由于生产效率不仅指生产的最大化和成本的最小化，近来传统上应用于公司的成本模型已经失去了有效性。
世界，社会，组织，个人和环境趋向于快速变化，这就是为什么围绕这些系统的所有事物都必须适应支配新社会秩序的规范的替代节奏，为此对应于本文，即生产性和业务性。
公司的成本计算模型至关重要，因为这些模型决定了企业的生存能力，而那些模型主要决定了资源使用的生产率和效率程度，因此成本模型它不能仅基于一定因素的成本分配，对于商业订单而言，这可能是微不足道的或不能真正代表其实际含义。
下面将对基于活动的成本核算系统的原理和组成部分进行清晰的说明。
理论背景
A =活动B =基础C =成本
这些活动是基本任务和任务的整体集合，其性能决定了生产的最终产品。
成本基础
公司不能再执行不产生价值的任务，必须消除所有阻碍或不帮助生产要素的有效绩效的任务，因为这种价值使市场享有特权或被低估的地位，通过产品质量，服务效率，低廉的价格，剩余的信用等来衡量
成本模型应应用于公司价值链的形成，以尽可能最小的任意方式分配成本。
基于活动的成本系统旨在建立一套旨在通过消耗替代资源来创造业务价值的行动，在此方面找到其因果归因关系。“活动成本会计不仅提出了一种计算业务活动成本的模型，产品的计算是一种重要的副产品，但不是这种方法的主要模型，它构成了战略分析和反思的基本工具。业务组织以及新产品的推出和开发，因此其行动领域从每种产品的概念和设计一直到最终开发。”
实施ABC的阶段
ABC成本模型是基于成本中心分组的模型，成本中心构成了公司生产活动的产品和服务的价值序列。它的工作重点是充分管理导致成本的活动的原因，这些活动通过其消耗与产品成本相关。最重要的是要知道成本的产生，以便从中获得最大的收益，同时最大程度地减少不会增加价值的所有因素。
这些活动以组的形式相关，这些组形成了生产过程的总和，这些生产过程按顺序和同时进行排序，以便获得在生产中累积的不同成本明细表以及它们为每个过程增加的价值。这些过程被定义为“实现最终结果的设施，机械，人工，原材料，能源和程序的整个合理组织”。在ABC上进行的研究中，活动或过程是分开或描述的，最常见的列在下面：
活动项目
- 同类产品谈判价格分类供应商接收材料计划生产发行订单计费收集设计新产品等
工艺流程
- 采购销售财务人员工作计划研发等
从效率的角度来看，要进行操作的活动和流程必须是同质的，以便在产品的操作功能中对其进行衡量。
活动识别
在ABC模型中的识别过程中，必须首先将活动适当地定位在增值的生产过程中，以便在开始运营时，组织能够有效地响应市场对其施加的要求。在确定公司的活动并将其分为适当的过程之后，有必要建立工作单元，成本传递者和因素的转换率，从而测量投入的生产率并进行传递合理地说，投入成本超过产出成本。
对活动和过程的顺序及其相关成本的研究，将为组织的管理者提供价值链关键点的概述，以及用于进行持续改进的相关信息，这些信息可以应用于价值创造过程。通过了解驱动活动的因果关系，很容易应用效率诱因（Perfomance驱动力），这些诱因对决定活动的某些效率属性的改善具有决定性的作用，其细化将有助于实现生产性组合的和谐。 。这些电感器往往专注于提高工艺和产品的质量或特性，缩短交货期限，改善核心活动的关键路径并降低成本。
最后，有必要建立一个控制指标体系，不断显示活动和过程的运作方式以及效率诱导因素的进展。该控制包括将操作的实际状态与建议的目标进行比较，建立适当的校正器以将其带入建议的价值链。
ABC成本核算系统基于两个阶段，首先对基于活动的成本池收取全部成本，其次使用一系列基于成本的成本动因来将池的成本分配给产品线
ABC仪器
在确定并确定了衡量因素转换的活动，过程和因素之后，有必要对模型应用一个运营成本阶段，因为已知所有活动和过程都消耗了成本以及产品和服务。消耗一项活动。在此模型中，与最终产品相比，成本直接影响原材料和人工，其余的则分配给活动，因为一方面消耗了资源，另一方面又将它们用于获取产出。
由于活动与产品具有直接关系，因此基于活动的成本系统可以将与产品有关的间接成本转换为与活动有关的直接成本，从而导致更有效的转换形式。产品和服务成本中的成本因素。
执行完上述步骤后，必须根据活动因果程度对获得以下产品和服务的原因进行分组：
- 产品内部级别上的活动（单位级别）与生产订单相关的活动（批次级别）与产品维护相关的活动（产品级别）与生产维护相关的活动（产品维护）研究和开发（设施级别）旨在持续支持客户的过程的活动（客户级别）
费用分配
在ABC成本核算系统中，成本首先分配给活动，然后分配给产品，从而导致分配的准确性更高。
分配阶段
第一阶段：在此阶段，成本被分为一组一般成本或总成本，可以通过单个成本动因来解释其变化。
第二阶段：在此阶段，将每个池的单位成本分配给产品。它是使用在第一阶段计算的池比率和每种产品消耗的资源量的度量来完成的。从每个成本池分配给每个产品的成本计算如下：
一般应用成本=池比率*使用的成本动因单位
用这种方式分配的总开销除以生产的单元数。结果是一般生产成本的单位成本。将此成本加到材料和直接人工的单位成本中，即可得出生产的单位成本。
分配因素
与直接设计和操作相比，分配因子与阶段有关。这些因素是成本池的选择，一般成本向成本池的分配方式的选择以及每个成本池的成本动因的选择。这些因素代表了ABC系统的基本机制。
ABC模型的目的
该系统的学者对模型的目的有各种理论，可以从最实用的理论中提取出来：
- 产生有用的信息以建立每件产品的成本；获取有关生产线成本的信息；对利润率进行事后分析；使用所获得的信息来制定管理决策政策；产生有助于生产过程管理。
在公司中建立ABC成本核算系统
好处
- 促进每条生产线的合理成本核算，特别是在非批量间接费用很重要的情况下；分析产品以外的成本对象；明确表示长期可变产品成本；产生财务和非财务指标。它们用于成本管理和评估运营绩效，有助于识别和执行成本，因此有可能改善成本估算。
局限性
- 几乎没有证据表明实施该计划会提高公司的盈利能力，不会对人员和组织的行为造成任何已知的后果，所获得的信息是历史性的，无法令人满意地解决各种活动所共有的成本动因和成本的选择。这是一个通用系统，其输出无需定性判断就足够了，在控制和测量领域，其影响仍然不确定。
作为最后的结论，必须考虑将基于活动的成本系统建立为一种业务管理理念，在该理念中，构成公司的所有个人必须从工厂的工人和工人参与到生产中。高管人员已经覆盖了所有生产部门，因此与进行相同活动的实体相比，该公司可以取得竞争和比较优势。
1. 介绍
本文的目的是通过研究基于活动的成本计算的主要概念和前因并确定其优势和局限性，从而提供一种分析，以综合和系统化基于活动的成本计算的理论框架，从而使确定该方法的可能性成为可能。在酒店活动中的介绍。
提出这一事实的原因是，成本确定正在日益成为企业管理领域的竞争优势，企业管理领域是为使其适当地插入国际经济而寻找最佳效率水平。如果考虑到为社会经济发展创造必要资源的紧迫性，那么对于像古巴这样的国家来说，这一方面尤为重要。
本文所要表达的问题如下：基于活动的成本核算可以为酒店公司的会计信息系统的用户带来什么好处？与此相关的是，这部分研究的中心思想是基于活动的成本核算是一个复杂且自相矛盾的现象，由于它提供了多种限制，但是它具有多种要素，可能有助于促进会计系统的发展。寻求优化成本管理的酒店公司。
遵循本文的组织从逻辑到历史，首先是定位研究的概念方面，突出其在战略成本管理方面的地位，然后在研究对象的背景中进行介绍。这使得有可能确定其优点和缺点作为副标题。
为了澄清起见，重要的是在此列出本研究作者的假设，首先是这项工作始于认识到成本核算方法不仅可以识别基于活动的成本核算，而且是基于成本的成本核算的一部分。一套现有的成本核算方法。根据Amat Oriol和Soldevila Pilar的说法，根据产品成本中的部分成本，将这些分类如下：
-部分成本系统：包括直接成本系统，演化的直接成本，可变成本，演化的可变成本。另一方面，有完整成本系统，其中最著名的是：部门成本系统和基于活动的成本系统。
但是，由于会计文献中对基于活动的成本核算方法的重视，本研究对此问题给予了关注。第二个假设是，没有放弃生产成本的更一般概念，因为它是获得产品或服务所用的物质，人力和财务资源的货币表达，必须随着成品的销售而收回。和/或从提供服务中获得的收入。
2. 基本概念方面
对于不熟悉该主题的读者，可以很方便地澄清术语“基于活动的成本”来自其英文对应物“基于活动的成本”，该文献在该主题的文献中将其简化为ABC。
基本上，ABC与由于需要消耗资源或人力，技术和财务因素的连续活动而获得的产品或服务相关。由此可以得出，公司承担的成本是开展某些活动的结果，而这些活动又是获得公司销售的产品或服务的结果。
ABC申请的目的不是获得更准确的信息或更正确的成本分配。
ABC方法与传统方法之间的基本区别在于，前者从活动的角度考虑成本，而传统方法从功能的角度考虑成本。这种差异是由于更高级别所需的信息类型所致。准确地说，ABC源自基于活动的管理（基于活动的管理-ABM）提出的要求。
在这种管理方法中，重要的是控制和分析活动，以便确定可用资源的正确配置。确定成本后，您可以决定是否方便修改活动，从第三方那里租借它或消除它。
我们将不得不修改我们有一定改进期望的那些活动。我们必须将一项活动转介给第三方，这取决于其运营结构（较低的固定成本以及对任务或服务的高度专业化程度）为我们提供的活动成本要比我们的活动成本低得多，或者使我们的满意水平要高于我们的。要考虑的最后一步，我认为应该是消除活动。出于这种考虑，上述活动不应为我们正在考虑的产品或服务增加任何价值。
ABC哲学基于以下原则：活动是决定成本发生的原因，而产品或服务消耗活动。活动可以定义为一组任务，这些任务会产生成本，并且旨在获得产出以增加组织的附加值。
活动是实现功能目标的必要操作或一组操作。我们通过活动来理解，«以这样一种方式建立的任务集，即可以以最直接的方式确定与它们有关的成本，同时，这使我们能够找到一个成本产生器，从而有可能将消耗的成本转移到产品上在可行的范围内进行该活动»。
活动通常根据不同的标准进行分类：
-根据所包含公司的职能（研发，物流，生产，营销，行政和管理）。
-根据他们与公司生产或销售的产品或服务的关系：从这个意义上讲，存在主要活动（与产品或服务直接相关）和辅助活动（支持主要活动）。
为了确定活动，必须事先进行诊断，并对公司，其特征和应用过程有深入的了解。选择许多活动可能会使情况复杂化，并使成本计算过程更加昂贵。相反，如果选择的活动很少，则分析的可能性会降低。因此，必须选择最佳活动数量以使系统正常运行。
区分活动与任务很重要。原则上，一项活动由一组任务组成，并且要使成本系统可操作，选择包含一组任务的活动至关重要。活动和任务之间的显着区别是，第一个定向为生成输出，而第二个定向是完成活动的必要步骤。
根据Cooper（1990）的参考，将其与产品的关系分为四个类别：单位级别，批次级别，产品级别和工厂级别。
在单位级别上，那些成本根据单位数量增加或减少的活动都被框架化，因此其成本通常是可变的。
在批次级别，活动的特征在于其成本与制造的生产批次的数量有关。因此，对应于每单位产品数量的成本将根据是否完成完整批次而变化。同样在这种情况下，构成它们的成本通常是可变的。
在产品级别（产品维持级别）或生产线级别上是支持产品的活动。相对于特定产品，其成本基本上被认为是固定的和直接的。
在工厂级别（设施级别）或公司级别的活动是支持组织的活动，即那些收取工厂一般成本的活动，因此，由于它们是共同的，因此无法与特定产品或组织相关联他们全部。
从提出的分析中，很明显，可以使用在很大程度上保持活动与产品之间的因果关系的分配基础在产品之间分配前三类活动的成本。对于工厂级别的活动，很难将其分配给产品，因此建议在多个变体中选择最佳方案，将其视为成本分组并将其成本分配到与之相关的其余活动中。
正如各部分或成本中心与公司的组织结构图相关，并由一个负责其目标和成本的人员一样，成本池是较小的单位，并且与之相关。直接与活动有关。成本池用于查找相对于产品或其他成本目标的间接成本。可以说，成本中心是成本分组。相反，并非所有成本分组都构成成本中心。因此，公司成本中心的数量少于ABC模型中使用的成本分组的数量。
ABC的另一个重要贡献是它涉及活动的度量。这些活动是通过所谓的成本动因来衡量的，这些成本动因最终是成本原因或成本可变性因素。成本动因与数量无关，但有时基于与数量无关的指标来分析活动的行为和其上的成本可能更有趣。活动必须执行的次数的函数。
成本动因分为两类：第一级成本动因，用于将成本要素分配到活动集的成本动因；以及第二级成本动因，它们是通过以下活动进行分配的基础活动成本在产品之间分配。
ABC系统允许通过一个过程来确定服务或产品的成本，该过程通常包括以下阶段：
- 直接成本直接分配给产品或服务；将公司划分为责任区或责任区；确定用于加载责任区或责任区中间接成本的标准；按责任区或责任区分配间接成本。根据选定的标准。除了确定哪些是主要活动和哪些是辅助活动之外，还为每个职责领域定义系统中将要使用的活动。在与活动相对应的成本组中找到各节的成本。辅助活动到主要活动的成本选择主要活动的成本感应器计算每个感应器的成本通过第二级成本感应器将主要活动的成本分配给产品或其他成本目标。
总而言之，我们可以说ABC模型的基本目标是为产品和服务分配间接成本。为此，制定了三个主要步骤：第一个步骤包括在成本组之间分配间接成本，第二个步骤包括将成本组分配给不同的活动，第三个步骤包括活动成本的分配产品。
提出的方面使我们能够将ABC视为一种与传统系统垂直的系统，这是其固有理念的结果，并突显了管理活动而不是管理成本的必要性。传统会计系统采用的指南。
该陈述并非旨在使常规成本系统无效，而是强调基于活动的系统有时会显着提高成本信息的可靠性。根据公司的外部和内部特征，这是关于在业务信息的概念和使用中获得新方法的方法。
从这个角度来看，构思一个成本系统的问题是，它允许将每个成本概念链接到单个活动，因为决定因素消耗的是要承担的任务及其执行方式。这样可以避免将成本与构成运营最终目标的要素联系起来。这种围绕活动的定位，可以了解导致成本发生的真正原因，采取可以使公司实现竞争性成本结构的行动方案，并能够识别和消除与成本相关的成本不育或不必要的活动。
基于活动的成本核算的原理基于以下原则：活动是决定成本发生的原因，产品消耗活动，因此，ABC强调管理活动的必要性，而不是管理成本。从本质上讲，间接成本的每个组成部分都是由某种活动引起的，这就是ABC原理的原因，即每个产品都应根据其在该活动中所占的比例，按其所参与的组成部分来收费。
从这一原则出发，在ABC上进行的分析将重点放在活动上，突出了该哲学的以下特征：
- 管理成就，要做的事多于花费。这意味着需要控制活动而不是资源，以尽力满足客户的需求。他们将是真正确定我们必须执行哪些活动的人；将活动作为业务流程的组成部分而不是孤立地进行分析；消除那些不会为组织增加价值的活动，而不是改善那些真正可抑制的活动。必须在全球行动计划中制定活动框架，支持，承诺并寻求直接参与活动执行的人员的共识，因为他们是真正发现改善和差异化活动的人。维持活动开发中永久改进的目标，并假设始终存在改善活动绩效的方法。
3. ABC及其与战略成本管理的相互关系。
到目前为止，基本上已经确定了定义基于活动的成本的基本特征，但是，它与战略成本管理（GEC）方法之间的相互关系的水平已经占据一席之地，仍然有待澄清。基于1990年代大公司使用的成本系统往往被宣布为过时的事实，这种情况在1990年代进行的分析中反复出现。J. Shank和V. Govindarajan的主要传播者是他们的《战略成本管理》（1993），其中作者证明了GEC是将适当的信息与公司的战略联系起来的第一个分析方案。
为了回应解释（ABC）和GEC相互关系的假设，有必要找到GEC的概念，它的用途是在战略管理的四个阶段中的一个或多个阶段中，管理部门使用成本信息，这是业务管理中指定的，被认为是一个连续的循环过程：1）战略制定； 2）这些战略与组织的沟通； 3）开发和使用实施战略的策略； 4）制定并建立控制措施，以监控实施阶段的成功，并由此衡量实现战略目标的成功程度。
GEC的出现来自三个基本主题的组合，每个主题均选自战略管理出版物：价值链分析，战略定位分析和成本因果分析。
在对价值链及其与ABC的关系进行分析时，卢比奥·米萨斯·M（Rubio Misas M.）的一篇文章指出：经常有人说（约翰逊（Johnson），1988年）波特的工作中有活动管理的哲学。 （1985）在价值链上；对于Porter而言，公司在任何领域的价值链都定义了一组相互关联的价值创造活动，这些活动遍及从原材料供应商到成品的所有流程。最终将其交付给消费者。这里的问题是：这个概念是什么？
它涉及几件事，首先是公司的外部方法，在整个价值创造活动链中考虑每个公司，而公司只是其中的一部分，从原材料的基本组成到最终消费者。建议对公司的活动进行分析，并考虑它们各自为客户带来的附加值。
因此，根据约翰逊的理解，要想具有竞争力，公司就需要其经理们识别并消除那些不会产生价值和获利的活动，他们需要能够使他们管理活动成本的信息（Carmona，1993：p。 316）。
因此，通过将重点放在活动上的价值链概念与ABC相联系，由此可以得出结论，这是GEC方法的一部分。另一方面，可以指出的是，此概念不同于增值的概念，因为从战略的角度来看，由于开始成本分析的事实，根据标准的第二个概念开始得太晚而结束得很早。通过购买，他失去了利用与公司供应商之间的现有联系的所有机会。
如果在成本的因果关系上进行检查，则ABC和GEC的相互关系的水平将变得更加清晰，在第二方面的领域中，在这种情况下，可以接受成本是由许多因素引起或驱动的事实。 ，那些以复杂方式相互关联的。因此，了解成本行为意味着了解在给定情况下工作的成本动因集合的复杂互惠性。
此问题的特点取决于在传统管理会计中得出的分析程度，成本基本上是单个成本原因（生产量）的函数。在GEC中，生产量本身被认为无法捕获成本行为的丰富性，因此，成本原因分为两大类：结构性原因和执行的基本原因。
执行的基本原因至少包括以下内容：工作组的承诺，全面质量管理，产能利用率，工厂分配效率，产品配置以及利用与供应商之间的现有联系。和/或通过公司价值链的客户。
成本的结构性原因如下：
- 规模：在制造，研究，开发和营销资源领域的投资额扩展：垂直整合程度。横向整合与规模息息相关：经验：公司过去已经做过现在的次数；技术：公司价值链各个阶段使用的技术方法。提供给客户的产品或服务线的幅度。
最后一个方面，即作为结构变量的复杂性，已成为会计师关注的对象。在Kaplan（1987）和Cooper（1986）进行的基于活动的成本核算工作中，发现了一些复杂性作为决定成本的潜在重要性的例子。
ABC和GEC具有相互关联的层次，在这种层次上，他们将注意力放在整个价值链的不同阶段，在外部方法的特殊性下，考虑到这一概念，公司是整个价值链的不同阶段增值是一个有限的概念，根据结构性原因和成本执行，成本被认为是战略选择的功能。
通过对战略成本与管理会计范式的基本方面进行分析，可以观察到这些断裂的程度以及作为GEC一部分的ABC中涉及的基本任务。
| 管理会计范式 | 战略成本管理范式 | |
| 分析成本最有用的方法是什么？ | 基于产品，客户和功能，非常注重内部，增值是关键概念。 | 根据公司所属的整个价值链的不同阶段，对外部的关注非常明显，增值被认为是一个非常有限的概念。 |
| 成本分析的目的是什么？ | 无论策略背景如何，都可以完全实现三个目标：记录保存，异常管理和故障排除。 | 尽管这三个目标始终存在，但成本管理系统的设计在成本领先地位或产品差异化战略下，会根据公司的战略地位而发生重大变化。 |
| 我们应该如何解释成本行为？ | 成本基本上是产量的函数：可变成本，固定成本，步骤成本和组合成本。 | 成本是基于竞争的计划的战略选择和执行战略选择的管理能力的函数，基于成本的结构原因和成本执行的原因。 |
4. 最后考虑
- 基于活动的系统可以提供更清晰，更方便的框架，以获取吸收基础与成本之间更精确的因果关系。这些差异可能很大，在许多情况下，ABC的实施可以为产品线提供与传统成本系统所显示的成本明显不同的成本。可以进行成本分析的精度和灵活性方面。精确度的概念不是由详细程度来界定的，而是由公司运营代表的质量以及由此而来的代表决策所决定的。成本系统的优点在于它能够衡量整个过程中生产资源的使用情况。因此，原则上，如果事先不对系统的优缺点进行详细分析，则拒绝或接受系统是没有意义的。ABC的实施还可以使间接成本更好地分配给产品和/或服务。通过更好地控制和减少这些活动，可以提供有关公司所开展活动的更多信息，从而可以知道哪些提供增值服务，哪些不提供增值服务，从而有可能减少或消除后者，从而可以将成本与其原因相关联，更好地管理成本对ABM和ABB的技术产生了巨大的帮助，ABC在计划阶段非常有用，它提供了丰富的信息，可为诸如价格，产品推出等各种战略决策提供指导； ABC的主要局限性在于它会导致传统成本系统的充分性被抛弃。对于ABC系统，如果不需要通过各种成本资金和公共成本感应器来确定关于不同活动所共有结构的组合和分配的决策标准，则存在增加任意收费的风险。它的实现通常非常复杂且昂贵，因为有时选择活动和成本动因非常困难，如果选择了许多活动，则最大化如果选择许多活动，则为最大值如果选择许多活动，则为最大值除其他外，ABC的主要局限性在于它可能导致传统成本系统的充分性被抛弃的事实，对于ABC系统，如果不需要关于以下方面的决定标准，则存在增加任意收费的风险。通过各种成本基金和共同的成本动因来组合和分配不同活动所共有的结构。它的实现通常非常复杂且昂贵，因为有时选择活动和成本动因非常困难，如果选择了许多活动，则最大化除其他外，ABC的主要局限性在于它可能导致传统成本系统的充分性被抛弃的事实，对于ABC系统，如果不需要关于以下方面的决定标准，则存在增加任意收费的风险。通过各种成本基金和共同的成本动因来组合和分配不同活动所共有的结构。它的实现通常非常复杂且昂贵，因为有时选择活动和成本动因非常困难，如果选择了许多活动，则最大化对于ABC系统，如果不需要通过各种成本资金和共同的成本动因来决定针对不同活动所共有的结构的组合和分配的决策标准，则存在增加任意估算的风险。它的实现通常非常复杂且昂贵，因为有时选择活动和成本动因非常困难，如果选择了许多活动，则最大化对于ABC系统，如果不需要通过各种成本资金和共同的成本动因来决定针对不同活动所共有的结构的组合和分配的决策标准，则存在增加任意估算的风险。它的实现通常非常复杂且昂贵，因为有时选择活动和成本动因非常困难，如果选择了许多活动，则最大化如果选择许多活动，则为最大值如果选择许多活动，则为最大值
基于活动的成本系统（ABC）
第二阶段系统是以下问题的答案：组织如何分配成本以能够执行财务报告和控制部门成本？另一方面，ABC系统提出了不同的问题：组织中进行哪些活动；执行活动需要多少费用；为什么组织需要进行活动和业务流程；每项活动需要多少部分或数量？产品，服务和客户？ABC模型是基于活动的组织成本和获利能力的经济地图。
传统系统没有考虑改变公司的成本结构。由于存在更多的产品，更多的客户和更多的分销渠道，运营成本变得越来越重要，与此同时，分配成本也面临更大的困难。这意味着必须采用成本系统来伴随这种发展。传统的成本系统指示发生支出的位置，而ABC系统则指示支出的活动和产生活动的源（成本触发因素）。
ABC是一种成本方法，可利用可用的财务和运营信息，并通过活动模型将其可视化，从而可以根据公司必须做出的决定来分析业务的多种愿景。通过两阶段的映射过程，将部门的总成本分配给活动，然后分配给成本对象（产品，客户等）。
我们如何处理ABC系统产生的信息？
获得对管理有用的信息并不能使公司成功，而是基于这些信息的决策才有所作为。从这个意义上讲，可以针对多个方面做出决定，下面我们介绍一些我们认为可能最重要的影响。
客户决定
在这种情况下，与产品相同的考虑是有效的，能够获得每种类型客户的盈利能力。ABC有助于了解损失的源头，对活动的分析揭示了每个客户面临的问题的性质以及采取行动解决此问题的机会。在客户分析中，我们必须格外小心，因为它们是公司生存的主要对象，因此可以将它们分类为：
>>有利可图的客户：
我们业务的核心和首要保留目标。
>>战略客户：
他们的利润不是很高，但是增长潜力很大。与其保留它，不如将重点放在实际增长上，例如使用交叉销售。
>>无利可图的客户（零以下）：
可能永远不会产生足够利润来证明为服务他们而进行投资的客户。
产品决策
使用ABC系统，可以通过单个产品获得获利能力，并以此方式确定公司所赚取的产品以及销售价格未涵盖制造和营销成本的产品。与传统系统不同，基于活动的成本核算允许将间接成本适当分配给产品和客户，从而确定具有更复杂操作的产品。
另一个要素是，我们完全了解产品成本是如何构成的（按活动），这使该分析成为关注降低成本工作的另一个重要要素。
活动合理化决策
使用ABC系统可以确定消耗组织内资源最多的活动（通常，活动的20％消耗的资源超过80％）。反过来，可以通过使用属性来对活动进行分类，这些属性包括：客户感知到但客户感知不到的活动，分包商（如果进行该活动是为了预防，检测或纠正质量问题等）。这些分析使我们可以集中精力降低成本。
流程重新设计决策
业务流程的成本计算可以确定流程再造的机会，并可以进行内部基准测试以识别组织内的最佳实践。
与供应商有关的决定
采购部门将根据他们为要购买的投入品而获得的价格进行评估，而与购买相关的活动成本无关。但是，最好的供应商是能够以最低成本而不是最低价格交付的供应商，采购价格仅是采购物料总成本的一个组成部分。只有ABC系统才能使公司确定与单个供应商合作的总成本。
结论
基于活动的成本是一个非常有用的工具，可以帮助我们确定成本并将其分配给项目中执行的每个任务，这种成本方法将使我们能够更好地控制为项目执行的成本。项目的成就，以便我们可以更轻松地确定那些对项目总成本造成重大负担的活动，并验证此信息的有效性。
______________
然后，顾问卡洛斯·卡斯蒂利亚·弗洛里安（Carlos CastillaFlorián）通过一个实例说明了基于活动的成本系统（ABC）的实用方法，该示例说明了该方法的应用方式及其好处。（2个视频-20分钟）
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