“无法衡量的内容无法管理。” 中小企业面临的最大困难之一是了解管理的重要性。
绝大多数人不知道他们的成本，结果，也无法衡量为了改善而采取的行动和改变的后果。
所有这些，不管规模多么小，都会产生信息（它们包括发票，购买，付款，收集，转换材料或提供服务），甚至那些没有会计管理系统的信息。
问题在于如何使用该信息。
如果不了解行政管理的基本目标，则很可能将处理无数个不代表任何意义且不反映公司实际情况的数字。
会计师应负责将信息生成和呈现为一种工具，但通常情况并非如此。（请参阅同一作者的中小型企业公共会计师）。
行政目标
管理的基本目的和存在的理由是产生信息。
并且该信息必须从两个方向生成：
“从公司出去”是通常处理的信息，非常适合用于外部组织（银行，税务局，政府和供应商），例如纳税申报表，资产负债表，财务状况表等。 。在这方面，经过培训的公共会计师非常有效地处理了信息的这一边缘。
“迈向公司内部”，即使用信息作为决策工具。为此，必须以向我们展示管理的真实结果的方式进行介绍。
为了制定决策，必须了解一些指标，这些指标也有两个目标：
-给我们管理结果
-产生纠正或改进措施。
- 公司的基本方程式
这是一个非常简单的方程式，为我们提供了改善和业务成果的工具。
潜在客户数量
（可以从我们这里购买的数据库或客户数量）
X
回收率
（从我们这里购买的客户超过潜在客户数量的百分比）
=
客户数量
X
每位客户每年的购买数量
（每位客户每年平均购买的发票数/购买的客户的°°）
X
每次购买$
（每次购买的平均帐单/帐单数）
=
总收入
X
获得％
=
年利润
这个简单的方程式可以应用于任何规模的组织，它告诉我们公司管理的有效性。
我们必须完全了解这些数字。
因此，管理层在每个目标中都设定了增量目标，因此进行练习以了解公司的基本等式的每个指标的年度获利能力如何增加5％是很有趣的。这似乎不是一项不可能完成的任务，但是却很容易实现，结果令人惊讶。
让我们看看如何优化这些指标。
潜在客户数量：他们是可能需要我们的产品或服务的人员或公司。建立这些数据库非常重要。很多时候，市场是如此广阔，以至于似乎不可能每个人都了解，但目标是尝试尽可能多地了解该细分市场，并了解我们如何做，以便那些不了解我们产品的人知道我们的存在。
捕获指数：相对于可能的客户而言，从我们这里购买的客户所占的百分比。为了增加这一指数，我们必须设法了解人们的看法，并向这些潜在客户提供他们所需要的东西。简而言之，它与衡量我们纳入的新客户数量有关。这是我们决定营销活动的结果。
在所有促销活动中，如果它不是无用的支出，就必须衡量其有效性。询问客户如何到达我们并记录响应非常容易。
客户数量：从我们这里购买的客户的总数或基数都不会多于或少于。
每个客户每年的购买数量：我们必须深入分析客户群。知道每个人每月购买多少钱，并以此为基础，了解它给我们带来了什么利润。
在业务管理中，绝对的真理很少，其中之一就是说“ 20％的客户为我们创造了80％的营业额”，而他们通常是最常被滥用的客户。然后，目标是看我们如何做，以便所有客户都向我们购买更多次。
$每次购买：这是每张发票的平均金额，即对每个客户的销售平均金额。如果市场允许，我们必须通过提高价格，增加使用频率或出售其他物品来设定增长目标。
总收入：是年营业额。这是每个人都知道的指标，但通过以下分析得出的数字：客户数量和每个客户的平均每次购买费用$，使我们能够指导改进措施，了解更改，从而控制这些措施是否达到预期的结果。
利润百分比：发票的每个比索离开我们的利润率，因为知道这个数字与了解公司的成本有关。此数量的优化操作与降低成本，提高购买量，提高生产率等有关。
年度盈利能力：这是：公司的存在理由，可以理解的是，许多企业家并不完全知道这个数字。
如果知道了这个基本方程式的数字，我们就可以计划改进措施，并且我们将有一个工具来衡量所采取措施的结果。
一个真实的例子：也许它将有助于更好地理解基本方程式的简单性和实用性
已知客户数量350
X
捕获率24.3％
=
活动客户数85
X
每年的购买数量x客户（平均）7
X
$每张发票（平均）$ 1,300
=
年度总帐单$ 773,500
X
％增长13％
=
年收益$ 100,555
我留给读者练习将每个参数增加5％，这似乎很难实现，但这取决于我们。我提高了结果，年度获利能力达到139,131美元，每年几乎增加了40,000美元！
成本分析
通常，中小企业对他们的运营成本没有清晰的了解，它们也使如何在每个产品单元中分配间接费用的标准变得复杂，他们从不知道每次销售能为他们带来什么利润。他们不知道收支平衡点是什么，也不知道公司的净利润是多少。
成本分析有几种方法，但我认为，一种更简单的方法是固定成本，可变成本和边际贡献，这是我们在与之合作的所有中小型企业中都采用的一种方法。我希望这种简化不会令成本专家感到恼火，其目的是拥有一个简单的决策工具，该工具对中小企业特别有用。我认为可能的错误可以通过计算的简单性得到补偿，并且考虑到每个公司的规模和复杂性，它们不会影响最终结果。
要使用此计算系统，我们必须建立一个标准，即要考虑哪些成本是固定成本以及哪些变量。
可变成本（CV）：是随生产数量而变化的成本，也就是说，如果我们生产更多，我们将花费更多，例如：材料，原材料，包装，模具摊销以及产品的所有组成部分。
固定成本（CF）：即使我们什么都没生产，我们每个月都有的成本，也就是说，它们不依赖于生产的数量。监督和领导的薪水，租金，一些税金，董事的薪水（请记住，这些必须是费用的一部分）以及所有这些一般费用。
标准：定义一个标准可以决定哪些费用是固定的，哪些可变费用是最大的问题，而引起最多讨论的是劳工问题。在所有情况下，对于中小型企业，我建议将其视为固定费用，因为通常，每两周要支付的工资是相同的，而不管生产的费用是多少。
服务（电力，天然气，电话）还建议考虑将它们固定，除非其中一些可靠地分配给每个产品单元。
一旦定义了标准并且知道所有成本，我们就可以计算出公司的盈利能力。
计算方法
命名：简历可变成本
固定成本CF
售价PV
边际贡献CM
厘米= PV-CV
边际贡献是销售价格与每个产品单位的变动成本之间的差额。
该边际贡献用于支付固定成本。当总CM达到支付固定费用时，我们说我们处于平衡点，也就是说，在没有损失或获胜的情况下向我们支付费用的账单。
当CM（总计）= CF时，我们处于平衡点
平均CM％=平均CM /总帐单PV
因此，CM总计= CM％平均值x PV总帐单
在平衡点
PV（总余额帐单）=平均值CF / CM％
因此，我们可以确定按产品划分的边际贡献，并知道我们所账单的平均边际贡献。我们还必须根据我们拥有的固定成本和达到盈亏平衡点的难易程度，确定最低边际贡献来定义价格。永远记住价格是由市场决定的，而不是由我们的成本决定的，除非它是新产品或垄断产品，即使如此，市场也总是根据价格确定可售数量。
一旦达到平衡点，交易条件就不同了，我可以决定不降低价格，因为我已经达到了这个目标，或者相反，降低价格，因为高于平衡点的任何边际贡献都是盈利能力。
一个真实的案例：一个具体的案例可以帮助理解这个概念。
它是汽车配件的制造商。
固定成本：变动成本：产品A产品B
薪金$ 17,500材料12.50 16.70
租赁$ 700包装0.22 0.22
Luz，TE $ 2,200矩阵的摊销0.12 0.12
燃气$ 800身份证0.16 0.16
董事薪金$ 15,000 总计$ 13.00 $ 17.20
总计$ 36,200销售价格$ 35.00 $ 40.00
边际税$ 22.00 $ 22.80
厘米％0.63 0.57
如果我们假设销售组合是每种产品的50％，则平均CM％为0.6
所以
余额帐单= CF / CM％= $ 36,200 / 0.6 = $ 60,333不会产生或损失固定费用的帐单。
在此营业额之上，每$ 100的销售利润为$ 60
结论：
对公司进行数字评估可以消除感觉，将其转变为确定性。
在不知道最可靠的现实的情况下做出决定，就像在不知道目的地，不知道我们是否有燃料，或者所选路线是否处于可以行驶的状态下开始旅程。
我们必须能够衡量改进措施的结果，以了解我们是否达到了建议的目标，该目标必须始终是数字。
与其说我更好，不如说我增长了10％。
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