培训，使管理人员收到不仅有用而且可以理解的报告，并且ABC信息不断更新。
确保ABC系统可持续性的重要步骤是在项目的早期就获得经理的支持，说服他们旧的和有缺陷的方法是错误的，并阻止他们看到和理解项目成本的根本原因。公司。随着新系统的开发和使用，应该向这些人展示新的ABC系统如何克服旧系统的缺点，以及新的成本系统如何提供信息，使每个管理者都能做出更好的决策。一种方法是使用相关数据开发新报告，并删除已发布但很少使用的旧报告。
在计划您的ABC实施时，有充分的理由使用ABC数据会很有帮助，例如拥有有关您的估计利润率的更好的数据。精心设计的ABC系统也可以作为改进资源计划的基础。
ABC系统必须保持活动状态，以防止可能逐渐出现的不正确成本。中央会计部门非常精确地提供每月会计余额的信息。就其本身而言，没有必要重新收集有关驱动程序的所有信息，而仅收集经历波动的数据。其余的可以每季度或每半年一次的周期进行重新分析或重新估计。这样就降低了项目收益与成本的分母，增加了ABC的投资回报率。对于新流程，新活动，新产品，新渠道和新客户，ABC结构模型必须保持警惕。
十四。ABC商业软件
一些组织最初使用个人计算机和Excel系统构建其ABC模型。他们将分类帐，小组活动，产品和客户分类为相似的家庭。但是，当行和列的数学逻辑变得局限性时，Excel存在局限性，因此必须在多个阶段中完成任务，并且整个模型需要太多的行和列计算。也是在这个阶段，很明显，Excel建立模型所花费的时间比分析模型所花费的时间更长。
因此，选择商业ABC软件包成为唯一的选择。
任何ABC软件都可以与总账，销售和ERP等操作系统进行交互。该软件旨在分多个阶段执行成本分配过程。之后，上传原始交易数据，并自动进行费力的成本核算。
一些ERP软件包包括ABC模块，但是许多驱动程序数据来自ERP系统外部的大量不同数据源。而且，ERP软件供应商的优先级通常基于操作和控制事务。商业ABC软件的趋势是朝着高级建模功能发展。这些软件包通常具有报告多维成本视图并显示可快速，灵活地重构的交互式成本分配指南的功能。随着ABC的软件建模功能不断发展，以反映与数量和多项变化有关的费用和成本行为，预测可靠性和预测分析以评估潜在方案的能力将得到改善。
ABC系统在单个集成信息平台中提供，该平台从不同来源提取和过滤数据。自从商业智能系统进入市场以来，通过拥有管理平台的所有链接组件（包括客户关系管理分析），可以产生巨大的协同作用。ABC系统为日益流行的“平衡计分卡”和“仪表盘”应用程序生成关键绩效指标（KPI），而来自ABC的信息不仅有助于监视仪表盘中的KPI，而且更重要的是，它还可以帮助他们。可衡量的目标。不再需要系统集成，这些系统还提供了基于Web的强大查询和报告功能。
XV。结论
ABC是一种强大的管理工具，已针对传统成本管理和会计惯例的无效性而发展。ABC的支持者通过指出当前在成本和成本方面的不一致之处而获得了发展。他们已经意识到，与使用ABC原则跟踪的成本相比，一般成本分配会产生怪异的失真和误导性成本。
在开销越来越大且没有目标的复杂性日益增加的环境中，需要更准确地衡量业务绩效（包括供应商，产品，服务，渠道和客户的类型），从而推动了ABC的采用率。明确使用。
例如，负责合理化和废物清除过程的运营经理认识到，ABC数据对于基准化和量化非增值成本的数量非常有用。
到目前为止，大多数公司很少会超越产品成本，但是衡量客户盈利能力和价值的需求是不断升级的另一条信息。对于大多数公司而言，产品正在成为商品，必须转变为针对不同客户的服务差异化，以获得竞争优势。它不再是增加销售，而是增加获利的销售。
然而，尽管如此重要，ABC并不是万能药。如上所述，成本管理应始终在寻求改善性能的总体背景下进行，例如时间，质量，服务水平，风险，计划能力和成本。由于了解组织的真实成本结构至关重要，因此拥有像ABC这样的成本管理系统对于企业的所有部门（员工，社区，客户和股东）都至关重要。
下载原始文件
